绩效考核_绩效管理培训课件15

绩效管理performancemanagement 人力资源管理6 本章内容和重点 绩效管理的概念绩效管理实施过程绩效管理方法介绍我国企业绩效管理现状及对策研究 所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩 工作能力和工作态度 其中工作业绩就是工作的结果 工作能力和工作态度是指工作中的行为 理解绩效需要把握以下几点 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关不能被评价的行为和结果也不属于绩效没有表现出来的行为和结果也不是绩效 三 绩效管理1 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息 定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈 以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致 进而保证组织目标完成的管理手段与过程 2 从绩效考核到绩效管理管理思想上从科学管理发展到现代管理管理手段上从行政约束发展到沟通激励管理基点上从结果管理发展到管理过程3 准确的把握绩效管理的含义 必须要注意绩效管理的内容 目标 作用 责任和实施方面的问题 绩效管理的内容 过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核 事实上完整意义上的绩效管理是一个系统 它包括四个部分 计划绩效 绩效周期开始时 上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标 绩效过程和手段进行讨论并达成一致 沟通绩效 上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程 考核绩效 一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价 反馈绩效 绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈 计划绩效 凡事预则立 不预则废 计划绩效 绩效周期开始时 上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标 绩效过程和手段进行讨论并达成一致 引导员工行为和监督员工的双重作用 阶段划分 准备阶段 沟通阶段和确认阶段 沟通绩效 上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程 考核绩效 一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价 正确选择绩效考核方法 克服常见误差 选择绩效考核方法原则 最能体现组织目标和评估目的对员工起到正面引导和激励作用能比较正确 客观的评价员工工作评估方法比较节约成本评价方法适用性强 易于执行 反馈绩效 反馈绩效 绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈 绩效考评结果必须反馈给个人 让个人知道优势在哪 不足在哪 从而进一步分析不足的原因 加以改进 绩效考核结果主要运用的地方 用于奖酬分配用于职位变动用于人力资源规划用于人力资源开发用于正确的处理内部员工关系 绩效管理的目的 将员工的努力与组织的目标联系在一起 通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效 从而实现组织的战略目标 对员工的行为和绩效进行评估 以便适时给与相应的奖励以激励员工 其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据 这是绩效管理的管理目的 发现员工存在的不足 有针对性地改进和培训 从而提高员工的素质 达到提高绩效的目的 这是绩效管理的开发目的 绩效管理的作用 责任和实施 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心 同时还是企业管理的一个重要工具 绩效管理是企业所有管理者的责任 绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低 绩效管理是一种经常性的工作 贯穿于管理者的整个管理过程 绩效管理的意义 有助于提高企业的绩效有助于保证员工行为和企业目标的一致有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理 绩效管理与人力资源其他职能的关系 1 职位分析是绩效管理的基础 借助职位说明书来设定绩效目标 可以让绩效管理工作更有针对性 借助绩效管理系统 能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价 可以为人力资源需求质量的预测提供信息 通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量 实现优化 同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段 招聘录用质量高的话 员工在实际工作中的表现就会比较好 减轻管理的负担 绩效管理与人力资源其他职能的关系 2 通过对员工绩效的评价 可以发现培训的 压力点 同时培训也是改进员工绩效的一个手段 有助于实现绩效管理的目的 将员工的薪酬与绩效挂钩 可以产生很大的激励作用 实现薪酬的内外公平 通过对员工进行绩效考核 可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位 实现员工与职位的相互匹配 同时还可以减少纠纷 第二节绩效管理的实施过程 绩效管理系统示意图 计划绩效 绩效沟通 考核绩效 反馈绩效 