库存管理_采购与库存控制讲义

采购与库存控制讲义 授课对象 物流管理08授课人 潘驰 课程简介 教材选择 采购管理与库存控制 教学目的 系统科学的介绍采购体系与采购方法 主要内容 1 采购管理概述2 企业采购管理组织3 采购申请与需求分析4 供应商选择与管理 5 订货点采购与库存控制6 科学采购方法7 政府采购8 采购谈判9 采购进货管理10 采购监督与控制 课程简介 第一章采购管理概述 学习目的与要求 本章作为导论 主要说明什么是采购 什么是采购管理 采购管理与库存控制的关系 一方面 阐述本书最基本的概念和观点 另一方面也为本书奠定了基本内容范围和框架结构 通过本章学习 要求是 掌握采购和采购管理的概念以及它们的区别 一般采购的过程 采购管理的职能和目标 库存控制在采购管理中的地位和作用 第一节采购概述 一 采购的概念人类为了生存和发展 就必然产生各种各样的需要 包括物质方面的需要 精神方面的需要等 对于这些需要的满足 主要有两种方式 一种是自己生产 另一种便是购买 购买活动举例 吃饭 购买 和 采购 在概念上看 还不完全一样 采购 与 购买 在意思上是有差别的 不能乱用 第一章采购管理概述 第一节采购概述 采购的定义 所谓采购 一般是指从多个对象中选择购买物品的行为过程 从学术的角度看 采购是比购买的含义更广泛 更复杂 更科学的概念 第一章采购管理概述 第一节采购概述 采购概念的基本含义 1 采购 是从资源市场获取资源的过程2 采购既是商流过程 也是物流过程3 采购是一种经济活动 第一章采购管理概述 几个基本概念 购买 buying 商品交易过程采购 purchasing 选择性购买的过程供应 supply 供给方向需求方的物资流动物流 后勤 管理 logistics 物料管理 materialsmanagement 配送管理 physicaldistributionmanagement 采购重要性 降低企业成本和提高资金效率满足制造产品需求采购的战略角色企业采购环节存在巨大的改进空间 比较一下 GE通用电气公司前CEO杰克 韦尔奇说 采购和销售是公司唯一能 挣钱 的部门 其他任何部门发生的都是管理费用 采购金额占销售收入的百分比例 IBM1993 35 1996 49 1999 52 采购职能的重要性 1998 美国食品生产62 纺织品60 石油产品80 计算机及电子产品47 西门子采购成本与总销售额的对比 47 42 FY89 90 43 47 43 44 销售收入 成本资金投入成本销售费用生产费用研发费用 利润 采购费用原材料产品及服务 人事费用工资其他人事费用 38 40 48 52 43 45 42 44 36 52 33 52 FY00 01 117 7 63 2 107 0 94 2 88 8 84 6 81 6 78 5 73 0 34 52 130 5 34 52 138 5 物流实例 上海电机厂采购资金大约占销售额60 初步估算 目前如果上电厂年产值 销售额 10亿元人民币 净利润6000万元人民币 原来采购资金为 如果可以在原材料采购上降成本压缩10 原来采购中每100元的物品用90元采购 可以节省资金的数量为 整个公司的利润也只有6000万 所以 只要能把采购费用降低10 就可以使得利润翻一番 6亿 6000万 第一节采购概述 二 采购的类型 一 按采购主体分类 第一章采购管理概述 第一节采购概述 二 按采购方法分类物资采购按采购方法分 可以分成传统采购和科学采购两大类 第一章采购管理概述 采购的组织方式 优点 获得规模效益 降低采购和物流成本 发挥采购特长 提高采购效率 易于稳定和供应商的关系 实现有效的长期合作 集中采购企业在核心管理层建立专门的采购机构 统一组织企业所需物料的采购进货业务 缺点 手续过多 过程过长 专业性强 责任重大 分散采购企业由总部的下属机构各自实施为满足自身生产经营所需采购过程 优点 可以有效地完善和补充集中采购的不足 增强基层工作的责任心 积极性 有利于采购各环节的协调配合 占用资金少 占用库存空间小 手续简单 过程短 直接快速 缺点 权利分散 不利于采购成本的有效降低 决策层次低 易于产生暗箱操作 对供应商的政策不统一 市场调研分散 难以培养采购专家 第一节采购概述 三 采购过程 一 采购过程第一步 接受采购任务 制定采购单 第二步 制定采购计划 第三步 根据既定的计划联系供应商 第四步 与供应商洽谈 签订订货合同 最后成交 第一章采购管理概述 第一节采购概述 第五步 运输进货及进货控制 第六步 到货验收 入库 第七步 支付货款 第八步 善后处理 第一章采购管理概述 第一节采购概述 二 采购要求 质量要求 时间要求 首先 要求所订货物符合质量要求 而且要长期稳定 其次 对交货期要求苛刻 要求准时送货 第一章采购管理概述 第二节采购管理 一 采购管理的概念所谓采购管理 就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动所进行的管理活动 是对整个企业采购活动的计划 组织 指挥 协调和控制活动 采购管理和采购不是一回事 第一章采购管理概述 第二节采购管理 二 采购管理的职能 一 保障供应 二 供应链管理 三 资源市场信息管理 第一章采购管理概述 第二节采购管理 三 采购管理的目标 一 保障供应1 保证不缺货2 保证质量 二 费用最省1 树立系统观点 追求总费用省2 树立库存控制观点 进行适时适量采购 追求库存最小化 三 供应链管理好1 建立起一个有效率的供应链2 供应链的有效操作 运行和控制 四 