高效团队执行四步法（团队导入培训版）课件

高效团队执行四步法 2014 团队导入培训 迎接挑战 思考 为取得更大的发展 我们目前面临的主要挑战是什么 组织中真正缺少的 优秀的个体卓越的团队 是还是 不是而是 团队执行力 检验卓越团队的最终标准决定组织业绩的关键因素 关于执行 什么是执行 狭义的理解 执行就是按照指令行动广义的理解 执行是战略的落实过程什么是团队执行 通过团队协作 实现既定目标 什么是高效能的团队执行 通过团队协作 克服困难 持续出色地达成重要目标 执行为何不力 讨论 团队执行不力的问题和表现主要有哪些 团队执行的四大障碍 目标不清不清楚团队目标是什么 或目标分散 缺乏专注 行动不明不清楚采取哪些关键行动才能实现目标 缺乏清晰可行的行动计划和责任落实 士气不振对达成目标的结果和过程缺乏有效衡量 执行过程中不清楚实际进展 不知道距离目标还有多远 跟进不足缺乏定期跟进 相互监督和有效的团队协作机制 执行的真正难点 难点 改变行为习惯 无论实现一个新的目标 还是将现在的工作提升到一个新的台阶 往往需要极大地改变很多人甚至整个团队的行为习惯 执行的最大敌人 敌人 我们的日常事务 我们每天需要处理大量的日常事务 而关乎重大战略的关键目标往往需要做一些全新的事情 两者会不停地发生冲突 竞争时间 关注度 预算和一切资源 执行的终极挑战 如何在日常事务的笼罩下 改变原有的行为习惯 去执行组织最重要的战略计划 高效执行四步法 高效执行四步法 高效执行四步法 的特点 基于原则 基于原则而非经验知易行难 看上去简单 做起来并不简单有悖直觉 转换思维模式完整统一 是一整套操作体系 需要完整地实施 如果我们想要去创造新的重大的成就 就必须改变我们的行为习惯 并准备好与一个重量级的对手 日常事务作斗争 小结 高效执行4原则并非为了帮助我们处理日常事务 相反 它指导我们如何在日常事务的纠缠中去执行最重要的战略计划 步骤一 聚焦关键目标 高效执行四步法 聚焦关键目标 执行始于专注 将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上去 而非平均地放在很多目标上去这一两个目标应该是能够使你得到关键成果的事情没有专注 其它三条原则都不起作用现实是 不能有效聚焦 是很多个人 团队和组织的通病 聚焦的含义 聚焦并非要取消所有的日常事务 而是指在必须要做的日常事务之外 缩减你试图达成的额外目标的数量 聚焦的意义 习惯同时做多件事的能力 是以牺牲在主要事务上的专注换来的 关键的目标 要达到目的就必须实现的几个至关重要的目标 否则你所取得的其他成就都将毫无意义 较重要的目标 那些你可以去实现的 看上去还不错的目标 9 较重要目标是关键目标的敌人 聚焦关键目标 所有的目标都很重要 我们能成功地同时处理并完成5个 10个甚至更多的目标 只要我们更加努力 更加长时间地努力工作 两种思维 许多目标都很重要 但我们应将最好的精力都集中在其中一两个关键目标上 我们越专注 就越能出色地实现关键目标 关键目标 日常事务之内 理清章法 定出规范改进弱项 弥补短板提升强项 发挥优势 日常事务之外 开发新产品提供新服务实施新项目 实践步骤一 聚焦关键目标 聚焦关键目标 输入 上一级关键目标寻找候选的团队关键目标按影响力排序检查候选目标定义关键目标衡量指标输出 团队关键目标 团队的 战斗 应为上级部门的 战役 服务 关键目标 关键目标 关键目标 关键目标 上一级部门 战役 本级部门 战斗 聚焦关键目标 输入 明确上一级关键目标寻找候选的团队关键目标按影响力排序检查候选目标定义关键目标衡量指标输出 团队关键目标 头脑风暴 三个启发性问题 注意 这个阶段 尽量多地去搜集合理化建议 这个阶段 只需要想 什么是关键目标 而非 怎样实现 案例 一家五星级酒店的活动管理部门的目标清单 一家五星级酒店的关键目标 到年底将今年的年收益从去年5400万美元提高到6200万美元苏珊是活动管理部门的经理 该部门负责组织会议 宴会和其它特殊活动 案例 一家五星级酒店的活动管理部门的目标清单 活动管理部门的候选关键目标清单 聚焦关键目标 输入 