计划绩效的基本过程 一般来说 计划绩效包括准备阶段 沟通阶段 绩效计划的审定与确认阶段 准备阶段 了解组织的战略目标计划 经营计划 工作重点和员工的基本情况等信息 沟通阶段 管理人员与员工通过对环境的界定 能力的分析确定目标 制定绩效计划 并就相关问题进行讨论 审定和确认阶段 管理人员需要与员工进一步确认绩效计划 形成书面的绩效合同 并且签字确认 绩效目标的来源 上级部门的绩效目标 职位职责 内 外部客户的需求 绩效计划的过程需要员工的参与 提高他们对绩效目标的承诺和接受程度 绩效内容 绩效考核目标也叫绩效目标 是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定 绩效目标由绩效内容和绩效标准组成 绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分 绩效项目即指绩效的维度 包括工作业绩 工作能力和工作态度 绩效指标指对绩效项目的分解和细化 绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性 确定绩效指标的要求 绩效指标应该有效 即不能缺失和溢出 绩效指标应当具体 不能过于笼统 绩效指标应当明确 清晰界定其含义 不能让考核主体产生误解 绩效指标应当有差异性 对同一个员工来说 各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异 对于不同的员工来说 绩效指标应当有差异 绩效指标应当具有可变性 不同的考核周期 绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化 不同的考核周期 各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别 绩效标准 绩效标准是对员工工作要求的进一步明确 即对员工绩效内容作出明确的界定 员工应当怎样做或者做到什么程度 绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性 绩效考核周期 绩效考核周期又叫绩效考核期限 指多长时间对员工进行一次考核 应当制定恰当的绩效考核周期 确定考核周期 需要注意的因素有 职位的性质指标的性质标准的性质 沟通绩效 在沟通绩效阶段 管理人员至少需要 与员工持续沟通辅导和咨询收集绩效信息 与员工持续沟通 通过沟通对绩效计划进行调整 为员工绩效计划的完成奠定基础 让管理人员了解相关信息 便以对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差是了解信息并及时调整 沟通时 管理者应该关注的内容有 工作的进展情况 遇到哪些困难 需要进行哪些调整等等 持续的沟通有两种方式 正式沟通非正式沟通 辅导与咨询 辅导辅导是一个改善个体知识 技能和态度的技术辅导的目的辅导的具体过程咨询咨询是绩效管理的一个重要组成部分咨询的目的咨询的三个主要阶段 收集绩效信息 收集绩效信息的目的 为绩效考核提供客观的事实依据 为绩效改善提供具体事例 收集的信息包括 能证明绩效完成情况的信息 能证明绩效水平的信息 关键事件 收集信息的方法 观察法工作记录法他人反馈法 绩效考核的主体 1 上级 上级对员工承担直接的管理责任 通常最了解员工的工作情况 有利于实现管理的目的 保证管理权威 但是考核信息来源单一 容易产生个人偏见 同事 对员工的工作情况比较了解 很多同事 考核比较全面 便面产生个人偏见 能够促进员工在工作中与同事配合 但是同时人际关系容易影响考核的公正性 有可能协商一致 产生相互猜疑 下级 促使上级关心下级 下级了解上级的管理能力 但往往存在不敢反应真实情况 削弱权威等缺点 考核主体 2 员工本人 增加参与感 加强他们的自我开发意识和自我约束意识 有助于员工对考核结果的接受 但往往评价较高 容易产生矛盾 客户评价 能促使员工更加关注工作结果 提高工作质量 但是客户更侧重于工作结果 不利于全面评价等 不同的考核主体收集考核信息的来源不同 对员工绩效的看法也会不同 因此要根据考核指标的性质来选择考核主体 一般有多个考核主体 绩效考核中的误区 1 晕轮效应 一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价 逻辑错误 使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价 近期误差 以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价 首因效应 根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价 绩效考核中的误区 2 对比效应 考核主体将员工跟自己对比 与自己相似的给高分 与自己不同的就给予较低的评价 溢出效应 根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价 宽大化倾向 放宽标准 给所有人的考核成绩都高 严格化倾向 中心化倾向 克服误区的方法 建立完善的绩效目标体系选择恰当的考核主体选择合适的考核方法对考核主体进行评价 反馈面谈的准备 管理者需作的准备选择恰当的面谈主持人选择适当的面谈时间和地点熟悉被面谈者的相关资料计划好面谈的程序和进度 反馈面谈的准备 员工的准备收集准备好自己相关绩效的证明数据材料对自己的职业发展有一个初步的计划 正视自己的优缺点总结工作过程中遇到的相关问题 反馈 请求组织的理解帮助 面谈的实施 面谈与反馈的内容讨论员工工作目标考核的完成情况分析原因及下一步的努力方向提出解决问题的意见和建议面谈结束后的工作对面谈信息进行全面的汇总记录采取相应的对策提高员工绩效 绩效反馈应注意的问题 绩效反馈应当及时要指出具体的问题指出问题出现的原因不能针对人要注意反馈时说话的技巧 直接根据考核结果作出相关的奖惩决策 对绩效考核的结果