人力资源工作开展计划.doc

人力资源工作开展计划 N N Y Y人力资源规划确定各部门、岗位人员招聘计划用人部门填报人员增补申请表制定满足需求的措施发布招聘信息实施培训制定调整方案内部调整制定培训计划实施内部调整确定录用人员外部招聘培训审批审批审批确定面试官组成人员发放拟录用通知初试、复试电话预面试确定笔试、面试题目发布招聘信息撰写招聘广告评估培训效果背景调查、相关审核签订劳动合同上岗试用转正式员工办理入职手续变更劳动合同试用期考核辞退NYY 二、薪酬管理成立由公司总经理、副总经理、董事长助理、财务总监、各部门负责人及人力资源部经理等组成的薪酬管理委员会，人力资源部负责薪酬的日常管理和解释。 根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、社会环境因素、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素制定。 薪酬设计应遵循公平、竞争、激励、经济、合法的原则。 1、公平是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。 薪酬设计方案（举例）结构工资模式 1、结构基础工资+技能工资+（岗位工资+绩效工资）+（各种津贴+福利）比例20%+10%+60%+10%状态固定+固定+固定+变动+固定支付月+月+月+季+月其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。 2、说明基础工资维持员工基本生活的工资。 其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。 岗位工资按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。 其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。 岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。 岗位工资应该是一个区间，而不是一个点。 技能（职称）工资按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。 其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。 绩效工资可分为销售佣金、项目提成、年度奖励等。 此部分薪酬的确定与公司的绩效考核制度密切相关。 计算公式员工实际绩效工资=员工绩效工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估。 各种津贴主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作，工龄津贴从进入公司满一年后开始计算，以N元/年方式逐年递增，设有上限。 福利福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。 是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。 福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 3、不同岗位系列的具体薪酬组合管理类基础工资+岗位工资+技能工资+绩效工资+各种津贴+福利；绩效工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。 技术类基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算；销售类基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。 行政事务类基础工资+岗位工资+绩效工资+各种津贴+福利；绩效工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次 三、绩效管理这可能是现阶段工作的重点，也是难点，因为在很多员工的潜意识里，绩效考核就是为了扣钱，所以在执行过程中，总是会遇到很多问题和阻力，部门领导不配合、人情分、绩效考核流于形式、考核不分主次等都有可能发生，为减少和避免这些问题的出现，各部门负责人及公司高层的支持非常必要，前期的绩效管理沟通更加显得重要。 只有让全体员工明晓绩效考核的目的和意义后，才能得到大家的支持和配合。 因为我们推行绩效管理，惩处不是目的，而是为了使员工的工作能够在忙碌中有计划性的合理推进，并激发他们的最大潜能，为公司的发展壮大及个人价值的实现贡献最大的能量，因此激励才是我们绩效管理的目标。 通过全体人员的共同努力，使企业目标和员工个人目标的高度统一是我们人力资源管理工作的终极目标。 要实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，我们必须建立一套行之有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系。 这需要结合各部门及各岗位的工作侧重点，按部门、分岗位确立绩效考核指标库，再依据部门和员工层级的不同确定考核周期，因为优秀的绩效管理体系不是“拿来主义”，更不是流行的就是最好的，只有结合企业自身特点、充分调研和征求绝大部分员工意见后制定出来的制度体系才是“最适合”企业发展的，也更是企业真正需求的。 绩效考核的方法多种多样，但是成功的绩效管理基本都包括明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强又可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通和绩效评价；迅速而广泛的绩效成绩应用。 因此我们只有根据公司整体目标分解到各职能部门后的分目标，最后再分解到个人，结合个人工作目标计划，制定出一套既符合公司发展，也利于员工自我提升并能接受的考核体系。 通过3-4个月的试运行，在推进过程中积极听取大家的意见，并充分吸收有价值的信息和意见，不断调整和改进考核指标，通过一年左右的发展，最终建立一套规范化的绩效管理考核体系。 在整个绩效管理过程中，起关键作用的还是各职能部门负责人，因为他们最清楚各自部门在公司发展中所起的作用，也非常明白本部门每一个员工的工作情况。 人力资源部在此过程扮演的是支持者的角色，为绩效管理提供各方面的支持，比如考核方法选择的建