绩效工资_某集团绩效和薪酬方案设计思路概述

成飞集团绩效和薪酬方案设计思路 初步沟通版 2004年05月26日 机密 第1页 目录 一 人力资源管理概述二 绩效考核方案设计思路三 薪酬方案设计思路四 岗位价值评估工具及方法介绍 第2页 组织永远是人的组织 看看古今中外的名人是如何看待人的作用 为政之要 惟在得人 凡事皆须务本 国以人为本 李世民 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 美 汤姆 彼得斯小罗伯特 沃特曼 你可以接管我的工厂 烧掉我的厂房 但只要留下我的那些人 我就可以重建IBM公司 美 IBM公司创建人沃森 我最大的成就是发现人才 发现一大批人才 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 这些一流的人物在GE如鱼得水 美 通用电气公司CEO杰克 韦尔奇 所谓企业管理 最终就是人的管理 人的管理 就是企业管理的代名词 美 德鲁克 第3页 什么是人力 首先分析什么是人力 人力是人的力量缩写 人的力量是由智力和体力两种天生的原本因素组成 智力是人的一种内在的软性因素 它的弹性非常大 力也随它的弹性大小而伸缩 所以 智的力量无边无限 体力是人的一种外在的硬性因素 它的弹性不大 所以它的力量是有限的 两种力的结合产生了能量 能量通过实施运作转化体现为能力 这样就是人的力量 有两种原始力加一个结合力 这就是人的力量 简称人力 第4页 什么是人力资源 什麽是资源 针对目标所需 一切可利用的 创造和再创造利益的物和物与物之间的关系 便是可用的资源 任何资源有个目标所需 资源针对的目标性非常强 目标针对不准确资源会变成垃圾或废料 针对企业和单位为目标 作为企业和单位的目标是发展和创造效益 发展和创造效益需要两大资本 物质资本和人力资本 资本是牟取利益的凭借 资本的完成要有资源的保障供给 将资源运用转化就成为资本 第5页 什么是人力资源管理 提供适合公司需要的人 如何充分发挥人的作用 第6页 人力资源管理就是要达到 四个恰当 目标 恰当的人 恰当的地方 恰当的方式 恰当的事情 第7页 传统的人事管理工作内容 岗位设置 职位描述 招聘工作 迎新管理 薪酬政策 工作评估 工作表现评价 福利管理 投诉及纪律 辞职 辞退 第8页 现代的人力资源管理 岗位设置 职位描述 招聘工作 迎新管理 薪酬政策 工作评估 工作表现评价 福利管理 投诉及纪律 辞职 辞退 员工潜在需求 培训 裁员 职业发展 劳动争议 人力资源规划 人才吸引 人才保留 工作外派 第9页 中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺 竞争淘汰 人才退出机制 工作轮换 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾 重建企业的价值评级 价值分配体系 超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾 创业型企业家与职业经理人的矛盾 货币资本与人力资本的矛盾 绩效考核体系的困惑 富有竞争力的薪酬体系 水平与结构的困惑 职业通道狭窄 人才价值本位与官本位的矛盾 知识型员工的管理 经营者的激励与约束 不能 不为 不法 不续 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑 学习专业户 专业户 培训专业户 会议专业户 2 8矛盾 党企矛盾 第10页 自然资源消费的生产流程简单低附加值生产 资本投入大规模生产劳动密集型 资本密集型生产资本附加值 技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值 持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作 人力资源的竞争 技术资源和竞争 资本资源和竞争 自然资源的竞争 市场竞争的几个发展阶段 未来的市场竞争将成为人力资源的竞争 第11页 企业人力资源开发与管理的六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据 业绩与能力 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训制度 培训开发系统 素质模型 素质词典 素质定义与描述 素质评价系统 测评管理办法 考核评价 考核制度 考核方法 KPI指标 考核标准 考核评价系统 课程设置 课程设置标准 考试认证 考试认证方法 考试依据 依据职责确立职位标准 职位说明书 任职资格标准 任职资格等级制度 职业化行为评价系统 依据职位职责分层分类 确立晋升途径 根据分层分类确立各层级标准 职业发展计划 薪酬制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘 