kpi绩效指标_绩效指标设计实战教材

七步成诗 绩效指标设计实战Beta 新 游戏 判断力 红点在哪里 A 靠近三角形的顶端B 靠近三角形的底端C 在顶端和底端的正中央 启示 主观判断容易出现偏差借助工具可提高效率 我们一起来做个小测试 M先生要去找她的爱人F 但必须要经过L W的家 当经过L的家借道时 L向M先生表白 说她非常喜欢M 希望M能留下来她 但如果想过去也可以 今天晚上你必须留下来陪我 M万般为难 甚至想退回去 可最后无计可施只有在L家过了一夜 第二天他走出L的家门后觉得自己已经无颜再见F 所以他找到了W 把事情告诉了W 希望W能收留他 和他在一起 W说我看不起你这样没有原则 我不能和你在一起 你走吧 最后M怀着忐忑不安的心情来到了F家 他觉得自己良心过不去 即使F不要他他也要和F坦诚相对 见了F面之后 他把在L家发生的事告诉了她 结果F原谅了M 她说虽然你做了对不起我的事 但你也是为了来找我 被逼无奈 我原谅你 我们重新在一起吧 问题 对于F L M W四个人你最喜欢谁 最不喜欢谁请告诉我你选择的理由 通过本次培训 你可以 掌握指标设计方法对指标的设计有一个整体认识能够设计规范 实用的指标经理 主管 能够指导下属设计指标 未来期望 促进目标达成更加明确阶段工作目标通过指标客观衡量目标达成通过指标牵引 促进目标达成通过指标分解 使团队协作更加有效 高效 案例 汽车销售 Tom打算把自己的汽车卖掉 以下是他的准备工作清单 请问应该如何考核他的工作 1 Fixholeinroof修理车顶的破洞2 Getnewfloormats买新的车内地毯3 Writenewspaperad写报纸广告稿4 Getnewoverheadlight买新的顶灯5 Fixthedents修理车身凹陷处6 Getrustspotspaintedover把锈斑喷漆7 Makesignforrearwindow写後窗售车广告8 Writeannouncementforbulletinboard写公告板的售车海报9 Vacuuminterior将车内吸尘 讨论 如何制定指标 假如我们将工作分组整理 9 整理后的工作列表 案例启示 假如9项工作间没有任何逻辑关系 或者Tom还做了其他很多很多工作呢 Tom很勤快 但是你不知道在忙什么 Tom很有能力 但是你不知道他能干成什么 管理思路的转变 事务管理 绩效管理更加注重效果 以绩效为导向强调过程的辅导 而非过程的干预 强制注重团队协作 知道干什么 知道为什么干充分授权 激发每个人的才能 七步成诗指标速成 确定目标关键措施穷举指标指标筛选分配权重指标量化设定规则 Step1 确定目标 没有目标 或者目标不明确 指标就是虚设指标是用来衡量目标的达成情况的指标是牵引日常工作向目标倾斜的 例 目标 年度内实现毛利额100万指标 毛利额完成率 衡量作用 客户增长率 牵引作用 费用控制率 牵引作用 如何确定目标 关于目标的确定 建议学习 目标管理 要有全局观念 目标分解 目标分解示例 目标 愿望 Step2 找出关键措施 关键措施是达成目标的充分 必要条件关键措施要尽量简捷 善用逻辑树 逻辑树的3种形式 推论式的逻辑树举例 假设为主的逻辑树举例 问题图式的逻辑树实例 注重团队协作 不要低估团队协作 合作的力量与价值 头脑风暴法 就是不错的选择 关键措施示例 Step3 穷举指标 针对每一项关键措施 分别罗列指标逻辑树的方法依然有效发挥头脑风暴的作用从多种角度出发穷举指标BSC立体平衡思路结果与过程的平衡个体与团体的平衡短期与长期的平衡KPI价值树岗位说明书防范性指标 扣分 穷举指标示例 通过岗位职责列举指标 游戏 迷失森林 游戏说明 假如你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事 这时你必须跳伞 在你跳伞之前 你可以从飞机上带走5样随身物品以便求生 而飞机上有14样物品 这时你必须为生存作出一些决定 虽然总部已经启动救援计划 启示 关键在于确定选择的标准 Step4 指标筛选 理想的指标单个指标质量 SMART原则多个指标 合理组合原则 形成指标体系指标总体数量 适中原则实用原则 可行性 可操作性指标的个性化不同阶段 不同人 要选择不同的指标误区 将平时管不了的事情统统纳入指标考核 比如缺勤 不及时参加会议 协调性差 指标不是管理的唯一手段 理想的指标 单个指标 向SMART原则靠拢Specific具体的 目标必须尽可能具体 