绩效考核_如何借助绩效管理提升中国企业的核心竞争力

如何借助绩效管理提升中国企业的核心竞争力 讲师 严正TELMAIL abelyan 企业竞争力论坛演讲课件 个人简介 10年外企HR实战与顾问经验 严正美国领导力研究中心认证讲师美国麦肯特企业顾问有限公司高级顾问杭州互邦企业管理咨询有限公司总经理国内著名实战派管理专家和人力资源专家授课及咨询经验 联想电脑 中国联通 正泰集团 中国奥康集团 天正集团 红蜻蜓集团 宁波富达集团 华杰电子 奥奔妮集团 传化集团 上海永达汽车 上海联洋房产 福建水泥厂 福建东南汽车 亚通管道 温州远华集团 浙江鼎利集团 中国杰克缝纫机 浙江台州市政府 江苏扬州宝应县政府 温州家具协会 温州服装商会 湖南省工商联 中国企业只有成功实施绩效管理 才有执行力 也从而才有核心竞争力 21世纪的卓越企业 可持续发展 利害相关者的满意程度为客户 员工 社会 商业合作伙伴 股东们带来的价值宏观竞争 区别性创造性最佳资源分配国际化的本质就是规范化 人性化与客户意识 企业竞争力 在竞争性市场中一个企业具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务 并获得盈利和自身发展的综合素质 核心竞争力的由来 核心竞争力的提出者是GaryHamel和C K Prahalad两位教授 他们于1990年5月6日在 哈佛商业评论 中发表了一篇名为 企业的核心竞争力 的文章 在这片文章中正式提出了核心竞争力的概念 但是 对于核心竞争力的准确界定却不是他们完成的 而是随着企业的不断发展 慢慢被人们总结出来的 核心竞争力的概念 企业核心竞争力是指企业竞争力中那些最基本的 最活跃的 最能保持企业长期稳定的竞争优势 并获得稳定的超额利润的竞争力 核心竞争力是能使企业在复杂多变的竞争环境中得以长期生存和发展的能力 企业唯有靠核心竞争力才能活下去 产品 技术和人才都不是核心竞争力 因为单一的资源或功能容易被追赶被替代 企业家同样不是核心竞争力 核心竞争力是一种整合的力量 核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能 管理才是真正的核心竞争力 什么是管理 管理就是有效地运用各项资源 以正确和适当的方法来达到组织目标的各种活动 管理就是整合的力量 管理的三种意识 目标管理意识资源整合意识问题管理意识执行力的概念 德鲁克总结说 所谓企业管理 最终就是人事管理 人事管理 就是管理的代名词 摩托罗拉的企业管理理念 企业管理 人事管理人事管理 绩效管理 中国企业十大管理难题 根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析 我们总结出困扰中国企业的十大难题如下 如何建立有效的绩效考核体系 如何有效激励和留住人才 如何制定合理的员工薪酬体系 如何建立和增强企业核心竞争力 如何建立高效灵活的业务流程 财务资源如何配合高速发展 如何有效管理销售渠道 如何有效拓展并保留客户资源 如何利用信息技术创建优势 如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮 两个概念 绩效考核VS 绩效管理 点与面 绩效考核 绩效考核出现于20世纪70年代 它被称为结果趋向的评估 即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么 它包含了对公司整体目标的协定 还有对目标结果的评估 评估被用于公司整体的绩效 并且要跟员工个体的目标结合起来 考核将有助于雇员改进绩效 通过确认能力和不足 来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点 所以 绩效考核是管理的一个点的问题 就是给员工打分 通过考核 怎么利用这个分提高他们的能力 那么什么是管理的面呢 就是绩效管理 绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合 以获得组织效率的一种过程 是对所要达到的目标建立共同理解的过程 也是管理和开发人的过程 以增加实现短期和长期目标的可能性 使你公司整体的绩效不断的进步 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理如何为企业带来竞争优势 绩效管理是企业管理的重要组成部分 合理清晰的绩效目标可以提高公司成功发展的可能性 美国最近对437家公司的研究表明使用绩效管理方案的公司无论在财务绩效还是生产力水平都比不使用绩效管理方案的公司高 用绩效管理手段提升企业核心能力 企业核心竞争力与绩效管理 绩效管理是企业战略落地的载体 只有绩效管理才能产生真正的执行力 从而使企业有真正的竞争力绩效管理是构建和强化企业文化的工具绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是提升管理的有效手段绩效管理是使企业管理规范化与人性化完美结合的唯一工具 绩效管理是企业战略落地的载体 它可以产生出与公司目标相适应的员工目标 提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会 