信息管理好 第一章采购管理概述 第二节采购管理 四 采购管理的内容与过程 一 采购管理组织 二 需求分析 三 资源市场分析 四 制定采购订货计划 五 采购计划实施 六 采购评估与分析 七 采购监控 八 采购基础工作 第一章采购管理概述 采购管理的内容 1 2 3 3 1 3 2 3 3 4 5 5 1 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6 6 第三节采购管理与库存控制 一 库存的概念在生产企业 企业为了生产的需要 总需要有一部分物资处在生产准备状态 也就是处在一种暂时等待状态 这些物资从开始进人等待状态起 到离开等待状态 进人生产 或者消费 或者下一个流通阶段之前 止的阶段 就是库存物资 第一章采购管理概述 第三节采购管理与库存控制 1 生产企业库存2 流通企业库存3 周转库存4 安全库存 第一章采购管理概述 第三节采购管理与库存控制 二 库存控制所谓库存控制就是对库存量的控制 库存的二重性 库存控制主要是针对周转库存 第一章采购管理概述 第三节采购管理与库存控制 三 采购管理和库存控制的关系在企业中 一般的需求表现为两种形态 一是直接需求 二是间接需求 1 直接需求中二者关系 2 间接需求中二者关系 第一章采购管理概述 第二章企业采购管理组织 本章教学目的与要求 本章主要阐述企业采购管理机制和采购管理组织机构设计 探讨了几种典型的采购管理组织机构和采购管理机制 采购管理人员的素质以及设置采购管理组织的具体步骤 通过本章学习 应当对采购管理组织 采购管理机制 采购管理人员素质以及建立采购管理组织的步骤有所了解 采购管理组织的作用与架构 1 作用对外 选择 管理供应商 控制并保证价格优势 外内 控制采购流程 保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要 2 采购部门的活动焦点决定所需购买的产品或服务的规范 品质 数量等 选择最合适的供应商准备及执行与供应商的议价 建立协定下订单给选定的供应商监视及管控 跟催 订单追踪及评估 处理投诉 维持品质 供应商考评 第一节采购管理组织 一 建立采购管理组织的重要性首先 企业采购管理组织 体现了一种适合企业具体情况的采购管理机制 其次 采购管理组织既是企业采购管理的司令部 又是企业采购业务工作的行动部 第二章企业采购管理组织 二 采购组织的工作 强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导 发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理 计划用料配合销售预防呆料控制用料比例 降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料 确保产品质量进货验收增强材料的使用性 适当存量重点管理 ABC法 存货周转率存料率提高仓库使用率 5R Rightsupplier 从合格的供应商处Righttime 在需求的时间內Rightprice 以合理的价格Rightquantity 取得正确数量Rightquality 符合品质要求的物品与服务 第一节采购管理组织 二 建立采购管理组织应考虑的因素1 企业规模的大小和企业组织结构的复杂程度2 采购品种的数量和性质3 采购业务环节的复杂程度4 企业采购对于企业经营的重要程度 第二章企业采购管理组织 第一节采购管理组织 三 采购管理机制 一 采购管理机制的概念所谓采购管理机制 就是要解决采购管理由谁管 管什么 怎样管的问题 也就是要解决采购管理的权限范围 审批机制和决策程序问题 它是企业考虑设不设立采购管理组织和设立什么样的采购管理组织的依据 第二章企业采购管理组织 第一节采购管理组织 二 采购管理机制的类型1 基于采购的采购管理机制2 基于生产的采购管理机制3 基于销售的采购管理机制 第二章企业采购管理组织 第一节采购管理组织 四 企业采购管理组织的基本类型一般管理组织结构类型可以分成直线制 直线职能制 事业部制和矩阵制几种类型 第二章企业采购管理组织 第二节采购管理岗位设置 一 需求分析员 二 市场分析与供应商管理员 三 采购计划员 四 进货管理员 五 质量管理员 六 库存管理员 七 采购统计员 八 财务与成本核算员 九 采购员 十 采购谈判员 十一 秘书 十二 采购管理主管 第二章企业采购管理组织 第三节建立采购管理组织的一般步骤 1 考虑采购管理组织的职能2 考虑采购管理组织的任务量3 确定采购管理组织机制4 设计管理作业流程5 设定岗位6 为各个岗位选择配备合适的人 第二章企业采购管理组织 第三章采购申请与需求分析 目的与要求 企业采购工作的第一步 就是收集企业各个部门的采购申请报告 形成采购部门统一的采购任务 采购申请报告不一定都合适 需要进行需求分析才能最后形成一个科学 统一的采购任务清单 采购任务清单也不一定唯一地只由采购申请单来形成 还可以通过其他途径 如物料需求计划 物资消耗定额和采购需求预测等来分析确定 这些都是采购需求分析 本章专门研究采购申请和采购需求分析的方法 通过学习 要求拿捏采购申请的方法和物料需求计划 物资消耗定额和采购需求预测的分析方法 达到能够确定一份确实可靠 科学合理的采购任务清单的目的 第一节采购申请 一 采购申请的提出企业采购工作的第一步 就是收集采购申请 采购申请由物资需求者提出 采购申请的提出时间 正常情况下 一般是月末 季末和年末 但是一些特殊情况 特别是紧急需求的情况 也可以随时接受申请 