Measurable可衡量的 目标达到与否要有清楚并且可衡量 Attainable可达到的 设定的目标必须是通过努力可达到 Relevant 相关的 尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性 Time bound 以时间为基础的 必须定义清楚实现目标具体时间 SMART练习 理想的指标 2 多个指标 合理组合 形成指标体系覆盖完整 多纬度设定指标 达到预期评估目的例如 利用BSC的4个纬度的指标组合 可以达到平衡效果利用定性与定量组合 比如阶段业绩 能力与素质 态度3个层次 可以全面提升员工综合能力和素质通过组合 可以有效考量一项工作 或有效牵引一项工作互补 指标之间相互补充 不重复 共同支撑统一的目标平衡 避免平均 防止头重脚轻 指标组合示例 理想的指标 3 指标总体数量 适中原则太多 则无法执行 没有重点 力量分散太少 则无法达到绩效的要求 参考80 20原则指标数量有一个 变 的过程在绩效管理实施初期 指标往往会比较多 随着绩效管理的不断规范 指标数量则会逐渐减少 指标的质量会逐渐提高 一般 成熟的绩效管理 指标的数量大多在10个左右 KPI业绩指标 行为规范指标 风险规避指标 数量举例 以下公司指标均有专业咨询公司提供设计 SINA公司只设定7个指标 2个管理 行为指标 5个业务 业绩指标KONKA公司 岗位KPI指标一般在3 5个 理想的指标 4 可行性 可操作性 指标为工作目标服务 衡量目标 牵引行为 对价值的驱动力上下级沟通达成一致认同 思想决定行动指标要有针对性的 有意识的提高 短板 循环改善阶段性 分步骤推进 每阶段有不同的考核重点可控制 公正 公平 指标筛选方法 逻辑树 关键措施 指标1 指标2 指标3 指标4 指标筛选示例 Step5 指标权重设置 一般原则 1 所有关键绩效指标的权重之和为100 2 单个指标的权重最小不能小于5 3 各指标的权重比例应呈现一定的差异性 避免出现平均分配权重比例的状况 根据工作性质和内容而调整 财务指标 其他指标 简易操作步骤 分类按照职能工作模块 BSC四个纬度等等分类 排序按照重要程度依次分为 非常重要 重要 一般 不重要不同指标分类 以及同一类别内各指标按照上述顺序排序评分按照非常重要 4分 重要 3分 一般 2分 不重要 1分 的规则给各类别 指标打分 计算权重类别权重 类别分 所有类别分的总和 100 指标权重 指标分 同类别指标分的总和 所在类别权重 100 调整 指标权重设置示例 Step6 指标量化 量化的本质寻求一种客观评价的规则 达成共识如果某项工作无法量化 就没办法评估 就无法科学管理 量化的因素质量出错率 达标率 合格率是否符合某项标准 比如ISO9000 6 满意度时间提前 延迟天数 小时 分钟 效率完成率 达成率 费用控制率定性评估通过等级量化 优 良 中 差 关于等级划分 要给出一定的标准 Step7 评分规则 线性公式R S P T例 目标值90 实际完成85 满分8分 得分 8 85 90 7 6分区间分段D1 P D2 S1分 D2 P D3 S2分 D3 P D4 S3分 定性分类优 4 良 3 中 2 差 1 T 优 4 R S P T 例 目标值 优 实际完成良 满分8分 得分 8 3 4 6分加减法格式一般是 如果 就扣 加 分 一般会设置上下限 下限 比如扣完为止 最多扣10分 上限 比如 最多加5分 混合法即 在同一个指标 混合使用以上几种方法 符号注释 P 指标完成值 R 得分 S 指标满分值 T 指标的目标值 D 区间 指标量化与评分示例 完美 是一种追求 常见问题讨论 考核分数高就代表业绩好吗 指标的考核是抽样考察 就像我们在学校里考试一样 如果指标的选取不科学 则很难全面衡量业绩的优劣 所以 在绩效管理还不成熟的阶段 考核分数可以作为业绩衡量的部分参考依据 指标和工作计划的关系 指标是衡量目标的达成情况 而不是目标完成的充分 必要条件 计划则是为了达成目标的具体实施步骤和实施方法 是目标达成的必要条件 指标的数据来源如果涉及多个部门怎么办 很多工作的完成往往需要几个部门的共同努力合作 这类工作的衡量指标也往往牵扯到多个部门 相关数据就需要多个部门协作提供 对于事务性工作岗位 日常工作繁杂 指标怎么设定 针对每阶段重要任务设定指标 或者 就是参考绩效影响因素 重点针对 短板 设定指标 如果繁杂事情非常多 可以在考核阶段末 针对