精益生产_海尔集团精益生产所面临的挑战

LeanProduction精益生产 Thursday February27 2020 成本 销售价格 A 简单的故事A公司 独舞 先行者发现的市场 市场上只有一个公司基于成本定价市场无异于一个 造钱 机器市场处于成长期 成本 A C B A B C 群舞 竞争悄悄来临 随着市场的增长 竞争者加入了市场状况非常好 大家都有利可图市场逐步走向成熟期 销售价格 成本 A C B 成本 成本 成本 成本 X 销售价格 A B C X 群攻 不再是一个浪漫的场景 随着市场的增长 竞争变得激烈了价格不断下降 一点点蚕食着毛利最终竞争决定价格 A C B X 价格 Y 有一天 出现了一个似乎不和谐的声音 随着市场的增长 竞争变成惨烈的战斗价格继续下降 低于成本的价格 出现在市场上总有一些顾客往往喜欢这个新价格A B C得出结论 Y以这样的价格不会生存下去 或者这个价格政策不会继续下去 成本 成本 成本 成本 成本 销售价格 A C B X 价格 Y 市场价格 不知何时 这个价格竟然成为市场价格 Y价格进入市场 进而成为市场价格Y以这个价格生存了很长时间对于ABC来说 更加糟糕的是 Y竟然仍然有利可图那么 谁将会市场上的生存者 Y 然而 成本 成本 成本 成本 成本 销售价格 A C B X Y 价格 Y的成本 Z 我们很难确定 未来是否会出现一个Z 价格 成本 成本 成本 成本 成本 销售价格 真实的事实 全球制造业TOP1000的绩效差距 CFROI CashFlowReturnonInvestment投资现金回报率 计算机个人电子计算机通信食品电气其他办公汽车软件护理硬件设备装备行业设备 这个虚构的故事 给我们的提示 A之所以是A Y之所以是Y一定是有原因的可以肯定 精益 Lean 能够帮助您战胜甚至成为Y或Z那么 什么是 精益 Lean 如何达到 精益 Lean 如何保持 精益 Lean 议程 1 精益生产概述 2 面临的挑战 3 转变为精益企业 议程 1 精益生产概述 2 面临的挑战 3 转变为精益企业 这个虚构的故事 给我们的提示 A之所以是A Y之所以是Y肯定是有原因的但是可以肯定 精益 Lean 能够帮助您战胜甚至成为Y或Z那么 什么是 精益 Lean 精益意味着通过持续改进消除浪费采用 拉动 系统生产产品让质量趋于完善 学术意义上关于 精益生产 的定义 Leanproductionisaimedattheeliminationofwasteineveryareaofproductionincludingcustomerrelations productdesign suppliernetworksandfactorymanagement Itsgoalistoincorporatelesshumaneffort lessinventory lesstimetodevelopproducts andlessspacetobecomehighlyresponsivetocustomerdemandwhileproducingtopqualityproductsinthemostefficientandeconomicalmannerpossible Source MITProductionSystemDesignLaboratory 精益生产致力于在客户关系 产品设计 供应网络和工厂管理等各个方面全面消除浪费 其目标是以最少的人员 最低的库存 最短的时间 高效 经济地生产出高质量的产品 对顾客需求做出最迅速的响应 SevenDeadlyWastes七种浪费 WasteofOverproductionWasteofWaitingTimeTransportationWasteProcessingWasteInventoryWasteWasteofMotionWastefromProductDefects 过量生产等待运输不合适的过程库存不必要的移动产品缺陷 第一种浪费 过量生产 生产的产品超过实际需要 导致未售出的库存 以及由此产生的 额外的处理事务额外的空间占用额外的利息支出额外的机器装备额外的缺陷额外的管理费用额外的人力额外的纸面工作 自上而下 计划驱动的模式带来的弊病 准确预测是一个难题预测过高导致过量生产在买方市场 预测往往总是偏高由于首要目标是消除短缺 ERP系统实际上是过量生产的 保护神 安全库存 很高 最小批量 EOQ 原则 很大 产出率假定 保守 效率假定 保守 提前期假定 保守 消除过量生产 要求从根本上转变观念 可能与直觉相反 只要能够满足市场需求 资源不一定需要完全利用 