内外 进入 培训 调配 晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 第12页 目录 一 人力资源管理概述二 绩效考核方案设计思路绩效考核概述部门绩效考核方案框架员工绩效考核方案框架绩效考核方案结果文件三 薪酬方案设计思路四 岗位价值评估工具及方法介绍 第13页 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法要求管理者们对战略达成共识帮助管理者们在组织中沟通战略进行业务规划 使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义使各层级员工明确公司对其绩效期望 从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况 提高员工绩效提高员工士气和动力 去增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 第14页 绩效管理理念综述 突出绩效 量化评价原则分层分类 逐级考核从实际出发 公正 公平突出重点 便于操作考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的基本原则 调动全员积极性 发挥各岗优势 提高公司绩效 实现 创造股东价值 绩效管理的驱动力 关键绩效指标工作目标设定能力发展计划 绩效管理的载体 制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化定期评估 考核和确定回报措施 绩效管理的步骤 第15页 成飞绩效考核体系设计将遵循三大原则 可操作性 逐步完善 改进提升导向 强调考核体系的实效和可操作性 以易于执行为基本设计思路 不追求精细化 以推进考核规范化实施为目的 在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的 强调对员工的绩效改进和提升 1 2 3 第16页 新华信计划对成飞绩效考核体系所做的改善 1 摒弃传统的部门绩效考核方法 采用平衡计分卡方法对部门进行系统考核 同时结合成飞企业实际 强化了质量指标在平衡计分卡中的地位2 增强部门考核结果使用力度 对部门考核进行强制分布 将部门考核结果直接与部门负责人的奖惩挂钩 同时将部门考核等级与部门员工的考核等级分布挂钩 将员工绩效考核结果与员工薪酬 职位变动 培训等管理体系紧密链接 发挥其应有的约束与激励作用3 员工绩效考核则根据不同职系设计各岗位的关键业绩指标 并从新华信量表库中个性化提取年度能力 态度考核指标 赋以不同权重 增强考核指标体系设计的科学性4 建议在绩效考核流程运行较为成熟的基础上试行绩效沟通制度 推进组织内的沟通互动 推动核心员工能力提升与绩效持续改进 逐步实现绩效考核向绩效管理的平稳过渡 第17页 目录 一 人力资源管理概述二 绩效考核方案设计思路绩效考核概述部门绩效考核方案框架员工绩效考核方案框架绩效考核方案结果文件三 薪酬方案设计思路四 岗位价值评估工具及方法介绍 第18页 部门绩效考核的考核组织和考核周期 第19页 部门考核评价工具 平衡记分卡 财务角度 我们以何种形象展现给股东 投资者 客户角度 我们以何种形象展现给客户 流程角度 我们的经营效率如何 学习与发展角度 我们的员工感觉如何 远景与战略 平衡记分卡从四个不同的侧面 将企业的愿景和战略转化为目标和评价指标 从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理 而不仅仅局限于财务指标 第20页 平衡记分卡的引入 管理潮流的演进 第21页 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法 其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效 着重从以下方面进行评估 财务角度 我们怎样满足股东的要求 客户角度 客户如何看我们 内部营运角度 我们要在哪些方面进行控制和提高 学习与发展角度 我们能否继续提高并创造价值 1992年 由Dr RoberKaplan与Dr DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明 到2000年为止 财富前1000家公司中40 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 第22页 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发 从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标 第23页 平衡记分卡的特点之一 