第三章采购申请与需求分析 第一节采购申请 一 采购申请的内容1 需求单位 或需求者 2 需求品种 规格 型号 3 需求数量 包括申请数量 领导审批数量 4 需求时间 5 品种的用途 6 特别要求 第三章采购申请与需求分析 第一节采购申请 二 采购申请的文件采购申请的文件名称有 1 采购申请 单 2 请购单 3 请购计划 表 4 物料需求计划 表 等 第三章采购申请与需求分析 第一节采购申请 三 采购申请的格式1 单项独立物品请购申请单 第三章采购申请与需求分析 第一节采购申请 2 多项独立物品的采购申请清单 第三章采购申请与需求分析 第一节采购申请 3 同一产品相关多项原材料采购申请单 第三章采购申请与需求分析 第一节采购申请 二 采购申请的审核 第一 是不是非要采购这个品种 考虑资源市场的产品变革 有没有其他更好的替代品 第二 是不是非要采购这么多的数量 考虑采购价值和成本 考虑库存控制的需要 能不能少一点或多一点 第三 这个品种的需求时间是不是可靠 考虑采购价值和成本 考虑库存控制的需要 可不可以推后或提前 第四 这个品种采购有没有什么特别要求 考虑采购价值和成本 考虑库存控制的需要 这些要求是不是必要 有没有实现的可能性 第三章采购申请与需求分析 第一节采购申请 三 采购任务清单的形成 一是 按品种汇总 把相同的品种按不同的采购要求依次分别汇总成同一个品种的不同采购要求序列 二是 按品种类别汇总 形成同一个大类小类的品种序列 三是 按供应商汇总 形成同一个供应商的品种序列 四是 按采购地区汇总 形成各个地区的供应商和品种序列 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 一 采购需求分析概述要进行采购 首先要分析全体需求者们究竟需要什么 需要多少 什么时候需要的问题 从而明确应当采购什么 采购多少 什么时候采购以及怎样采购的问题 得到一份确实可靠 科学合理的采购任务清单 这个环节的工作 就叫做采购需求分析 需求分析的最终目的 就是要得到一份确实可靠 科学合理的采购任务清单 为选择采购方法 制定采购计划 分派采购任务提供决策支持 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 需求分析不但非常必要 而且是一项技术性很强的工作 进行采购需求分析有多种方法 除了前一节所说的通过采购申请进行需求分析之外 还可以通过 1 物料需求计划等 2 物资消耗定额 3 需求预测等进行需求分析 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 二 物料需求计划 一 物料需求计划原理 根据企业的主产品生产计划 主产品的结构文件和库存文件 分别求出主产品的所有零部件的需求时间和需求数量 也就是求出物料需求计划 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 用手工计算求出物料需求计划的过程步骤如下 1 确定主产品需求计划 2 确定主产品的结构文件 3 确定库存文件 4 推导求出物料需求计划 5 根据物料需求计划求得采购任务清单 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 二 物料需求计划案例 某企业的主产品A由2个B和1个C构成 而一个B由1个D 2个E构成 一个D又由一个F加工而成 而C E F都是由外购获得 主产品的结构文件如图3 1所示 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 根据主产品结构文件 可以得到主产品零部件数量一览表 见表3 4 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 主产品需求计划和零部件外订计划如表3 5所示 表中包括了主产品的出产计划 也包括了社会对零部件C E的维修订货计划 根据表3 5主产品出产计划和零部件外订计划以及表3 4零部件与主产品的数量关系 再根据公式3 1就可以求出所有需要采购的零部件的清单表 如表3 6 这就是下一个月需要采购的零部件任务清单 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 三 物资消耗定额 一 物资消耗定额概述 二 物资消耗定额计算方法1 技术分析法2 统计分析法3 经验估计法 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 四 需求预测 一 需求预测概述预测的基本原理 就是根据企业过去的物资消耗情况找出企业物资的消耗规律 根据这个规律来预测未来企业物资的需求量 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 预测的方法有很多种 可以用判断分析预测法 也可以用时间序列分析法 因为在企业生产过程中时间因素影响比较明显 所以一般多用时间序列分析预测法 例如用简单平滑法 移动平均法 加权平均法 指数平滑法 回归分析法等 这里举一个一元回归分析预测的例子作一个简单说明 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 已知企业生产某种产品 过去八周领用某种钢材的记录数量如表3 8 预测9 10 11 12周的需求量 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 