获得更高的成本 效益观察作为 顾客 的后工序的生产活动仅生产 顾客 所要求的 量 用 需求拉动 Kanban 代替 计划推动 预测 MPS MRP 第二种浪费 等待 时间陷阱的罪状流程拥堵刚性的工序安排 不具备 多技能 机器或者生产线停机 进行外部换装 Externalsetup 例如 找材料找工单找工具额外调试计划外停机计划停机签字确认 批准延迟 消除过度等待 复杂产品的生产同步触发部件组装 满足下游产品要求动态重排节拍和周期平衡工人进行 多技能 培训交叉排程和休息开展4步快速换装区分内部 外部换装将外部换装转换为内部换装使内部换装简化并高效消除过度调试 开展TPM跟踪设备OEE利用合适的流程消除故障集中于消除5分钟故障预防性维护消除不增值的签字确认 批准 什么是 节拍 节拍 TaktTime 是一个德语单词 指挥棒 管理音乐家的演奏节奏在制造业术语中 满足需求必需的零件生产速度 节奏 通过顾客需求计算出来对于精益系统 这就是 心跳 目标 满足需求 而不是满足能力例 确定日需求 定单 值 215件 日确定一天内的工作时间 分钟 430分钟 8小时 30分钟午餐 2次10分钟休息节拍 430 215 2每2分钟必须生产1件 正确理解 节拍 RunRate 速率是资源 例如生产线 工作中心 人员 可以供应的能力 例如 180台 小时 TaktTime 节拍是完成订单所需要的生产节奏 即每件需要XX分钟 例如 2分钟 台25秒 台 目标是使RunRate与TaktTime处于平衡状态 过去习惯的 节拍 定义 精益生产对 节拍 的定义 节拍与速率处于平衡状态 节拍 速率 1节拍 速率 1节拍 速率 1 最佳状态 需求得到满足 也没有造成资源浪费需求能够满足 但是可能过量生产 同时浪费资源需求不能满足能力不足或定单过多时也会发生不能拒绝定单 只有提升能力 增加能力或者消除浪费 改善利用率 什么是周期 周期 CycleTime 是一个测量值 不是一个计算值现场测量 生产1件产品实际花费的时间测量两个时间 1 每个操作者的TCT 从开始到结束花费多长时间 2 构成周期的每个工序和工步的时间不弄清楚详细的工序 工步构成 无法改善周期通常可以通过工序 工步的重新调整 达到作业平衡 第三种浪费 运输 产生原因通常是工厂和仓库设施设计时欠考虑 或考虑经济性而夸大材料需求 结果会导致 额外的转运和退回额外的材料处理事务临时存储频繁改变库存位置新挑战 经济全球化 并购 区域生产和供应网络策略 消除运输浪费 更加靠近供应基地构成运输网络预先确定运输日程预先确定集货时间明确的卸货时间材料处理采用标准作业采用标准的 可回收包装 运输装备空间利用率最大化RFID和定位技术 第四种浪费 过程浪费 不增值活动点数搬运检查运输移动 延迟保管返工催促和干预多重签署 消除过程浪费 采用价值流图 VSM 区分增值 VA 和不增值 NVA 的活动从ERP程序流程图入手 走查流程 进行完整性检查 加上缺少的NVA活动按照帕累托原则进行分析确定改善方法和计划 以消除NVA活动根据每个项目的批量 提前期改善成效 计算ROI按照优先原则 采取改善行动 第五种浪费 库存浪费 与过量生产的浪费类似 主要问题 进程不同步突然停机质量问题长途运输提前期供应商交货时间过长 生产线不均衡冗长的换装缺勤内部管理信息问题 消除库存浪费 尽快处理废旧材料仅生产后续流程需要的数量实施需求拉动系统仅采购需要的原材料数量寻求 折扣节约 库存保管成本 之间的平衡以最小的需求批量制造产品寻求 换产成本 库存保管成本 之间的平衡 第六种浪费 走动 与不增值活动 NVA 类似零件的查找 挑选 放置找工具零件不能随手可得操作者在机器之间的走动 走动 工作 消除走动浪费 最佳布局和装置选择可制造性设计 工艺性 适当的管理流程 第七种浪费 产品缺陷 不仅仅是不合格品本身造成浪费 还包括 增加了后续流程的等待时间返工增加劳动力以找出缺陷产品 拆卸 重新组装修复所增加的材料消耗报废零件的材料和工时浪费更加严重的情况是 客户发现缺陷带来的损失 消除缺陷损失 实施6西格玛关键概念DefineMeasureAnalyzeImproveControl 定义测量分析改进控制 议程 1 精益 Lean 的概念 2 面临的挑战 3 转变成为精益企业 全球制造业TOP1000的绩效差距 CFROI CashFlowReturnonInvestment投资现金回报率 计算机个人电子计算机通信食品电气其他办公汽车软件护理硬件设备装备行业设备 世界级企业的标准 研究表明 精益消除七种浪费是实现 精益 的主要途径 