人力资源知识_非人力资源经理的人力资源管理教材

非人力资源经理的人力资源管理 主讲 张立言 直线经理与HR 识人与选人 员工辅导 员工激励与留人 课程目的 改变心智模式 劳心者治人 劳力者治于人 人力资源管理的本质 把人当做资源 关注焦点是人 员工的绩效与领导的绩效模式不同 员工生活在昨天80 20 40 60 20 80领导生活在未来领导都是 琢磨人的人 心智模式和能力哪个更重要 庸人领导 心智模式的三个境界 勇 智 仁 两句不同的话琢磨人的人不怕人 关注人带来团队绩效 中国的 庸人领导 团队现在的绩效与未来的绩效关注人的人研究人研究人的人 不怕人 DaveUlrich HumanResourceChampions 1997 人力资源管理顾问MICHIGAN商学院教授为财富前200强中的半数做过咨询出版书籍 HumanResourceChampions TheNextAgendaforAddingValueandDeliveringResults HarvardBusinessPress Tomorrow s HR ManagementHRScorecard LinkingPeople Strategy andPerformance 前瞻性的工作带来绩效 爱心基金的建立世界杯调整时间文体活动 各类激励关注人与关注事 富士康 救火 的本质 13连跳对鸿海集团的股票影响 不可能送到每个员工的心上 成都富士康千人宿舍骚乱 夜间搜盗 郑州富士康三 四千工人罢工 质量要求高 太原富士康千人罢工 加薪不公 当代管理者面临的困惑 雇用不适合岗位要求的员工人员流动率高员工工作积极性不高员工感到薪酬的不公平缺乏系统有效的培训而影响效率劳资纠纷 劳资矛盾业绩评估的不合理员工工作压力过重 研究人的人 不怕人 养狗与怕狗管理技巧的培训与心智模式的改变宋江与李逵人力资源管理的专业与应用 管理者追求 绩效 的条件 心智模式的改变对员工的专业认识 庖丁与有缝牛 相关的方法和技巧 每名管理者都是 HR经理 总经理是最大的HR经理每个管理者都关注绩效HR部门是专业咨询与指导 战略合作伙伴 人 岗 绩效 直线经理与HR 识人与选人 员工辅导 员工激励与留人 人力资源要素 K Knowledge 知识分析 理解 创新S Skill 能力实际工作技能 经验 产出绩效 游泳教练 A Attitude 态度动机 素质 性格P Personality 个人条件 慧聪网 形象 身体 天赋 特异功能 人力资源要素之间的区别 技能 能够做 直接产出绩效结果知识 知道做 是技能的前提 知识分子 辩论 评价能力 知识必须与实际相结合 丛林法则 态度是 隐形的 GE的德 页面标题 微软雅黑32号 正文 微软雅黑18 20号 现代人力资源思维 人力资源的比较优势 石头 铁 铜 金 君子做君子事情 小人做小人事情 逸马 扬长避短与取长补短 两个员工 特点 缺点与优点 查厂 龙永图选秘书 龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书 当龙永图选该人当秘书时 全场哗然 因为这个人根本不适合当秘书 在众人眼中 秘书都是勤勤恳恳 少言少语 做事谨慎 对领导体贴入微 但是龙永图选的这位秘书 处事完全不一样 他是一个大大咧咧的人 从来不会照顾人 每次龙永图和他出国 都是龙永图走到他房间里说 请你起来 到点了 对于日程安排 他有时甚至不如龙永图清楚 原来9点的活动 他却说9 30 经过核查 十有九次他是错的 但为什么龙永图会选他当秘书呢 因为 当时是谈判最关键的时候 由于压力大 龙永图的脾气也不小 有时候和外国人拍桌子 回来以后一句话也不说 其他人都不愿自讨没趣到他房间里来 惟有那位秘书 每次不敲门就大大咧咧走进来 坐下后翘起腿 说他今天听到什么了 还说龙永图某句话讲得不一定对等等 而且他从来不叫龙部长 都是 老龙 或者是 永图 他还经常出一些馊主意 被龙永图骂得一塌糊涂 但他最大的优点就是无论怎么骂 5分钟以后又回来了 哎呀 永图 你刚才那个说法不太对 这个秘书是个学者型的人物 他对很多事情不敏感 人家对他的批评他也不敏感 但是他是世贸专家 他对世贸问题简直像着迷一样 所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下 在龙永图当时难以听到不同声音的情况下 有这样的秘书对龙永图来说显得分外重要 世贸谈判成功以后 龙永图的脾气好多了 大大咧咧的秘书已不再适合龙永图的 胃口 于是龙永图把他送走了 智者取其谋 愚者取其力 勇者取其威 怯者取其慎 无智 愚 勇 怯者 兼而用之 唐太宗李世民 做伯乐 很难 艾森豪威尔说 人才能用不好用 