根据表3 8可以画出如图3 2的散点图 可以看出其规律近似一条直线 设之为y a bx 根据一元回归法 可以做出表3 9 根据表3 9可以求出a b 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 第三章采购申请与需求分析 第二节采购需求分析 所以 一元回归方程 y 4 75 1 036x当x 9时 y 14 x 10时 y 15 x 11时 y 16 x 12时 y 17 所以下个月的采购需求量应为14 15 16 17 62吨 第三章采购申请与需求分析 第三节ABC分析法 一 ABC分析法简述ABC分析法最初来源于人口管理理论对于多品种采购 由于存在一个先采购什么后采购什么 重点保证采购什么的问题 所以就存在一个品种的重要程度和采购优先权的问题 为确定品种的重要程度 就要进行品种的ABC分析 第三章采购申请与需求分析 第三节ABC分析法 二 ABC分类的步骤第一步 为确定ABC分类 先要进行统计分析 要选定一个合适的统计期第二步 分别统计出所有各种物资在该统计期中的销售量 或者采购量 下同 单价和销售额 并对每种物资制作一张ABC分析卡 填上品名 销售数量 销售金额第三步 将ABC分析卡按销售额由大到小顺序排队 并按此顺序序号将各种物资填上物料编号 第四步 把所有ABC分析卡依次填写到ABC分析表中 并进行累计统计 第三章采购申请与需求分析 第四章供应商选择与管理 教学目的与要求 供应商选择与管理是采购管理中最重要 最关键的工作之一 通过本章的学习 应了解和掌握供应商选择与管理的有关问题 包括供应商调查 供应商开发 供应商考核 供应商选择和供应商使用 激励和控制等 第一节供应商管理概述 一 供应商管理的涵义供应商 是指可以为企业生产提供原材料 设备 工具及其他资源的企业 供应商管理 就是对供应商的了解 选择 开发 使用和控制等综合性的管理工作的总称 第四章供应商的选择与管理 第一节供应商管理概述 二 供应商管理的目的供应商管理的目的就是要建立起一个稳定的可靠的供应商队伍 为企业生产提供可靠的物资供应 资源市场 供应商 采购部门 共同影响 第四章供应商的选择与管理 第一节供应商管理概述 供应商与需求企业之间的关系 传统观念 供应商 需求企业 矛盾关系 供应商 需求企业 共赢关系 科学观念 第四章供应商的选择与管理 供应商关系管理 第一节供应商管理概述 三 供应商管理的几个基本环节1 供应商调查2 资源市场调查3 供应商开发4 供应商考核5 供应商选择6 供应商使用7 供应商激励与控制 第四章供应商的选择与管理 第二节供应商调查 一 初步供应商调查 一 初步调查的目的与方法 二 初步供应商分析二 资源市场调查 一 资源市场调查的内容 二 资源市场分析三 深入供应商调查 第四章供应商的选择与管理 供应市场的分析 1 从客户角度为整个供应定位 1 定义客户 市场要求对公司业务的影响因素如 技术 专利 设计 质量 2 评估这些因素对公司的影响并分析 打分影响因素评估实力 15 技术 技巧 专利服务 20 24h服务质量 15 产品设计 合格率时间 10 提前期成本 50 设计成本 价格 维护成本 供应市场的分析 打分 供应市场的分析 3 分析供应市场复杂性 并评估打分 知识 波特的产业竞争力模型 供应市场的分析 4 为公司供应定位 不同的采购内容对应不同的供应市场2 供应市场分析市场调研现存供应商分析未来供应商几个关键问题 谁是我们供应市场的领导者leader 我们打交道的是合适的供应商 他们的竞争性如何 公司会有什么风险 供应市场的分析 3 供应商分类1 专家 SPECIALIST 2 低量无规模 SMALL 3 行业领袖 LEADER 4 量小多品种 VULNERABLE 低量无规模 专家级 行业领袖 量小多品种 脆弱 销售额 多样化 供应市场的分析 供应市场的复杂性 对内部的影响 4 结合整个供应链范围定位和制定战略 Low ImpactPurchase影响性较小的采购 LeveragePurchase标杆采购 CriticalPurchase关键采购 StrategicPurchase战略性采购 供应市场的分析 战略项目 A类 价值60 70 数量25 结盟战略性采购代表非常重要的持续性采购案 采购人员较希望与供应商建立长期 联盟性质的关系 公司应该花较多的时间在成本与价格分析上 这是因为所收到的效益会比较大 策略 ContinuousImprovementFocus采用持续成本改善为主要方法1 分析供应商伙伴的详细成本资料 Openbooks 并找出可能改善的部份 2 计算整体拥有成本 TCO 3 分析整个供应链的成本结构 4 使用目标成本法 TargetCosting 5 让采购及供应商早期参与新产品开发 EPI ESI 补充 供应商先期参与EarlySupplierInvolvementESI 供应商先期参与 EarlySupplierInvolvement ESI 是在产品开发的过程初期 邀请一个或多个经过筛选的供应商 参与买方的产品设计小组的做法 供应商先期参与的目的 是在运用供应商的专业知识以及经验 来共同设计开发出符合可有效制造的产品规格 供应市场的分析 量大项目 LEVERAGE B类 汇总 价值20 数量70 标杆采购指的是长期持续性的随机采购 但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系 这可能是对价格的波动特别敏感 或是产品上市的寿命非常短所导致 