WasteofOverproductionWasteofWaitingTimeTransportationWasteProcessingWasteInventoryWasteWasteofMotionWastefromProductDefects 过量生产等待运输不合适的过程库存不必要的移动产品缺陷 通过8种KPI衡量效果 CoefficientofVariationCycleTimeOn Time In Full OTIF DaysofInventoryCoverProcessEfficiencyStrategicJobCoverageRatioLineBalanceRatioOverallEquipmentEffectiveness OEE 离散系数周期准时完全交付率库存周转天数过程效率资源需求满足率动态生产均衡率设备综合效能 衡量精益水平 流程周期效率消除 时间陷阱 流程周期效率计算 ActualValue AddedTime ActualCycleTime ProcessEfficiency 实际值 额外时间 实际周期 流程的周期效率 增值时间 客户认为生产产品和服务所必须的工作量 生产流程从开始到结束要花费的时间 速度是精益生产的主要指标 流程周期效率通过比较增值时间和总周期作为衡量标准 寻找提高效率降低成本的潜在可能 精益的流程是指流程中的增值时间占到总周期的25 以上 流程周期效率基准 挑战1 从推式到拉式Lean 精益 准时制 JIT 拉动 Pull 消除时间陷阱的主要措施 拉式 系统 经典的拉动系统 用来尽量减少在制品的按需生产系统的枢纽就是拉动系统从前面拿来的物料数量 已经用掉的物料数量要保留一定数量的物料 以满足客户 顾客 后工序 这种储备叫做战略缓冲从缓冲库存中提取物料 当剩余物料数量达到触发点时 就会出现一个触发器 通知前工序 触发器 卡片 KANBAN 警报灯 电子跟踪系统 电子看板 制造系统生产零件补充缓冲库存 战略缓冲 看板 计算 AverageCycleTime AverageDemand CycleTimeInterval AverageDemand SafetyStock Seasonality MaximumStrategicBuffer 平均周期 平均需求 周期间隔 平均需求 安全储备 季节调整 最大战略缓冲 安全库存计算 3MIN CTI AverageCycleTime demand supply supply 2 demand demand 2 2 SafetyStock 3XMIN CTI 平均周期 X demandX supply supply 2 demand demand 2 2 安全储备 以预期OTIF 99 5 3 为目标 针对供应和需求的波动 提供的缓冲库存 触发点 TriggerPoint 计算 AverageDemand AverageCycleTime SafetyStock TriggerPointIf QuantityonHand ExpectedReceipts TriggerPointThenOrderQuantity StrategicBuffer QuantityonHand ExpectedReceipts 平均需求 平均周期 安全储备 触发点如果 现有数量 预期接收 触发点那么 定货量 战略缓冲 现有数量 预期收货 战略缓冲和触发点的作用机制 最大战略缓冲 触发点 安全库存 生产过程不断消耗战略缓冲消耗至触发点时 触发补料信息 拉 触发点 中转库 立体库 供应商B 动态战略缓冲信息 最大限度降低总体库存 预期接收 平均周期内的平均需求 现有库存 季节增减 周期间隔内的平均需求 零库存和战略缓冲 零库存 和其他的消除浪费的 零 称为 极限目标 我们需要借助拉动模式尽快的 逐步逼近这个 极限目标 在 一个流 生产中WIP可以是 零库存 例如我们的生产线上的产品对于物料来说 只有在周期为0的情况下 可以实现真正意义上的零库存这种情况几乎不会发生 即使这个周期很短 可能也会带来另外的浪费丰田模式中间的 看板数量 实际上是 战略缓冲 的另外一种叫法 而且也分为生产看板 补货看板两种类型当差异系数超过30 时 拉动的正常运行需要 战略缓冲 的调节丰田向供应商开放月度材料需求计划 但是每天的发货和排序指令与计划之间同样存在明显差异丰田做出最大努力 将差异控制在10 以内 并与供应商达成一致 接受这个差异水平此前与供应商达成战略合作 只要某个型号停止生产 丰田将就此做出一定补偿在精益条件下 如何保证供应链安全已经成为一个新的课题供应商关系管理战略缓冲库存 拉 式系统1面向库存生产 拉 式系统2面向定单装配 