评定员工的工作绩效以及目标之间的关系 组织目标与绩效管理 资金 人员 技术 信息支持 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效 绩效管理是构建和强化企业文化的工具 去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气建立务实执行各司其职之职业化意识 专业敬业 改善上司与部属的沟通建立学习型组织 绩效管理有助于确定合适的工资和奖励 是企业公平公正之价值分配的基础 价值创造 价值评估 价值分配 绩效管理是提升管理有效手段 提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题 潜在绩效因素图 工作者 工作流程 适应性 积极性工作技能知识关系 工作工具 工作配合 工作组织 态度 工作方法 开始工作 结束工作 工作过程 工作环境 管理机制 鱼骨图分析法 环境 测量 方法 机 问题 人 料 鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中 使问题逐个解决 鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法 提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通 绩效管理带给企业的六大竞争优势 对个人的益处 认同感 有价值感 对其技能及行为给予反馈 激励性 导向性 参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论 计划员工发展及职业生涯的机会 理解员工工作的重要性 理解其表现怎样被衡量 绩效考核流程的四个步骤 制定关键指标与考评标准记录绩效 根据标准进行反馈考核评估结果的运用 设立目标 目标设立是一个双向沟通的过程参与和承诺是目标设立的前提 KPI KeyperformanceIndicaton 即关键业绩指标 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 KPI符合一个重要的管理原理 二八原理 平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来 目标通常按四个角度来设定 财务 客户 流程和人员 每个战略目标都有一个或多个量化的指标 每个指标又设有目标值 一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上 建立的一套革命性管理系统 持续的绩效沟通 通过持续的沟通对绩效目标进行调整员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息经理人员需要得知有关信息 绩效沟通的技巧 学习爱人 尊重人 真诚地接受别人 并设身处地为人着想 对人有真实的爱 并操练对人有无限的赦免与包容 操练超越自我 改善心智 善待他人 三明治的原则 说话的温度 反馈的三个特征 要描述不要判断 侧重表现 而非性格 要有所特指 BEST反馈 Behaviordescription 描述行为 Expressconsequence 表达结果 Solicitinput 征求意见 Talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来 如何根据技能评估设定员工的发展规划 绩效管理是一个完整的系统 该系统包括如下几部分 绩效计划 持续的绩效沟通 绩效计测 绩效评价 绩效诊断与辅导 员工激励 绩效计划是绩效管理的重点 计划必须从企业的战略出发 以提升企业核心能力为目的 在充分沟通的基础上确定 持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心 通过沟通消除障碍 确保目标的实现 绩效计测是绩效管理的基础 绩效评价及绩效改进必须建立在真实可靠的绩效计测基础之上 绩效评价是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评估 是员工激励和绩效改进的依据 绩效诊断可以识别引起个人 部门甚至整个组织绩效问题的真实原因 而辅导则是在某一方面有特殊知识的人员帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程 绩效诊断与辅导是一个持续的过程 必须渗透到绩效管理的各个环节中去 员工激励的目的在于发挥个体的潜能 它包含有激发动机 鼓励行为 形成动力三种意义 上述几个部分是一个系统的整体 绩效管理是一个持续的过程 应该循序渐进 附录 GE公司的案例 摘自 杰克 韦尔奇自传 我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法 最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法 我们称之为活力曲线 见下页 每年 我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序 