使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商 因此 采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析 策略 CostAnalysisFocus采用价格分析并以成本分析为工具 1 价值分析 ValueAnalysis 2 分析供应商提供的成本结构 3 进行成本估算 CostEstimates 4 计算整体拥有成本 TCO 供应市场的分析 非关键项目 C类 价值10 数量5 10 简要订单流程影响较小的采购部份 其金额虽然不高 但是 也必須确认所取得的价格与一般市售价格比较 是属于公平合理的价格 采购人员切记 勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额 策略 PriceAnalysisFocus采用快速 低成本的价格分析方法 1 比较分析各供应商报价 2 比较市场价格 3 比较过去的采购价格记录 4 比较类似产品采购的价格 供应市场的分析 瓶颈项目 量少 技术复杂瓶颈项目的采购包括一次性 或非经常性的花費 通常其采购金額都相當大 如主要机器设备 计算机系统 厂房设施等 策略 Life CycleCostFocus采用生命周期成本分析为主要方法 1 计算整体拥有成本 TCO 2 分析整个供应链的成本结构 3 如果重要计划的采购一旦变成重复性的例行采购 则必須考虑使用战略性采购中所提的方法 供应商管理 l 供应商选择 选择能满足需求的供应商 l 供应商评估 统一的评估标准 供应商分级 公布评估结果 与业务具体相关的标准的定义 以及标准的权重 l 供应商发展 在评估基础之上的 与业务具体相关的 供应商发展措施 l 降低与供应商相关的成本 供应商成本下降措施是出发点 供应商 剔除 供应商 管理 第三节供应商开发 1 1供应商开发权责 1 采购部负责供应商开发主导工作 2 开发 设计 部负责供应商样品的确认 3 品管部 生技部 生管部 采购部组成厂商调查小组 负责供应商的调查评核 1 2明确供应商选择的目标和标准如 降低成本 例 雀巢公司选择咖啡生产商 目标 降低不含咖啡因的咖啡的生产成本增加不含咖啡因的咖啡豆的产量 为此 雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产 第三节供应商开发 1 3供应商资讯来源新供应商资讯来源一般有下列方式 1 各种采购指南 2 新闻传播媒体 如电视 广播 报纸等 3 各种产品发表会 4 各类产品展示 销 会 第三节供应商开发 5 行业协会 6 行业或政府之统计调查报告或刊物 7 同行或供应商介绍 8 公开征询 9 供应商主动联络 10 其他途径 第三节供应商开发 1 4供应商基本资料包括以下内容 1 公司名称 地址 电话 传真 E mail 网址 负责人 联系人 2 公司概况 如资本额 成立日期 占地面积 营业额 银行讯息 3 设备状况 4 人力资源状况 5 主要产品及原材料 6 主要客户 7 其他必要事项 对潜在供应商进行完整的搜寻 供应商的分析评估 1 目的跨领域找到最好的供应商加强供应商发展的基础通过需求整合改善谈判地位 2 建立机制来分析潜在供应商 3 评估方法 在企业范围内规定了12条评估标准 采购100分 质量100分 物流100分 技术100分 具体业务的 范畴 层次1 总成本以及价格 对于成本下降的主动性 满足战略的需求 合作 服务以及支持 质量达标 物流效率 技术状况 质量体系 质量约定 合作 服务以及支持 物流战略物流系统 环境 合作 服务以及支持 满足具体的要求 技术革新 合作 服务以及支持 次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估 与具体业务的要求相适应 评估 次级标准 层次3 标准 层次2 3 评估方法 预先设定目标的结果简短说明 与供应商约定的价格以及总成本 总成本包括遵守价格以及 采购的附加成本 额外成本 由于错误供货 质量缺陷 因为供货风险而产生的较高的库存成本 对于供应商提出的涨价也要进行评估总分 20评估说明 始终能够遵守约定价 除非有合同约定 从不20分提出涨价的要求一般能够遵守约定价 除非有合同约定 很少15分提出涨价的要求 然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能够遵守约定价 有时提出涨价10分地要求 不努力试图达到目的 价格保持或超过评估水平 很少能够遵守约定价 经常提出涨价的要求 5分价格保持或超过评估的水平 绝大多数情况下不能遵守目标价 提出不合理0分的涨价要求和 或因为不良的企业状况产生明显的供货困难 采购 价格 成本 100分 层次1 总成本以及价格50 预先设定的目标20 对于所提出目标价的反应 新产品 新项目 20 Open Book 政策10 层次3 层次2 层次3的说明 4 在评估的基础之上对供应商进行分级 4 在评估的基础之上对供应商进行分级 供应商级别决定了供应商发展的方向 首选的 90 100 分 可接受的 70 89 分 受限制的 50 69 分 剔除的 50 分 根据不同的 资源战略 根据需求 可能 减少 在被选出的 情况下 不是 上升 每一次 是 尽可能快的 减少 从不 不是 l 推导 商定以及更新评估结果 l 在供应商评估系统公布评估结果 采购量 询价 战略的 伙伴关系 第四节供应商考核 一 供应商考核的指标体系签订正式合同后正式运作期间 