外部衡量和内部衡量之间的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价 扩大到企业外部 包括股东 顾客 同时以全新的眼光重新认识企业内部 将以往只看内部结果 扩展到既看结果同时还注意实现结果的企业内部过程 结果与过程并重 平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道 第24页 平衡记分卡的特点之二 成果和执行动因之间的平衡 企业应清楚其所追求的经营成果 如利润 市场占有率 和产生这些成果的原因 即动因 Drivers 如新产品开发投资 内部运营 员工训练等 只有正确地找到这些动因 并实施有效的管理和考核 企业才可能有效地获得所要的成果 平衡计分卡正是按照因果关系构建的 同时结合了指标间内在逻辑关系 第25页 平衡记分卡的特点之三 短期目标和长期目标之间的平衡 众所周知的情况是企业发展的速度越来越快 现实已经使企业不但要重视短期目标 如利润 而且还必须看得更远些 以制定出长期目标 如顾客满意度 内部运营过程 员工能力 信息系统效率 相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标 平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的 它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况 第26页 平衡记分卡的内在逻辑 战略 如果我们成功 我们呈现给股东的是什么 财务方面 为实现我们的愿景 我们必须呈现给客户什么 客户方面 为满足客户 我们必须在那些过程上追求卓越 内部过程 为实现我们的远景 我们的组织必须如何学习和改进 学习与成长 第27页 基于平衡记分卡的部门绩效管理 月季年度短期绩效管理多为财务指标 缺少非财务指标关注过去结果结果性指标关注操作管理战术性和操作性控制工具 传统绩效管理 平衡短期和长期绩效管理平衡财务目标和非财务目标关注过去和未来平衡结果性指标和动因性指标关注整条价值链追求突破性改革战略实施 管理和学习工具 平衡记分卡 第28页 将平衡计分卡与成飞的企业实际相结合 在平衡计分卡中单列质量指标 强化对质量的考核力度 质量 客户 学习成长 流程 财务 第29页 部门绩效考核平衡计分卡举例 人力资源部平衡记分卡 举例 第30页 对部门考核结果采取五级强制分布 同时对部门考核结果进行多层次运用 部门季度与年度考核得分直接用于确定部长的季度与年度考核成绩部长的考核等级与部门考核等级挂钩部门考核等级与室经理 主任 和员工的考核等级分布挂钩部门季度考核结果和各个部门的绩效工资总额挂钩 部门年度考核结果和各个部门年终奖金挂钩 第31页 目录 一 人力资源管理概述二 绩效考核方案设计思路绩效考核概述部门绩效考核方案框架员工绩效考核方案框架绩效考核方案结果文件三 薪酬方案设计思路四 岗位价值评估工具及方法介绍 第32页 员工绩效考核方案设计思路 确定KPI 组织目标层层分解到部门 岗位明确各岗位工作职责确定各岗位KPI指标名称及各指标权重 指标细化设计 定量指标列明详细的计算公式 考核者及数据来源 定性指标设计量化表格 并明确考核者 表格数据来源 数据标准等 建立评估标准 将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化 最终确定获得每项获得满分的标准结果 便于评估人操作 能力态度指标分职系确定 根据新华信的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标 确定权重 指标量化设立评分标准明确评估者 指标细化设计能力态度 确定业绩 能力 态度指标在年度考核中所占比重 权重确定各指标 明确考核流程 分职系明确年度和季度考核流程完善绩效沟通和考核申诉制度 考核制度修订制度 季度考核方法 KPI 年度考核方法 KPI 素质模型 强制分布考核结果 按照职系 员工考核结果分为SABCD五级 确定各级人员所占比例 考核结果运用 薪酬员工职位变动员工培训 考核方法 第33页 KPI的英文是KeyPerformanceIndication 中文含义是关键业绩指标 KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置 分析把企业的战略目标分解为可操作的工作目标 是员工绩效考核的基础 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立KPI体系 是做好绩效考核的关键之一 KPI指标得以产生并广泛使用的基础是20 80原则 即20 的原因揭示了80 的结果 工具一 KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用 