供应商 车间 客户 零件缓冲 成品缓冲 看板看板看板看板 供应商 车间 客户 零件缓冲 看板看板看板 如何降低战略缓冲 CT周期 提前期 CTI周期间隔VMI供应商管理的库存 资料显示GM应用 触发器系统 实现拉动提前期和材料短缺减少60 信息化支撑的业务运行 减少供应流程变化监控差异系数减少供应流程提前期监控周期和流程效率每日重新计算战略缓冲库存监控库存周转实时评价触发点监控OTIF 设备综合效能消除浪费 OverallEquipmentEffectiveness OEE 设备综合效能 AvailabilityPerformanceQuality OEE 时间开动率性能开动率合格品率 设备综合效能 Availability可用性 时间开动率 ClockTime时钟时间 PlannedDowntime计划停工时间 PlannedUptime计划运行时间 ScheduledPM生产排程 IdleShiftsandWorkBreaks闲置班次 工间休息 ShutdownDays停工期 UnplannedDowntime计划外停工时间 PMVariance CorrectiveMaintenance故障维修 EmergencyShutdowns紧急停机 Absences缺勤 ActualUptime实际运行时间 ClockTime PlannedDowntime UnplannedDowntime ClockTime PlannedDowntime Availability 时间开动率 净开动时间 负荷时间 ActualUptime实际运行时间 Performance性能 性能开动率 ActualTotalProductionDesignSpeed ClockTime PlannedDowntime UnplannedDowntime Performance 实际总产量设计速度 时钟时间 计划停工 计划外停工 性能开动率 实际运行时间 有没有达到设计能力 QualityCalculation质量 合格品率 ActualTotalProduction ActualRejectProduction ActualTotalProduction Quality 实际总产量 实际不合格品量 实际总产量 合格品率 有效的增值能力 英美烟草 BAT FPI指标低原因 OEE低成为影响其FPI的重要因素 设备修理时间特别长 不能及时获得设备停机信息 方案 监控OEE 一旦发生故障 采用工作流管理自动获得故障状态 并且立即分派故障检修工单 预防性和预测性维护碧迪医疗器械 BectonDickinson 在大部分有利可图的生产线上 能力和收入大量流失原因 没有实时的OEE可见性监控 设备 模具无法及时合理调配方案 绩效管理板实时观察OEE 实现资源协同 动态生产均衡率节拍和周期的均衡柔性生产线更利于达到均衡资源的最佳利用 LineBalanceRatio动态生产均衡率 ActualCycleTime CurrentTaktTime LineBalanceRatio 实际周期 当前节拍 动态生产均衡率 1 最佳状态 1 太慢 生产不能满足需求 1 太快 过快 造成不均衡其中 LBR最大值的工位就是瓶颈 LBR图解 LBR 100 50 LBR 100 Before 6workers After 3workers 有什么问题吗 LineBalanceRatioExample1举例 今天的需求是240件 1个产品 8小时 班次开始时释放工单 班次结束时完工本班总工作时间390分钟 8小时扣除1小时午餐时间和两次各15分钟工休 480 60 2X15 390 节拍 390 240 1 625分钟Operation10工作中心A机器主导设计速度 120件 小时 0 5分 件最多需要1台机器 符合周期和节拍要求Operation20工作中心A人员主导资源能力 30件 小时 2分 件最多需要2个工人 符合周期和节拍要求 LineBalanceRatioExample1举例 方案 1台机器工作 但只以半速运转 消除等待时间的浪费2个计时工人 提前让他们回家 午餐结束后45分钟 AssumeslaborcostsUSD10 00perhourorfractionthereof withlunchandbreakspaid LineBalanceRatioExample2举例2 今天需求为4个定单 每单240件 同样产品 其余条件同例18小时班次开始时释放所有工单 班次结束时完工节拍 390 960 0 40625分钟Operation10设计速度 120件 小时 