从乔家大院看企业治理之人才激励战略.doc

从乔家大院看企业治理中的人才激励战略曾经在全国各地热播的乔家大院，让学管理的或是做管理的人精神为之一振 许多今天被视为企业改革中的重点、难点问题，在明清年代数百年间，在我们中国山西这块大地上，曾经得到广泛的实践和应用。从乔家大院我们看到了中国传统文化的精髓和荣耀被淋漓尽致地融入到管理当中去。其实，博大精深的管理文化的源头就在我们中国人手里。我们不应只是一味吹捧西方的教科书，而是应该把我们宝贵的传统管理文化的精髓发扬光大。在乔家大院中，我们看到权责明确的两权分离的管理结构，看到对人力资本的认可和实践（人力股），尽管这些还远谈不上完善，但在基本方法和思路上，与我们今天从西方引进的人力资源管理思想颇多契合。 以下谨以乔家大院中乔致庸“用（人）才管（人）才”为例，探讨乔家的激励战略对现代人力资源管理的启示。 一 不拘一格降人才乔致庸的用人原则 在用人之前，首先要选人找正确的人做正确的事。按现在的录用标准，第一关自然是硬件关。所谓的硬件，指的是员工的学历、工作经验等等。但乔致庸并非囿于这些硬件的束缚，而是不拘一格用人才。给一些的确有真才实学的人以一展抱负的机会，不论他的出身地位，只要确定是人才，只要把人留下来，就一定重用，这就是乔致庸的胆识。 乔家包头“复字号”生意起死回生之后，其中一个最能干的“跑街”（相当于今天企业的基层业务代表）的伙计马荀向乔致庸提出辞号。乔致庸十分欣赏马荀的能力，便问这位能干的伙计为什么要走，得到的解释说这是惯例，徒弟满师后都要离开，因为别处给的薪金更高。乔致庸又纳闷掌柜的为什么没人辞号，回答是掌柜的在生意里顶着一份身股，不但平日里拿薪金，到了四年账期还可以领一份红利。乔致庸问马荀，若他是“复字号”的大掌柜，这生意该怎么做？马荀就说自己若是大掌柜，要把生意做出包头，做到蒙古大草原上去，用内地布匹、铁器还有日用品和草原上的牛马做交易，这样既能使牧民得到便利，也能使内地得到蒙古的牛马与皮张。乔致庸大为震撼，对马荀非常信服。然后，他大刀阔斧地重修店规，同时聘请马荀接任大掌柜，鼓励他将“复字号”的生意做到蒙古大草原上去。这件事震动了“复字号”内外，也震动了整个包头商界。28岁的马荀深为乔致庸的知遇之恩所感动，上任之始着手整顿各号，清除害群之马，带领乔家“复字号”进军蒙古大草。历史上真正的马荀几乎是个文盲，自己的名字都写不好。商号能写会算的人有的是，一般不会让一个文盲管一个大商号，但乔致庸却不拘一格用人才，打破常规，把马荀直接从伙计“提拔”成大掌柜（后来又给了一定股份之后就相当于今天很多企业的总经理）。古人云：士为知己者死。知遇之恩，涌泉相报。马荀最终不负所托，把“复字号”发扬光大。 从这件事，可以推导出乔致庸值得我们学习的用人之道：第一，乔致庸平时对员工基本上还是比较关注的，对表现出色的员工也早有了解。否则，乔老板只是单纯地听马荀在异想天开地描绘战略构想便能破格提拔其为总经理便会显得非常滑稽。第二，最基层的业务员来辞职，乔致庸作为日理万机的最高领导，他完全可以不管而是推给其他人例行公事地做个“离职访谈”。但乔老板能非常冷静地听取来自基层的最真实心声。否则，即便是马荀再敢于直言，如果遇到一个暴躁的老板，也肯定不会如此认真地听马荀胡言乱语的。第三，在员工面前，乔致庸展现出了他作为一个大老板非常平和的一面。试想如果乔老板问完辞职原因之后很“官腔”地打发马荀说“这件事我知道了，你先下去罢”。那么下面也就没戏了。?直接从最基层破格提拔一个优秀业务员上来，此举给公司所有员工的公平晋升起到了非常宝贵的正面示范作用。这样的晋升激励机制，怎能不极大地发挥优秀员工的潜力呢？ 千里马长有，伯乐不常有，乔致庸就是出色的伯乐。他看中了赶着毛驴卖花生米的落魄秀才孙茂才, 高薪聘请, 以上宾待之，并且在很多时候都听得进去这个怪人的逆耳忠言。孙茂才其实就是今天的职业经理人，工作职责就是制定市场拓展计划和安度危机的方案。乔致庸前期的成功很大归功于足智多谋，深谋远虑的孙茂才。直到后期，孙茂才的金钱欲望日益膨胀，与“董事长”乔致庸的分歧越加激烈孙茂才的目标就是做生意赚钱，而乔致庸向往的却是做大事，做对国家有利对百姓有利的事，乔致庸才把他驱逐出门的。企业用人，能够长久任用的一定是德为先之人，而有才无德之人也能为企业做出很大贡献，但是需要限制任用。乔致庸以虚怀若谷之心不惜重金任用孙茂才，就是用其所长，在关键时期完成其阶段性的使命。 西方人力资源管理提倡的“以人为本”就是关心、尊重每一个人。乔致庸用人管人的核心就是“以人为本”，善于挖掘人才，培养他的员工具备优秀的素质。他让人才各尽其能，不问出处，真正激发了员工的潜能。 