奴才好用不能用 忠臣关注事 宠臣关注人领导情商越低 忠臣越多还是越少 古代的忠臣的下场选人中的道 法 术 员工招聘流程 软性的素质如何面试 西南航空的 生东击西 素质只有接纳 才能够了解软性的素质需要 行为化 开车 与 懒惰 页面标题 微软雅黑32号 正文 微软雅黑18 20号 过去的行为是未来行为的最好预言 什么是结构化面试 结构化面试 也称标准化面试 是相对于传统的经验型面试而言的 是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问 并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式 招聘面试的 七宗罪 仓促上阵单刀直入发问不专业对应聘者不尊重举止随意喧宾夺主草草收尾 面试需要灵活运用各种问题 封闭式问题 封闭式问题指事先设计好的备选答案 受访者问题的回答被限制在被选答案中 即他们主要是从备选答案中挑选自己认同的答案开放式问题 开放式问题就像问答题一样 不是一两个词就可以回答的 这种问题需要解释和说明 同时向对方表示你对他们说的话很感兴趣 还想了解更多的内容 假设式问题 在假定的情况下 给对方一个已知的背景 使其进行开放式回答举例式问题 需要对方通过描述层次做过的具体例子进行回答的开放式问题 通常与封闭式问题综合使用 问题区分 你家在哪里 如果你面对这个环境 将采取什么措施 他是在什么背景下做出这个决定的 你以前工作中是否出现过类似问题 请举例说明你认为这两个人有哪些共同点 你以前的公司管理体系完善 团队管理应该很轻松吧你是否在意他说的话 你如何能够承担这样的销售任务 你觉得你以前团队成员都非常支持你 这样的问话有效吗 页面标题 微软雅黑32号 正文 微软雅黑18 20号 STAR面试方式 目标 任务Target Task 行动Action 结果Result 情景Situation 直线经理与HR 识人与选人 员工辅导 员工激励与留人 员工辅导 全过程绩效 现在 将来师傅与徒弟员工辅导包括绩效的各个环节要素互动问题 哪些活动属于员工辅导 茫 盲 什么是 原生态领导 原生态领导 是随意性领导每个人都有优点和缺点 没有约束就不能达到即定的目标 原生态领导 可导致 三MANG 现象 有效辅导需要工具 什么是 本质化 人对人直接干预的结果管理者的首要角色是 小木匠 员工主动与被动的区别 表现形式男女恋爱成功几率国民党与共产党的区别 页面标题 微软雅黑32号 正文 微软雅黑18 20号 页面标题 微软雅黑32号 正文 微软雅黑18 20号 工作与关系的区别 静态的 标准的 工作 动态的 创新的 关系 短期的 局部的 长期的 系统的 倾向于制度的 倾向于艺术的 倾向于方法 倾向于意愿 我会规范流程来帮助部门顺利运转 我会给高绩效的员工兑现金钱奖励 我会给员工描述完整 清晰的工作结果 我会关心员工未来的成长 我会不断将经验固化为标准和规则 当我与他人产生严重的分歧时 我不会强硬坚持自己的立场 我会对新的方法加以合理的限制 我会很快发现下属工作中的问题 我会使员工对企业未来的发展充满希望10 我会寻找新的产品或服务机会 员工辅导需要影响力 使其他人能够按照你的意图 进行行动的能力 小李是设备部的一名年轻的工程师 性格内向 不擅长表达 很喜欢钻研新鲜事物 最近 公司要在外地对一批非常重要的新设备进行检测工作 部门人手短缺 只有小李可以调动 但不凑巧 小李的父亲生病住院 需要有人照顾 员工辅导要解决的问题 面试可以解决哪些问题辅导的重点是具体事情上的 亮剑 辅导的形式是多样的有效辅导的标准是积极主动接受你的建议和指导可以是一对人或一对多 员工辅导需要 正能量 能力 意愿 影响人的意愿要素 人的从众心理 正忙与正等待 小的承诺到大的承诺 捐款 曹求情 订饭局 小定单大 认同与影响 骗子的 好 SPIN情感帐户与互惠原则 改变哪个更困难 员工主动与被动恋爱与激将法七擒孟获影响力的基础不同 页面标题 微软雅黑32号 正文 微软雅黑18 20号 页面标题 微软雅黑32号 正文 微软雅黑18 20号 页面标题 微软雅黑32号 正文 微软雅黑18 20号 页面标题 微软雅黑32号 正文 微软雅黑18 20号 对员工不能 一视同仁 辅导需要与员工达成共识 开放区域OPEN 隐秘区域HIDDEN 盲目区域BLIND 未知区域UNKNOW 他人知道 自己知道 自己不知道 苹果快乐分享 小王和小张是同一年毕业的大学生 同在一个公司的采购部 有一天 部门主管和两个人说 今天市场上不知道有什么水果卖 还没等主管说完 小张马上说 我知道 我知道 就跑出去了 小王沉思了一下 也出去了 很快 小张就气喘吁吁地跑回来 