0 5分 件最多需要2台机器Operation20资源能力 30件 小时 2分 件最多需要5个工人 LineBalanceRatioExample2举例 Solution 2台机器工作 但只以2 3速度运转 如果可能 消除等待时间的浪费5个工人工作整个班次 USD10 00 hour 信息化支撑的业务运行 确保拥有可用的受到交叉培训 具备更多能力的工人监控战略准时完工率持续平衡周期和节拍监控LBR路线优化 消除流程堵塞调整生产线员工安排 线速以及工作进程 达到1 1的LBR在目标周期内执行任务 包含步骤 监控实际周期和流程效率聚焦并致力于减少 小的停机 监控OEE 议程 1 精益 Lean 的概念 2 面临的挑战 3 向精益企业转变 采取的措施 改善预测准确性改善数据采集的准确性 实时集成系统 采用更好的预测方法 增加预测成本 改善组织灵活性缩短周期拉动系统代替推动系统战略缓冲 基于实时数据的动态更新 材料交付和生产同步实时KPI监控增加例外事件响应时间报警自动触发材料交付 达到精益的关键概念 JIT kanban DemandStrategicBufferCycleTimeforManufacturedProductsCycleTimeforPurchasedMaterialCycleTimeInterval CTI SafetyStockCoefficientofVariation DemandandSupplySeasonalityTriggerOn Time In Full OTIF DaysofInventoryCover 需求战略缓冲产品制造周期材料采购周期周期间隔 CTI 安全储备离散系数 需求 供应季节调整触发点准时完全交付率 OTIF 库存周转天数 达到精益的关键概念 执行Execution ProcessEfficiencyStrategicJobCoverageRatioOverallEquipmentEffectiveness OEE AvailabilityPerformanceQualityLineBalanceRatioRe Balancing 流程效率资源需求满足率设备综合效能可用性绩效质量动态生产均衡率再平衡 运作中需要解决的问题 TemporaryStorage Line1 Line2 Line3 LargeItemStorage ForecastAccuracy预测准确性Rolling3 month3个月滚动Monthly按月Weekly按周 InaccurateForecastsCauseDeliveryDelays不准确的预测导致材料延迟交货 CannotTrackWIP RejectsandScrap orCalculateInput OutputbyWorkstation不能跟踪WIP 不合格品 废品 不能按照工位计算投入产出 PoorSystemsIntegrationMakesTrackingDifficult CausesPerformanceDelays系统集成性差 造成跟踪困难 系统慢 UnplannedScrapCausesProductionDelays例外报废影响生产 CurrentSystemCannotHandleComponentReturns当前系统不能处理退料 BarcodeSystemSlowWhenSAPBusySAP忙时 条码系统速度缓慢 SuppliersMissDeliveryDatesandTimes供应商未按日期 时间交货 CannotTrackLineStockBalances不能跟踪工位库存 CannotSynchronizeMaterialDeliverywithProductionRhythm送料与生产节奏不同步 NoWorkerIDSecurityatHandover交接时员工ID安全性差 系统需要解决的问题 TemporaryStorage Line1 Line2 Line3 LargeItemStorage NoATPorCTPforRealisticSalesOrderCommitment对实际定单没有ATP或CTP检查 NoRealTimeTracking VisibilityorControlofOrderProgress定单没有跟踪 不可见 不能控制执行过程 MultipleDisconnectedSystemsCauseDelays Inconsistency多个分离的系统会引起延迟 矛盾 DataTransferDelaysfromSalesDivisions商流的数据提交延迟 