第34页 工具二 素质模型 业绩 能力 态度 内部条件 外部环境 可测量 可感知 短期业绩 长期发展潜力 素质 第35页 建议根据不同职系设计各岗位的KPI 职务系列 承担一定职务的中高层管理岗位 包括 部长 室经理 主任 专业厂厂长 副厂长技术系列 从事产品研发 工艺和检验等技术工作的岗位行政系列 需要具备一定专业知识的一般管理岗位 包括职能部门的各专业管理岗位 及专业厂的专业管理岗位和工段长等岗位技工系列 各专业厂从事生产的工人 包括基础生产工人 辅助生产工人和辅助工人通勤系列 各部门内 不需要特定的专业知识的后勤 服务岗位 注 考核对象不包括总经理 副总经理 试用期员工 考核期内累计不到岗超过1个月的员工 考核对象分类 第36页 各岗位KPI指标根据组织目标的层层分解 并结合各岗位职责确定 第37页 能力 态度指标来自于新华信量表库 根据不同职系选择不同指标并赋以权重 第38页 直接上级或同级 直接下级 评议能力与态度指标 员工考核指标与权重 以年度考核为例 能力指标包括 领导能力 判断与决策能力 计划与执行能力 影响能力 人际交往能力 沟通能力 基础与专业技能态度指标包括 创造性 敏捷性 责任性 积极性 纪律性 独立性 坚韧性 主动性 团队精神 民主性根据不同职系要求个性化提取指标并赋以不同权重 部长 室经理 主任 行政系列 部门年度业绩考核 年度KPI 职系 90 80 60 比例 职务系列 年度KPI 40 能力指标 态度指标 能力指标 态度指标 能力指标 态度指标 年度KPI 能力指标 态度指标 技术系列 技工系列 年度KPI 能力指标 态度指标 通勤系列 70 50 业绩指标逐级考核 年度KPI 态度指标 第39页 建议试行绩效沟通制度 推进组织内的沟通互动 推动绩效持续改进 企业战略目标 企业策略目标与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效管理 绩效沟通 1 对被评估者的表现达成双方一致的看法2 使员工认识到自己的优点 对其进行激励3 指出员工有待改进之处 制定绩效改进计划4 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准5 使员工清楚工作目标与任务 通过沟通使整个团队向同一目标努力 绩效沟通目的 第40页 个人发展计划 IDP 指结合员工岗位需要及个人发展意向 通过绩效沟通达成的促使员工自身素质 技能提高的发展计划 建议将员工绩效考核结果与员工薪酬 职位变动 培训等管理体系紧密链接 发挥其应有的激励与约束作用 第41页 目录 一 人力资源管理概述二 绩效考核方案设计思路绩效考核概述部门绩效考核方案框架员工绩效考核方案框架绩效考核方案结果文件三 薪酬方案设计思路四 岗位价值评估工具及方法介绍 第42页 绩效方案结果文件 成飞部门绩效考核管理制度成飞部门平衡计分卡成飞部门绩效考核指标说明书成飞部门绩效考核用表及说明成飞员工绩效考核管理制度成飞关键岗位KPI表成飞员工绩效考核指标及说明成飞员工绩效考核用表及说明 第43页 目录 一 人力资源管理概述二 绩效考核方案设计思路三 薪酬方案设计思路薪酬设计思路概述薪酬结构初步建议薪酬水平设计方法薪酬方案结果文件四 岗位价值评估工具及方法介绍 第44页 薪酬方案设计所遵循的一般激励原则 短期 长期 浮动 固定 现金 非现金 基本工资 法定福利 业绩奖金 奖励 分红 津贴 公司福利 能力 职责 结果 成就感 安全感 归属感 激励原则 方式 要素 荣誉与晋升 培训与发展 考虑因素 第45页 发展 奖励 福利 工资 马斯洛的 需求论 与激励要素 荣誉 第46页 企业文化与激励方案设计 基本工资 基本工资 基本工资 长期激励 长期激励 短期激励 短期激励 长期激励 短期激励 现金形式浮动薪酬平均水平 固定薪酬平均水平 中等风险 低风险 高风险 第47页 企业生命周期与激励方案设计 创业期成长期成熟期衰退期 长期激励 短期激励长期激励 基本工资短期激励 基本工资福利 第48页 成飞薪酬方案的设计将主要体现 公平客观 前景可见 宽带可变 瞻前顾后 四大设计原则 薪酬激励体系 公平客观 前景可见 采用了科学的岗位价值评估方法 因素评价法 通过公司高层和新华信项目组共同对公司关键岗位的价值评估 客观的体现了公司各关键岗位在成飞的相对价值 根据各岗位的价值确定了薪酬范围 体现了薪酬设计的公平性 在薪酬体系中 针对不同的职位系列设计了自成体系的薪酬晋升的通道 充分体现了各职位系列的价值 特别是大幅提高了技术系列和技工系列的薪酬上升空间 只要有能力 工程师薪酬可以与副总相当 而技术工人薪酬可与经理比肩 为了提高员工的工作积极性 增强员工的绩效意识 薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式 能力强 业绩好的员工在岗位不变的情况下 薪酬可以得到提升 这样起到较强激励作用 