对供应商的整个运作活动的全面考核 考核内容 1 产品质量 平均 质量合格率 2 交货期3 交货量4 工作质量5 价格6 进货费用水平7 信用度8 配合度 第四章供应商的选择与管理 第五节供应商选择 一 供应商选择概述选5 10家供应商初步调查选1 3家供应商深入调查1 2家供应商初步确定好的供应商的标准 1 产品好 价格 质量 技术 发展2 服务好 售后 进货 技术支持 第四章供应商的选择与管理 第五节供应商选择 二 企业供应商的分类 一 按供应商的重要程度分类 第四章供应商的选择与管理 第五节供应商选择 二 按采购物品的价值大小分类 第四章供应商的选择与管理 第五节供应商选择 三 按供应商的规模和经营品种分类 第四章供应商的选择与管理 第五节供应商选择 四 按与供应商的关系目标分类1 短期目标型2 长期目标型3 渗透型 投资 参股 4 联盟型 盟主 5 纵向集成型 供应商负责采购问题 第四章供应商的选择与管理 第五节供应商选择 三 供应商选择方法1 考核选择2 招标选择 招标书 评标小组 招投标活动 第四章供应商的选择与管理 第六节供应商的使用 激励与控制 一 供应商的使用签订正式合同 长期 共赢思想二 供应商的激励与控制1 建立稳定可靠的关系2 引入竞争机制3 建立互信的关系4 监督控制机制 第四章供应商的选择与管理 第五章订货点采购与库存控制 目的与要求 本章主要讨论订货点采购与库存控制 这是属于一种比较传统的采购管理系统 它既是一种专门的采购系统 又是一种库存控制系统 因此 也可以说它是一种能够实现库存控制的采购系统 通过本章学习 应当掌握订货点采购与库存控制的原理和方法 第一节库存控制概述 所谓库存控制是在保障供应的前提下 为使库存物品的数量最少所进行的有效管理的技术经济措施 一 企业的各个环节都是一个物资进销存系统 生产企业 流通企业 企业库存的蓄水池效应 第一节库存控制概述 二 储存的分类 一 按储存状态分类 仓库储存 临时堆放 二 按储存性质分类 安全储备 中转储备 周转储备 第一节库存控制概述 三 周转库存系统需要进行库存控制安全储备 达到既定储存数量 保护好物资的使用价值中转储备 提高中转效率 降低中转成本周转储备 进行库存控制 满足生产销售前提下 尽量减小库存量 第一节库存控制概述 四 库存过程概述 订货过程决定订货 出差订货 发订货单 进行价格谈判 订货成交订货实现了商品所有权的转移 账面上形成 名义库存量 进货过程 入库 把货物用运输工具从供应方所在地运到自己仓库的过程 形成实际库存量 第一节库存控制概述 三 保管过程物资入库后对其进行保管 保持其使用价值 四 供应过程 出库 订货 进货 保管 供应 第一节库存控制概述 五 库存费用的概述 一 订货费 订货过程中发生的全部费用 订货费用与订货的次数成正比 与每次订货的多少无关 二 保管费 保管过程中发生的一切费用 保管费的大小与保管物资的价值 数量保管时间有关 三 缺货费 仓库中没有现货供应 造成的缺货损失 对供应商和客户都造成损失 第一节库存控制概述 四 补货费 仓库中没有现货供应 但仍然接受订货 马上出去采购 补给客户 补货对经营者有利 可以减少库存 流动资金占用 五 进货费与购买费进货费 物资转移过程中发生的费用 购买费 物资单价 物资数量进货费与购买费有共同的特点 只与物资数量有关 与订货批量无关 称之为固定成本 订货费 保管费 缺货费和补货费与订货批量有关 成为可变成本 在计算订货批量时 只考虑可变成本 1 订货费c0 含义 订货过程中发生的全部费用 包括差旅费 订货手续费 通讯费 招待费以及订货人员有关费用 特点 每一次订货中订货费与订货量的多少无关 若干次订货的总订货费与订货次数有关 C0 nc0 c0 元 次 T期间内的平均订货费用与订货批量成反比C0 C0 T 2 保管费c1 1 含义 保管费 是指在保管程中为物资储存所花费的全部费用 2 构成 入 出库时的装卸搬运堆码检验费用 保管用具用料费用 仓库房租水电费 保管人员有关费用 保管过程中的货损货差 保管物资资金的银行利息等 2 保管费c1 3 特点保管费用与被保管物资的数量的多少和保管时间的长短有关 被保管的物资的数量越多 保管的时间越长 所承担的保管费用也就越高 2 保管费c1 设单位物资单位时间的保管费为c1 单位 元 吨 月 平均库存量为 则 期间的平均保管费为 3 缺货费c2 1 定义所谓缺货 就是当用户来买货时 仓库没有现货供应 就叫缺货 缺货 会造成缺货损失 也就是缺货费用 缺货费用 对不同的对象是不同的 对仓库来说 轻则丧失了销售机会 因而丧失了销售赢利的机会 重则误了合同 遭受罚款 更重则失去了用户 失去竞争能力 从而失去市场 对用户来说 轻则多花些差旅费到别处去买 重则停工待料 更重则停产改产 2 缺货费用的特点 在具体情况下 缺货费可能有三种情况 与缺货量有关 可能与缺货次数有关 可能与缺货时间有关 3 缺货费用的计算 当缺货费用既与缺货量有关 又与缺货时间有关时 单位时间的平均缺货费用C2P可以用下式计算 C2P Q2P c2当缺货费用只与缺货量次数有关时 单位时间的平均缺货费用C2P可以用下式计算 C2P nc2 4 补货费c4 1 定义所谓补货 就是当用户来买货时 仓库没有现货供应 但不丧失销售机会 而是要求用户仍然在这里订上货 答应马上进货 待进货后 马上补货给用户 为了实现补货 往往发生补货费用 例如为了吸引顾客 需要花费招待费 感情费 回扣费 或是优惠服务 优惠价格等所花费的费用 4 补货费c4 2 补货费用的特点在具体情况下 补货费可能有三种情况 