FrequentECNsCausePurchasingErrorsandDelays技术更改较多 引起采购失误或延迟 UrgentOrdersLeaveInsufficientPurchasingLeadTime CausingShortages紧急工单的提前期不够 造成缺料 HandoverSystemImmature NoRealTimeSAPInterface电子交接系统不完善 与SAP没有实时集成 根本原因 运作 无战略材料储备的 零安全库存 策略 销售导向 理念允许销售部门直到最后时刻仍然可以插入 急单 当前可用库存不足 造成供需不平衡影响供应商供货准确性 可靠性生产 拉动 和物料计划 推动 系统策略材料供应与生产节奏不同步导致关键零部件短缺 而其他材料库存过剩 根本原因 系统 系统没有实现实时集成 导致 工位投入 产出不可见没有实时ATP或CTP商流数据传递延迟BOM不准确供应商提前期不准确系统速度慢 一些功能依靠手工完成需求的合并和调整紧急插单的处理换班时线边库存交接生产线不用材料的退库废品 退货的处理 目标设定 帮助海尔实现关键绩效指标达到世界级标准具体目标提高企业柔性 增强定单执行能力按照定单组织生产的 需求驱动 模式 实现生产和物流的同步 协调生产 物流过程以及定单 物料 人员的跟踪 数据采集 信息发布 预警报警的自动化整合现有系统 提升现有系统价值 建立执行系统平台KPI指标数据采集 计算 查询 报警 包括节拍 直通率 物耗等 绩效指标 关于指标设定的思路 用于考核的指标体系明确的责任划分纠正行为 用于评估的指标体系关注流程绩效果改善系统 流程和系统建议 计划生产定单执行 JIT采购JIT配送 计划 现状 生产排程和采购由预测 定单和MRP驱动3个月滚动计划 月 周计划 3天锁定计划通过B2B供应商发布3天锁定的任务和指令目标 生产进度和采购由拉动信号 定单 BOM需求 驱动顾客定单 启动 生产定单成品不需要战略库存实时触发点启动供应商 送货单每天动态的重新计算战略缓冲 生产定单执行 续 现状 物料 推 到生产线根据昨天的3天锁定计划送料和生产不同步很多手工记录和不集成的分散系统3码交接系统 手工日记 手工处理接收和退料孤立的生产报告和质量系统目标 大件和前工序部件 叫料系统 交付量取决于运输时间任务频次决定于生产线速度小件的 2箱看板系统 巡查线边库存 管理5 10个工位 采用PDA向周转库叫料周转库人员从PDA接收信息 从战略缓冲发料到生产线 生产定单执行 续 目标 一个集成完整的定单执行系统生成并发布成品生产任务实时地生成并发布大件和前工序生产任务悬挂链上料点 通过触摸屏记录 上料任务完成 工位 扫描或记录 触摸屏 悬挂链下料 以及缺陷原因码每件产品 上线 记录 现在的上线扫描 每件产品上线时 第一个工位条码扫描发布小件送料任务巡查员 每个巡查员管理5 10个工位 发现空料箱时 通过PDA向周转库发出送料任务送料员 完成送料 用RF枪记录 替代3码扫描系统 4码 员工码 物料码 定单 密码记录检验结果与现有系统类似 与定单执行系统完全集成每件产品 完工下线 记录 现在的下线扫描 同现在一样 最后一个工位条形码扫描 目标 一个集成完整的定单执行系统准确的投入产出核算关键事件 换班 换产下一个定单不需要的合格材料退料 登账 仅当换产时 巡查员 每个巡查员管理5 10个工位 通过PDA向周转库发出退料任务送料员 退料完成 用RF枪实时记录4码系统退回生产线上的缺陷材料巡查员 每个巡查员管理5 10个工位 通过PDA清点缺陷见和原因码 生成退料任务退回供应商 料废 其他废品 工废 机废 留在生产线上的物料点数大件和前工序 自动盘点其他料 JIT物料巡查每人负责5 10个工位点数低价值物料可以按照容器和重量清点换产时 通用材料的数量从前一个定单减去 加入下一个定单 生产定单执行 续 生产定单执行 续 目标 投入产出 物耗 计算投入产出率 Qtf 单位成本 Qa 单位成本 Qts 单位成本 产出差异 Qa 单位成本 总差异 Qa 单位成本 Qtf 单位成本 产出差异 Qt s f 单位成本 废品差异 Qa 单位成本 Qts 单位成本 废品差异 产出差异 总差异目标 定单执行系统 支持按单 按工位 按班次计算投入产出ts 理论上线数 tf 理论下线数 t s f 理论上 下线差异a 实际的 此处 Qa Qa0 Qa1 Qa2 Qa3不同原因描述0 合格品 1 工废 2 机废 3 料废 投入产出计算举例 Scrapvariance 1 586x80 00 1 502x80 00 3 086x35 00 3 004x35 00 9 590 00Yieldvariance 