宽带可变 为了减小薪酬激励体系改革难度 减少改革带来的振荡 实现平稳过渡 新体系既考虑到未来发展 又照顾到既有历史现实 将现有员工的总薪酬变化控制在最小 瞻前顾后 第49页 说明 薪酬体系设计过程中的相关定义 名称 定义 职位系列 职系 指工作内容或者所需知识技能相近的一系列的职位 在成飞主要分为职务 行政 技术 技工 通勤五大职系 职位等级 职等 指为区别职系中不同岗位对企业价值贡献的不同而划分的等级 如成飞行政职系中分为SA A JA三大职等 职等中位值 指该职等中薪酬水平最高值和最低值的平均值 职等中位值应该体现该职等在市场上的平均薪酬水平 职等级别 职级 指将某职等的薪酬带宽划分成的几个级别 如成飞行政职系中职等A中又划分A1 A2 A3三大职级 第50页 目录 一 人力资源管理概述二 绩效考核方案设计思路三 薪酬方案设计思路薪酬设计思路概述薪酬结构初步建议薪酬水平设计方法薪酬方案结果文件四 岗位价值评估工具及方法介绍 第51页 建议成飞将所有的岗位分为五大职位系列 职务系列 行政系列 通勤系列 技术系列 技工系列 承担一定职务的中高层管理岗位 主要包括 正副总经理 部门部长 室经理 专业厂厂长 副厂长 需要具备一定专业知识的一般管理岗位 包括职能部门的各专业管理岗位 及专业厂的专业管理岗位和工段长等岗位 各职能部门内 不需要特定的专业知识的后勤 服务岗位 从事产品研发 工艺和检验等技术工作的岗位 各专业厂从事生产的工人 包括基础生产工人 辅助生产工人和辅助工人 第52页 各职位系列的典型岗位举例 第53页 不同的职位系列采用不同的薪酬结构 注 1 年金 根据国家和公司的相关政策 每年分配一次 年金直接进入个人年金帐户 员工退休时兑现2 社会保险 按照国家规定的社会保险的计算基数与比例上缴3 建议成飞在实行上述岗位工资制的同时 考虑适当使用协议工资制 以吸引各类专精特人才 第54页 增设基本工资和特殊津贴 基本工资 保障员工的基本生活的同时 适当考虑学历因素 建议将现有人员的技能工资 四项补贴和年功工资冻结 转变为基本工资老员工基本工资的基本工资确定之后 不再调整如老员工的基本工资水平低于同等学历水平的新员工的基本工资标准 则按照就高不就低的原则发放 特殊津贴 特殊津贴用于激励在专项管理活动中做出贡献的员工 主要包括项目津贴 节约津贴 精益管理津贴等等 实行新老员工区别对待的原则 新员工的基本工资 充分考虑历史原因 老员工的基本工资 第55页 设立体现岗位价值的岗位工资和绩效工资 并根据岗位所承担责任的不同 确定岗位工资与绩效工资的比例 职务系列1 技术系列 行政系列 通勤系列 岗位工资 绩效工资 6 4 7 3 8 2 9 1 岗位工资是员工薪酬中的保健因素 能起到稳定的作用 绩效工资根据员工工作绩效浮动 起到激励的作用 技工系列2 非计件工人的岗位工资与绩效工资比例根据各专业厂挂钩模式确定 注 1 由于本次薪酬设计不涉及高层管理人员 因此本页的职务系列仅指部长 室经理2 实行计件工资制的技工 其计件工资实行全额浮动 第56页 绩效工资与员工的考核成绩挂钩 员工月度绩效工资 员工绩效工资 员工上季度考核系数1 注1 季度考核系数 员工的季度考核结果对应的考核系数 说明 不同级别的员工的考核等级与考核系数的对应关系不同 第57页 年度奖金以岗位工资为计算基数 某员工年度奖金 某员工岗位工资 奖金系数1 年度考核系数2岗位工资 奖金系数 年度考核系数 注1 奖金系数根据各职等对公司业绩的贡献程度设定 注2 年度考核系数 员工的年度考核结果对应的考核系数 说明 不同级别的员工的考核等级与考核系数的对应关系不同 部门员工 部门奖金总额 第58页 目录 一 人力资源管理概述二 绩效考核方案设计思路三 薪酬方案设计思路薪酬设计思路概述薪酬结构初步建议薪酬水平设计方法薪酬方案结果文件四 岗位价值评估工具及方法介绍 第59页 确定所有岗位所属职系 职等 根据各职系中的职务深度确定各职系的职等 根据岗位的职责及各职系 职等的级别定位确定各岗位的职系 职等 第60页 通过岗位价值评估 确定岗位在公司内的相对价值 确定岗位在职等内的相对价值 工作环境安全性 稳定性 输入 过程 输出 知识技能 沟通难度工作复杂度 影响范围监督职责 通过岗位价值因素评价法确定岗位价值 第61页 成飞新的薪酬体系中 各职等的薪酬水平适当体现差距 相对薪酬按如下原则控制 其中年总收入最高与最低比例宜控制在15 1左右 年工资收入最高与最低比例宜控制在10 1左右 注 年工资收入指除奖金之外的 按月发放的薪酬年度总额 年总收入则包括年度的奖金 第62页 国内大型企业薪酬最高与最低比例情况 中国五金矿产进出口总公司 薪酬水平最高与最低比例 总收入 工资收入 20 1 10 1 2001年数据 备注 湖南电广传媒股份有限公司 15 1 最高工资与普通职员平均工资的比例 2002年数据 说明 