说 现在市场上有苹果 梨和香蕉 主管问 哪种水果质量好一些啊 小张说 我再去看一下 于是又跑出去了 不一会 小张又回来了 说 苹果很大 颜色也很好看 主管问 价格怎么样啊 小张挠挠头 说 我再去看一下 这个时候 小王回来了 主管叫住了小张 小王汇报说 现在市场上有苹果 梨和香蕉 相比较而言 苹果的质量很好 而且价格又不贵 而且我和果农商量了 如果批量买入 价格还可以优惠 我已经把果农带过来了 您可以直接跟他讨价还价 我知道 我不知道 事前辅导要点 审视目的制定目标形成行动草案行动草案评估落实行动方案 行动草案评估 美味的果实 易采的野花 累人的健身房 无味的鸡肋 事前计划安排 发现员工能力与意愿的问题根据不同员工进行相应安排先解决 心情 后解决 事情 事中辅导的纠偏 上级部署与实际执行的偏差偏差是如何产生的如何有效地纠正偏差有效结果的标准是什么 绩效管理过程中纠偏原则 明确性 Specific 授权目标坚定不动摇可衡量性 Measurable 量化易于考核 可达到性 Attainable 未知资源 提示 实际性 Realistic 牢牢把控 风险点 时限性 Timed 时间压力不可少 事后绩效改进面谈 市场部老王是部门资格最老的员工 对他的绩效考核每次都让部门陈经理犯难 老王确实很敬业 经常加班 但工作技能欠缺一些 业绩指标没完成 而且排在部门倒数 评级为差 陈经理想好了 人力资源部的李经理是老王的朋友 他决定先不告诉老王考核等级 让李经理先和老王谈一次 看看老王的反应再说 绩效面谈的步骤 建立和谐提出开放式问题 寻求未知信息客观描述事实 阐明事实会带来的影响获得员工的认同共同寻求问题解决办法确认完全理解和接受后续跟踪 最难进行辅导的内容 什么导致 上下不同欲 5S活动给我们的启示什么是责任心 无形化为有形的正能力领导对员工的影响 多字 如何判断绩效 领导的示范效应 直线经理与HR 识人与选人 员工辅导 员工激励与留人 需求 动机 行为 需求满足 新的需求 激励的心理学基础 员工激励的关键 先要后到先激后励先制度后艺术先差异后公平 物流部经理与老板签定绩效合约 考核的是运输成本 由1000元 吨 百公里降到950元 吨 百公里 达成了可以兑现奖金 否则没有 一天 北京的顾客对销售部说 现在就要3吨货 不讲价 上午发传真确认 下午就打款 但是要求下午就发货 销售部非常高兴 说我们有自己的车队 但是到物流部 物流部经理说不行 现在只有10吨卡车 3吨卡车已经派出去了 物流部经理抱怨说昨天晚上还与销售部进行了沟通 说没有货要运输 现在又说有 销售部门做事情太没有系统性和计划性了 销售部经理找到老总说理 老板当然知道怎么回事 立即拍板说 这个事情我签字 不纳入到你们物流部的年终考评当中 物流部经理同意运输 员工激励的目的是保证整体利益 共享目标的设计部门之间的 挂靠 企业的绩效只有一个 事业本部投资资本回报率 各事业部息税前利润 各事业部平均占用营运资本 笔记本事业部息税前利润 其它事业部息税前利润 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 X X 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 笔记本事业部流动资金 其它事业部流动资金 事业本部固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 首先了解自我部门的 长短 哪些是企业的 短板 哪些是企业的 长板 战略性的目标应该是一个 范围 有效的激励来自于扎实的基础 工作分析 工作分解工作评价先内部公平 再外部公平 互动练习 每个组选择任一岗位的任一职责按照四步法提取考核指标要求发散思维 尽量多的提取按照规定要求格式完成 Maslow需求层次理论 Maslow理论在管理上的运用 赞赏 赞赏的4S原则真诚大方 Sincere 具体明确 Specific 有鼓舞性 Stimulating 适当公开 StateOpenly 赞赏别人每一次的进步 外部激励的作用 肯定结果明确方向增强信心激发潜能 人们更需要自我激励 激励是一种自我感受年轻厂长与老科长皇帝的感受与驾驶新手上路搭台者 唱戏者 授权与委派 自我效能 能够体现自己的能力 尤其面对具有挑战性的工作自我决定 自己可以做决策 不是一味地被动接受个人结果 个人可以感受到自己工作的结果 以及所获得的回报意义与信任感 感觉工作是对自己有利的 而不是政治手腕或陷阱 授权的九大误区 不信任员工害怕失去对任务的控制过高估计自己重要性以为自己可以做得比别人好害怕削弱自己的职权害怕失去荣誉授权会降低灵活性他们已经够忙的了他们不了解