1 502x80 00 3 004x35 00 1 500 x80 00 3 000 x35 00 300 00Totalvariance 9 590 00 300 00 9 890 00I Oratio 1 500 x80 00 3 000 x35 00 1 586x80 00 3 086x35 00 225 000 234 890 95 8 废品差异产出差异总差异投入产出率 JIT采购 现状计划驱动的采购模式3个月滚动计划 月和周计划 3天锁定计划通过供应商B2B界面发布3天锁定计划目标需求拉动驱动的采购模式采用触发点启动或释放供应商定单供应商B2B界面选择1 发布战略缓冲 送货指令选择2 双向交互 增加实际存货录入可能情况下 战略缓冲放在供应商处 尽量直接送料到工厂中转库仓库管理收 发货扫描库位管理 JIT物料配送 现状计划驱动的配送基于3个月滚动生产计划目标需求拉动驱动的配送采用触发点 启动 分拣任务系统生成和发布分拣任务于中转库JIT物料人员采用RF实时记录任务完成JIT 工厂收货扫描 拉动系统的工作 生产线 中转库 立体库 供应商B 开始生产时按照排序计划备料 巡查 输入拉料指令 按照指令送料 触发 补足战略缓冲 触发 补足战略缓冲 选择1 B2B系统扩展 接收最新战略缓冲接收送货触发信号 按触发信号送料 按触发信号送货 物流 信息流 选择2 B2B FlexNet 接收最新战略缓冲接收送货触发信号录入当前实际库存 战略缓冲的分布 确定战略缓冲分布需要考虑的因素使用频次 常用 不常用 换产周期供应商的供货能力产能信誉OTIF距离采购周期长短采购和运输成本存储空间限制 DistributionofStrategicBuffersinSupplyNetwork某个物料战略 缓冲在整个供应链上的分布 TemporaryStorageStrategicBuffer中转库的战略缓冲 LogisticsCenterStrategicBuffer立体库的战略缓冲 Supplier sStrategicBuffer供应商的战略缓冲 拉动系统运行的保障措施 拉 式系统1面向库存生产 拉 式系统2面向定单装配 供应商 车间 客户 零件缓冲 成品缓冲 看板看板看板看板 供应商 车间 客户 零件缓冲 看板看板看板 从内部系统扩展到外部系统 改善供应商能力 监控供应商能力运用 为当前计划驱动系统和未来拉动系统提供手段 建立供应商战略合作关系 Option2选择2 Option1选择1 帮助海尔实现供应链可见性 初期方案 扩展现有B2B的功能接收最新战略缓冲接收送货触发信号信息仍然是单向的能够运行拉动模式不能进行物料排查 借用B2B门户 FlexNet扩展到供应商接收最新战略缓冲接收送货触发信号录入当前实际库存双向交互信息拉动模式得到进一步保证能够实时进行物料排查 提高可见性物流管理从纠错 查漏的被动管理 提升到对供应商能力的管理 HaierFlexNet 供应商 HaierFlexNet HaierB2B 供应商 HaierFlexNet HaierB2B SAP 帮助海尔实现供应链可见性 进一步方案 供方库存 在途库存 办事处库存 立体库库存 中转库库存 B2B 线边库存 打通这堵墙 帮助海尔实现供应链可见性 进一步方案 问题实际材料到位率很低前一天排查到位率90 不考虑日供货 短缺的材料项目是随机的 未发现明显规律目前的系统是分散的 供应商管理的库存不可见排查信息不完整 很难做出正确判断可能出现 SAP系统中可能出现库存为0 实际有可用存货 但处于 寄售 状态不同系统 如SAP 扫描 交接系统 的流程和操作上大量出现冲突和逻辑错误 影响作业效率 失败的货物移动 这条错误信息每天有上万条 有20多种原因造成 例如SAP过帐不及时 扫描枪中数据没有及时上传等目标实时了解供应商库存 采购经理可以排查缺料保障率要考虑在途的时间 提前期 到达生产地方的真正可以使用的网上互动 替代采购员电话 通知何时点发货 PO SAP只能到天发货 我们需要到时点 下达发货指令 数量 时间 是否有采购单 满足否 资源要求 车辆 托盘 仓库获得信息可以考虑安排资源 人员 叉车 远期实现 电子看板 自动拉动发货 与供应商库存管理的集成 帮助海尔实现供应链可见性 进一步方案 续 实时了解供应商库存 采购经理可以排查材料保障率供应商在系统中维护库存数据工厂库存在途库存办事处库存 办事处是指供应商在海尔工业园周边设立的仓库 从SAP下载库存数据立体库中转库工位 注意 同一种物料一般由2个以上的供应商供货判定供应商的工厂库存和在途库存是否可用时 必须考虑提前期 只有在定单