最高与最低的薪酬水平是指公司内薪酬最高的一类员工的平均薪酬与薪酬水平最低的一类员工的平均值 N A 公司性质 大型国企 上市公司国企背景 深圳华为技术有限公司 N A 2000年数据 21 1 民营企业 中国国际期货有限公司 23 1 11 1 2003年数据 大型国企 第63页 综合考虑各岗位所处职等在公司内的相对薪酬 以及成都劳动力市场的价格 确定各职等及该职等内各岗位的基准薪酬水平 各职等在公司内相对薪酬 某职等内各岗位市场薪酬水平 第64页 员工的薪酬实现小步快跑的机制 各职等的薪酬划分为若干职级 越高的职等 划分的职级越多 职务系列各职等的职级划分 示意 行政系列各职等的职级划分 示意 通勤系列各职等的职级划分 示意 总经理级 总师级 部长级 室经理级 主管级 专员 通勤管理级 通勤级 第65页 根据各岗位在本职等内的相对位置 确定各岗位的薪酬职级范围 岗位的职级范围随着岗位所处职等的增加而增加 第66页 从公司战略出发 针对不同职等岗位的战略重要性 确定各职等的职等系数 确定各职级的实际薪酬水平 职务系列各职等中职级的实际薪酬水平 示意 设置职等系数将大大提高薪酬体系的灵活性根据战略的调整 公司可以适时的通过对职等系数的调整实现对岗位价值的调整 而不用重新进行岗位价值评估 第67页 目录 一 人力资源管理概述二 绩效考核方案设计思路三 薪酬方案设计思路薪酬设计思路概述薪酬结构初步建议薪酬水平设计方法薪酬方案结果文件四 岗位价值评估工具及方法介绍 第68页 薪酬方案结果文件 1 职系 职等与岗位对应关系表 暂不涉及 第69页 薪酬方案结果文件 2 各职等 职级薪酬水平一览表 职务系列各职等中职级的实际薪酬水平 示意 注 技术系列和技工系列暂不涉及 第70页 薪酬方案结果文件 3 岗位起始职级与职级范围对应表 职务系列各岗位起始职级与职级范围对应表 示意 职级范围指某岗位起始职级到最高职级之间的职级数量 该范围随着职位的升高而增加注 技术系列和技工系列暂不涉及 第71页 薪酬结果文件 4 薪酬制度 成飞薪酬管理办法 一 概述二 薪酬分配原则三 适用范围四 职能五 规定 一 员工分类 二 薪酬结构 三 薪酬水平 四 试用期薪酬 五 薪酬定级与调整 六 薪酬整体调整 七 薪酬的组织与发放六 附加说明七 附录 第72页 目录 一 人力资源管理概述二 绩效考核方案设计思路三 薪酬方案设计思路四 岗位价值评估工具及方法介绍岗位价值评估一般方法介绍成飞总部职能部门岗位价值评估工具介绍 第73页 什么是岗位价值评估 为什么要进行岗位价值评估 岗位价值评估的定义 是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性 能有效地评估不同岗位的 相对价值 从而在企业内判断其合理的岗位级别 岗位价值评估的目的 创建薪酬级别结构使用一致 公平的方法 依据岗位对组织的整体贡献 确定各岗位的相对价值 以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力 第74页 企业什么时候需要进行岗位价值评估 快速发展后 企业合并后 战略调整后 企业经过一段时间的快速发展后 企业内部的岗位相对价值会有所变化 因此 一般都会对岗位价值进行重新评估 几个企业合并后 原先几个企业的薪酬体系不相同 因此 有必要进行岗位价值评估 实现企业各岗位薪酬的内部公平 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化 企业内部各岗位的的相对价值将发生变化 因此 需要进行岗位价值评估 第75页 岗位评价的方法 第76页 岗位排序法 岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法 这种方法是一种整体性的岗位评价方法 岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度 对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较 进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法 排序时基本采用两种做法 一 直接排序 即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序 二 交替排序法 即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位 在选出相对价值最低的排在倒数第一位 然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位 接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位 依此类推 岗位排序法的主要优点是简单 容易操作 省时省力 适用于较小规模 岗位数量较少 