与补货量有关 可能与补货次数有关 可能与补货时间有关 3 补货费用的的计算 当缺货费用既与缺货量有关 又与缺货时间有关时 单位时间的平均缺货费用C4P可以用下式计算 C4P Q4P c2当缺货费用只与缺货量次数有关时 单位时间的平均缺货费用C2P可以用下式计算 C4P nc4 5 购买费c3 购买费 即物资的原价 6 进货费c3 所谓进货费 就是进货途中的全部费用 即运杂费 包括 运费 包装费 装卸费 租赁费 延时费 货损货差等 五 库存费用按固定费用和变动费用分类 1 固定费用2 变动费用 1 固定费用 进货费与购买费都与订货批量无关 批量订多订少都不会影响其总进货费和购买费 我们把这种与订货批量无关的费用称为固定费用 2 可变费用 把那些与订货批量有关的费用称作可变费用 如下都是可变费用 1 订货费 2 保管费 3 缺货费 4 补货费 3 总费用 所谓总费用 即各项费用的总和 1 在缺货情况下可以表示为 o 1 2 3 2 在补货情况下可以表示为 o 1 3 4注意 在缺货情况下不能补货 在补货情况下不能缺货 而单位时间平均总费用可以表示为 CP C0P C1P C2P C3P 缺货 CP C0P C1P C4P C3P 补货 第一节库存控制概述 六 库存控制的原理和方法 一 库存控制的原理 采购进货 库存 销售供应 增加 减少 第一节库存控制概述 一 库存控制原理库存过程可以分成 订货过程 从发出订货到订货成交为止 商流过程库存增加 名义上 进货过程 从订货成交到货物入库为止 物流过程库存增加 实际上 保管过程 从货物入库到货物出库为止 物流过程库存不变销售出库过程 从货物点交到货物出库发运止 商 物流过程库存减少 一 库存控制原理 有二种方式都可以达到库存量控制的目的 1 控制销售出库过程适用于供不应求物资2 控制订货进货过程适用于供大于求物资这里主要讨论后一种库存控制方法 即如何控制订货进货过程来进行库存量的控制 这种库存控制的根本任务就是要为保障需求供应 而控制订货进货过程 达到库存量最小的目的 也就是要制订一个合适的订货策略以达到库存量控制的目的 第一节库存控制概述 二 采购订货策略基本内容 1 什么时间订货2 订多少3 如何实施 第一节库存控制概述 三 如何制定采购订货策略主要考虑三方面问题1 需求者的需求类型 1 独立需求 相关需求 2 确定性需求 随机型需求2 经营者的经营方式在库存控制理论中 把经营方式分为三种 1 不允许缺货 2 可以缺货 3 实行补货3 选择合适的控制方法1 定量订货法2 定期订货法 第二节订货点采购概述 一 订货点采购原理所谓订货点就是仓库必须发出订货的警戒点 基本原理 在库存运行中 设定一个订货控制点 进行有控制的订货进货 使得仓储的库存量能在最好的满足用户需求的前提下 实现库存最小化 控制参数 订货时机 订货数量 第二节订货点采购概述 二 订货点的确定订货点 可以是某个库存量点 定量订货法 也可以是某个时间点 定期订货法 第二节订货点采购概述 一 定量订货法中订货点的确定 第二节订货点采购概述 参数介绍 Qk 订货点 QL 订货提前期需求量 安全系数Qs 安全库存量R 需求速率Tk 订货提前期长度P 库存满足率q 缺货率 第二节订货点采购概述 正态分布订货点公式 公式包含三种特殊情况 第二节订货点采购概述 二 定期订货法中订货点的确定定期订货法是一个基于时间的订货方法 订货点是用一个特定的时间点表示 订货点用订货周期T表示 订货周期 相邻两次订货之间的时间间隔 第二节订货点采购概述 如何确定订货周期T1 可以根据日历习惯确定2 根据企业生产周期或则供应周期确定 3 根据经济订货周期确定 式中 c0为一次订货费用 c1为单位物资单位时间的保管费用 R为需求速率 二 定量订货法原理 1 定量订货法说明前置期需求量 是指从发出订货到所订货物入库这一段时间 叫订货前置期 用TK表示 内发生的需求量的总和 用DL表示 DL R TK 订货点 是指必须发出订货的警戒库存水平 用QK表示 最合适的QK大小应当等于DL 即 QK DL 图4 9前置需求量和订货点 1 定量订货法说明缺货率 库存满足率 在随机需求的情况下 前置期需求量是随机变化的 如果我们把订货点QK设定为某一个定值 则这个库存量对于用户需求满足的程度用概率来表示就是库存满足率 或者叫服务率 用p表示 而不满足的概率就叫缺货率 用q表示 对正态分布而言有 p P DL QK 0Qkf DL dDLq P DL QK Qk f DL dDLp q 1 图4 10正态分布西格玛值 1 定量订货法说明安全库存量和安全系数 安全库存量 是指为减少缺货而在平均库存量之上设置的一个保险裕量 用Qs表示 安全系数 是指安全库存量中 所含标准差的个数 用a表示 1 定量订货法说明安全系数表 二 定量订货法的原理 图4 11定量订货法的原理图 二 定量订货法的原理 预先设定一个订货点QK和一个经济订货批量Q 随时检查库存 当库存量下降到订货点时 就发出一个订货批量Q 二 定量订货法的原理确定型是随机型的特殊情况 当R TK都为随机变量时 当R为常量 TK为随机变量时 当TK为常量 R为随机变量时 当R TK都为常量时 三 定量订货法的应用 1 定量订货法应用的前提条件是 1 它只适用于订货不受限制的情况 即什么时候想订货就能订到货 想到哪里订货就能到那里订到货 也就是说 它只适用于物资资源供应充足 供大于求 自由流通的市场 2 它的直接运用只适用于单一品种的情况 如果要实行几个品种联合订购 则还要进行灵活处理才行 3 