二 信任与肯定财东和掌柜权责分离 一般人都以为，所有权与经营权分离、权责明确的企业治理结构来自西方发达国家，是现代企业的重要标志。其实，在明清时代的山西商人就普遍采用了这种方法，尽管在细节和具体操作方法上稍有差异，但他们共同的特点就是“两权严格分离，权责高度明确”。 乔致庸欲聘请潘为严当大掌柜，不料招到拒绝，理由是：乔致庸这些年来走南闯北，实际上既是东家又是真正的大掌柜，而潘为严自己也是满怀理想一身傲骨，不能完全听命于东家而无自主权,他要的是老板的绝对授权。乔致庸于是全权放手将票号经营交由潘为严掌管，自己不再过问，只等四年一个帐期听大掌柜的汇报。面对乔致庸这位老板如此的诚恳和信任，潘为严又怎么会不去努力回报他呢？几十年后，潘为严终于帮助乔致庸完成了汇通天下的心愿。当今企业所有权和经营权分离、战略决策和执行分离做法居然在清末的晋商中发挥的淋漓尽致。 一但乔老板选准了人，便对其大胆放权，给予绝对的经营自主权。这个做法使当掌柜的在一个帐期内能从容调度人财物，无拘无束地发挥自个人才能。掌柜在商号里是绝对的权威，每年底汇集营业报表，造具账册，向财东（即老板乔致庸）汇报一次，这时财东对掌柜的经营策略只有建议权，没有决策权。此外，老板连举荐人的权利也没有。在乔家“大德通”商号的规矩里面有这样一条：“各连号不准东家举荐人位，如实在有情面难推者，准其往别号转推。” 我们向乔致庸学习不等于生搬硬套他的两权分离制，而是要取其精华，是学习其有效发挥职业经理人能力的先进性。每个老板都希望通过最少的付出取得最大的收获。如何才能最大限度地提高员工的积极性和创造性呢？答案不是高薪，因为你付得起高薪，别人也有可能支付更高的薪酬。独立经营管理权及绝对的信任是最大限度发挥经理人作用的基本前提。如果说乔致庸善于发现人才，那么他更懂得爱惜人才。他营造了一个宽松和谐的工作环境来栓住员工的心，他用诚恳和信任激励着一个个帮助乔家票号业发展的传奇人物。员工原本积极性不高，不是领导者的责任，但缺乏有效的机制去激发和提高员工的积极性就是领导者的责任了。有效的管理，大胆的授权，良好的沟通以及充分的信任，这些就是乔致庸激励人才的战略精髓。 三 顶身股封建时代最先进的物质激励 一般认为，职工持股制度最早起源于美国。1958年美国经济学家路易斯凯尔索提出了扩大资本所有权思想，1974年美国国会通过美国职工退休收入保障法案做出了法律规定。其实早在19世纪20年代，我国就已初步形成较为完善的股权激励制度。晋商们的商号与票号，其实已经可以看到现代企业的影子。在了解马荀要辞号的原因后，乔致庸为了激励员工们好好干活，给商号里所有学徒期满出师的伙计每人顶一厘的身股，并随着年限而增加。这样一来，每到年底，伙计就可以领几十两甚至几百两银子的红利。从雇工变成了“小股东”，年底有分红，典型的“股权激励”。 “顶身股”其实是晋商在几百年的经商过程中摸索并不断完善的一套行之有效的方法。商号招学徒，合格通过四年试用期后正式录用。再经过几年的考核，在思想和业务等方面表现良好的才能享有“顶身股” ；快者一两年，慢的可能十几年都不能顶股。从1厘至10厘有10个等级，从1厘半至9厘半有9个等级，一共有19个等级，这对于已有身股和没有顶上身股的员工来说，都具有极大的吸引力和诱惑力，员工为了登高位、多顶股份，无不努力工作。可见，当时晋商的“股权激励”是根据员工的品质、能力和绩效来决定的。顶身股制的应用，对于晋商的发展壮大起到了积极的作用，归纳有四： 首先，它刺激了商号中经理们的经营管理积极性。其次，它刺激了商号中普通职员的能动性与竞争心。其三，它刺激了未顶身股者的劳动积极性。其四，它刺激了商号的身体力行，巨增了财东的利润。 剧中，乔致庸新任命的大掌柜马荀宣布:“今后凡是在乔家复字号效力30年以上的掌柜，一律保留身股养老。”这等于给留任掌柜吃了颗定心丸，只要干得好且能留下来，乔家就能养活他们一辈子。有这样的长期激励和保障机制，他们能不为商号殚精竭虑、创造最佳效益吗?有远见的老板一定会懂得奖勤惩懒，决不会搞大锅饭。给员工股份比涨工资更具激励性，因为股份是有风险的玩意。给员工股份意味着将员工利益与企业盈亏挂上了钩，让员工替老板承担了部分经营风险。 我们在设计激励制度时，不仅要积极学习国外先进理论，更要法先人之法，从我国的辉煌历史中寻求经验。不管是以前的员工持股、管理层持股，还是现在的股权激励、可限制性股票等等，只是在形式上或实施方式上不一样，但目标是一样的，都是为了将对员工的业绩评价和激励措施结合起来，将企业的目标转化为员工追求自身利益最大化的目标。至于在实施中出现这样或那样的问题，应该在发展中去规范和完善。 综上所述，从“知人善用，唯才是举”的人才遴选，到委以重任，实行所有制和经营权的分离，再到使用顶身股制激励人才，乔致庸实现了物质激励与精