新设立岗位较多 评价这对岗位了解不是很充分的情况 岗位排序法的不完善之处 首先这种方法带有一些主观性 评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序 其次 对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系 第77页 岗位排序法 根据简单标准 工作复杂性 将所有工作从低到高排序 将每各工作完整进行考虑 适合雇员不多的小公司 工作评价者 顾问及内部专家 把每一个工作和其他所有的工作都分别组对 列为两个一组 然后给每个组打分 每组中价值高的得到一分 而价值低的没有分 最后计算总分 第78页 岗位分类法 所谓岗位分类法 就是通过制定出一套岗位级别标准 将岗位与标准进行比较 并归到各个级别中去 岗位分类法好像一个有很多层次的书架 每一层都代表着一个等级 比如说把最贵的书放到最上面一层 最便宜的书放到最下面一层 而每个岗位则好像是一本书 我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去 这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系 建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述 等级的数量没有什么固定的规定 只要根据需要设定 便于操作并能有效的区分岗位即可 对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行 这些要素可以根据组织的需要来选定 最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级别中去 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法 适用于大型组织 对大量的岗位进行评价 同时这种方法的灵活性较强 在组织中岗位发生变化的情况 可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去 第79页 因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法 它实际上是对岗位排序法的一种改进 这种方法与岗位排序法的主要区别是 岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序 而因素比较法则是选择多种报酬因素 按照各种因素分别进行排序 分析基准岗位 找出一系列共同的报酬因素 这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素 例如责任 工作的复杂程度 工作压力水平 工作所需的教育水平和工作经验等 将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上 第80页 要素计点法 要素计点 就是选取若干关键性的薪酬因素 并对每个因素的不同水平进行界定 同时给各个水平赋予一定的分值 这个分值也称作是 点数 然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价 得到每个岗位的总点数 以此决定岗位的薪酬水平 要素计点法首先选择薪酬要素 并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表 专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价 得出岗位在各个要素上的分值 并汇总成总的点数 再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内 确定岗位的级别 要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂 而且提前要与员工进行充分的沟通 以对要素理解达成共识 要素计点法在下述情况下可能是最合适的 工作岗位资料稳定 清晰 完整 工资决策需要明确无误 是采用量化方法所费额外成本物有所值 而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然 第81页 运用要素计点法进行岗位价值评估应遵循的原则 明确岗位要求 评估者应该明确被评估岗位的主要工作内容和要求评估者应对岗位有较深入的了解 战略导向 应该从公司战略目标出发 进行岗位与岗位之间的相对价值的评估 对岗不对人 重点考虑岗位本身的特点 而不考虑目前在该岗位工作的员工的背景和能力 第82页 岗位价值评估通过要素评分法实现 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素 同时认为这些岗位要素是与评估组