其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分 他们必须区分出 在他们的组织中 他们认为哪些人是属于最好的20 哪些人是属于中间大头的70 哪些人是属于最差的10 如果他们的管理团队有20个人 那么我们就想知道 20 最好的四个和10 最差的两个都是谁 包括姓名 职位和薪金待遇 表现最差的员工通常都必须走人 活力曲线 图 Top20 Thevital70 Bottom10 作出这样的判断并不容易 而且也并不总是准确无误的 是的 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策 但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密 一年又一年 区分 使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次 这是一个动态的过程 没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中 他们必须时时地向别人表明 自己留在这个位置上的确是当之无愧 A类是指这样一些人 他们激情满怀 勇于任事 思想开阔 富有远见 他们不仅自身充满活力 而且有能力带动自己周围的人 他们能提高企业的生产效率 同时还使企业经营充满情趣 区分要求我们把人分为A B C三类 他们拥有我们所说的 GE领导能力的四个E 有很强的精力 energy 能够激励 energize 别人实现共同的目标 有决断力 edge 能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理 最后 能坚持不懈地进行实施 execute 并实现他们的承诺 在我看来 四个E是与一个P passion 相联系的 正是这种激情 也许是比任何其他因素都更为重要的因素 是这种激情将A类员工和B类员工区别开来 B类员工是公司的主体 也是业务经营成败的关键 我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平 我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类 经理的工作就是帮助他们进入A类 C类员工是指那些不能胜任自己工作的人 他们更多地是打击别人 而不是激励 是使目标落空 而不是使目标实现 你不能在他们身上浪费时间 尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去 活力曲线是我们区分A类 B类和C类员工的动态方法 是C类会议所使用的最重要工具 将员工按照20 70 10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定 活力曲线并不完美 我的意图 将人才区分为A B C三类 并不能完全地实现 有时候 甚至是很可能 某个A类员工被划到重要的70 那部分里去 这是因为 并不是每个A类员工都具有在公司里得到更高发展的志向 尽管他们仍想在目前的位置上做得最好 经理们如果不能对员工进行区分 那么很快 他们就会发现自己被划进了C类 活力曲线需要奖励制度来支持 提高工资 股票期权以及职务晋升 A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍 对B类员工 每年也要确认他们的贡献 并提高工资 至于C类 则必须是什么奖励也得不到 每一次评比之后 我们会给予A类员工大量的股票期权 大约60 到70 的B类员工也会得到股票期权 尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励 失去A类员工是一种罪过 一定要热爱他们 拥抱他们 亲吻他们 不要失去他们 每一次失去A类员工之后 我们都要做事后检讨 并一定要找出这些损失的管理现任 我们的做法很有效 每年我们失去的A类员工不到1 拥有A类员工是一种管理业绩 每个人都喜欢做这种事 有些人认为 把我们员工中底部的10 清除出去是残酷或者野蛮的行径 事情并非如此 而且恰恰相反 在我看来 让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者 假慈悲 先让一个人等着 什么也不说 直到最后出了事 实在不行了 不得不说了 这时候才告诉人家 你走吧 这地方适合你 而此时他的工作选择机会已经很有限了 而且还要供养孩子上学 还要支付大额的住房按揭贷款 这才是真正的残酷 认为活力曲线残酷 这是错误的逻辑所得出的结论 是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果 试问 在学生们毕业的时候 为什么不能取消评定成绩 绩效管理是人们生命的一部分 从我们上小学一年级开始就是这样 区分的原则适用于橄榄球队 啦啦队以及种种荣誉社团 它适用于大学录取过程 你总是可能被一些学校接受 而被另一些学校拒绝 区分的原则在你毕业的时候依旧适用 你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语 我们生命的头20年里一直进行着区分 我们清