它不但适用于确定型需求 也适用于随机型需求 对于不同的需求类型 可以导出具体的运用形式 但它们的应用原理都是相同的 4 它一般多用于C类物资 品种多而价值低廉 实行固定批量订货 三 定量订货法的应用 2 三大类 1 已知p q或a正态分布非正态分布2 已知缺货费3 已知补货费 3 定量订货法例题 例1 例1某公司为了制定定量订货法订货策略 特意统计了某种物资的订货提前期的销售量 发现它服从正态分布 平均值为100吨 标准偏差为20吨 订货提前期的长度平均为10天 如果一次订货费为100元 每吨物资保管1天需要1元 如果要保证库存满足率不小于84 则其定量订货法应当如何操作 3 定量订货法例题 例1 这个公司这种物资的订货提前期需求量服从正态分布 即 DL N 100 20 吨 期库存满足率要达到84 也就是其安全系数 1 所以订货点QK为 其订货提前期平均长度为10天 而平均提前期需求量为100吨 即平均每天需求10吨 又因为平均每吨物资每天的保管费为1元 一次订货费为100元 所以其订货批量 3 定量订货法例题 例2 例2某金属公司销售钢材 过去12周 每周销售的钢材分别是162 173 167 180 181 172 170 168 167 174 170和168吨 如果它们服从正态分布 订货进货提前期为1周 一次订货费用200元 1吨钢材保管1周需要保管费10元 要求库存满足率达到90 如果实行定量订货法控制 则应该怎样进行操作 例2 解 R的平均值和标准偏差 R N 171 5 23 又订货提前期是常数 TK 1 再由库存满足率P 0 9 查安全系数表得 1 28 所以订货点 订货批量 所以具体实施定量订货法 就是随时检查库存 当库存量下降到177 69吨时 就发出订货 订货批量取82 7吨 3 定量订货法例题 例3 例3 某商场以前各个月的电视机销售量是随机变化的 大概服从正态分布 平均值为50台 变化范围为 10台 电视机订货进货提前期的长度也服从正态分布 平均值为5天 变化范围为 1天 商场希望库存满足率达到95 则商场实施定量订货法的订货点应取多少为好 3 定量订货法例题 例3 解 这个例子给出的情况是R和TK都是随机变量 而且都服从正态分布 R的平均值50台 月 标准偏差为10台 月 TK的平均值是5天 标准偏差为1天 也就是 R N 50 10 台 月 TK N 5 1 天 R和TK的时间单位不一致 要化成一致 把R化成以天为单位 注意 化标准偏差不是除以30 而是除以 要求库存满足率大于95 由安全系数表 可以查处 1 65 就可以求出定量订货法的订货点QK 3 定量订货法例题 例4 例4 某公司面对的提前期需求量的概率分布如表5 6所示 如要求库存满足率不小于85 则订货点应取多少 安全库存量应设置为多少 3 定量订货法例题 例4 解 根据表中给出的概率表 求出累计概率 写于p所在的列中 这个累计概率就是就是各个提前期需求量的库存满足率 由表查出累计概率p不小于85 所对应的提前期需求量DL就可以取为订货点QK 由于 QK DL P DL QK 0 85 70所以订货点应取70 要求安全库存量 由 而 所以 QS 70 60 10 六 定期订货法 1 定期订货法原理2 定期订货法应用 五 定期订货法 1 定期订货法的原理定期订货法的原理 是预先确定一个订货周期 和一个最高库存量 MAX 周期性地检查库存 发出订货 订货批量的大小应使得订货后的 名义 库存量达到额定的最高库存量 MAX 五 定期订货法 1 定期订货法原理 1 订货周期如何确定 定期订货法中 订货周期就决定了订货时机 它也就是定期订货法的订货点 在一般情况下 可以用经济订货周期作为定期订货法的订货周期 即 实际上 订货周期也可以根据具体情况进行调整 例如 根据自然日历习惯 例如以月 季 年等 根据企业的生产周期或供应周期等 2 最高库存量如何确定 定期订货法的最高库存量应该以满足T TK期间的需求量为依据 也就是说 我们可以取最高库存量等于T TK期间的总需求量 如果我们用DT TK来描述T TK期间的需求量 则有 QMAX DT TK 因为DT TK一般也是随机变量 所以也存在一个 分布 问题 和定量订货法中的DL一样 我们也把它分成正态分布和其它分布两类 2 最高库存量如何确定 对于正态分布 最高库存量等于平均DT TK需求量 加上安全库存量QS 对于非正态分布 QMAX等于某一个DT TK值 在这个DT TK点 其累计概率不小于给定的库存满足率 QMAX DT TK P DT TK QMAX p 3 订货量如何确定 定期订货法没有固定不变的订货批量 每个周期的订货量的大小都是由当时的实际库存量的大小确定的 等于当时的实际库存量与最高库存量的差值 这里所谓 实际库存量 严格地说 是指检查库存时仓库所实际具有的能够用于销售供应的全部物资的数量 也就是说 它不光包括当时的存于仓库中的物资数量QK 也包括了已订未到物资数量I和已经售出而尚未发货的物资数量B QK I B都是由订货时检查库存而实际得到的数据 每次检查的值可能不一样 所以每次的订货量也不一样 第i次检查库存发出订货的数量Qi可以表示为 Qi QMAX QKi Ii Bi 2 定期订货法的应用条件 定期订货法时应用的前提条件是 1 它的直接运用只适用于单一品种的情况 但是稍加处理 也可以用于几个品种的联合订购 2 它不但适用于随机型需求 也适用于确定型需求 对于不同的需求类型 可以导出具体的运用形式 但它们的应用原理都是相同的 3 它一般多用于A类物资 品种少而价值高 比较重要的