明确上一级关键目标寻找候选的团队关键目标按影响力排序检查候选目标定义关键目标衡量指标输出 团队关键目标 按影响力排序 有了团队关键目标的候选清单后 要从中选择对上一级关键目标能带来最大影响的候选目标注意点 评估一个团队目标对上一级关键目标影响力的大小 取决于上一级关键目标的特点 经过影响力排序 苏珊团队选择了两个关键目标 如下表 其中婚庆服务不仅能提高他们部门的收益 还可以带来客房 餐厅甚至温泉服务的收益提升 聚焦关键目标 输入 明确上一级关键目标寻找候选的团队关键目标按影响力排序检查候选目标定义关键目标衡量指标输出 团队关键目标 检查候选目标 参照以下四条标准 聚焦关键目标 输入 明确上一级关键目标寻找候选的团队关键目标按影响力排序检查候选目标定义关键目标衡量指标输出 团队关键目标 明确定义一个关键目标的四项原则 以动词为核心定义衡量指标目标陈述尽量简洁明了聚焦在 做什么 而非 怎样做 以动词为核心 定义衡量指标 衡量指标为团队关键目标标记了一条明确的终点线在7月31日之前 将错误率从11 降低到4 到本财年结束 件该年度存活周转率从8提升到10在3年之内 将投资年回报率从12 提升到30 保持简洁明了 聚焦在 做什么 而非 怎样做 聚焦关键目标 输入 明确上一级关键目标寻找候选的团队关键目标按影响力排序检查候选目标定义关键目标衡量指标输出 团队关键目标 案例 苏珊团队对部门关键目标的定义 苏珊团队最终制定了这样的关键目标 截止到年底 将来自团体活动的收入从2200万美元增加到3100万美元 组织总体关键目标到今年底 将年收益从去年的5400万美元提高到6200万美元 团队关键目标1截止到年底 将来自团体活动收入从去年的2200万美元增加到3100万美元 步骤二 落实关键行动 高效执行四步法 落实关键行动 32 为什么将目标转化为行动非常困难 不知道该怎么做才能实现目标 团队必须问自己 高质量地完成哪些任务会对结果产生最大的影响 80 20法则 关键事务 80 的成果来自20 的事务 举例 某酒店 关键目标 提升客户满意度关键行动 礼貌及乐于帮助客户登记入住及结帐的容易度房间的舒适及清洁度 结果衡量 事后性指标 组织和团队的关键目标 到某个时间 从X提升到Y 通常都是一个事后性指标企业经营中的事后性指标 收入利润库存量资产利用率客户满意度市场份额 过程衡量 引领性指标 引领性指标可以引领行动 预告结果引领性指标的两个显著特征预见性根据引领性指标的变化 可以推断出事后性指标的相应变化可控性它可以被你的团队直接控制和影响 我们可以靠自己的力量促使它发生变化 举例 某酒店 事后指标 结果衡量 2009年客户综合满意度达到90 引领指标 过程衡量 礼貌及乐意助人的评分登记入住及结帐的容易度房间的舒适及清洁度 举例 某学校 事后指标 结果衡量 5月28日前 全体三年级学生达到教学大纲规定的阅读水平 引领指标 过程衡量 坚持每周阅读300分钟的学生数每周对每名学生进行一对一的辅导数量 事后指标 结果衡量 到本财政年度末 将收入从2600万美元增加到3100万美元 举例 营销团队 引领指标 过程衡量 营销电话数量面对面拜访客户的数量10大城市广告牌的数量 人们为什么通常偏爱事后性指标 事后性指标反映了最终的结果事后性指标的数据往往比引领性指标的数据容易获得 只关心和折腾事后性指标会带来失败 引领性指标的两大特征 事后性指标 可控性 预见性 杠杆 引领性指标 执行的难点 也是诀窍 集中精力在能带动引领性指标的关键点上发力 从而取得成功 这便是执行的诀窍 对于实现一个关键目标而言 如何找到合适的 杠杆 20 的关键行动 可能是最为困难的事情 两种指标举例 知道了目标 我们自然就应该知道怎么去做 我们只需紧盯着事后性指标 如季度财报 销售数量等 两种思维 我们必须每天都聚焦在推动引领性指标上 它们是推动事后性指标提升的关键点 否则目标很难实现 实践步骤二 落实关键行动 行动步骤 输入 明确团队关键目标寻找候选的团队关键行动按影响力排序检查候选行动定义关键行动衡量指标输出 团队关键行动5 落实责任人 行动步骤 输入 明确团队关键目标寻找候选的团队关键行动按影响力排序检查候选行动定义关键行动衡量指标输出 团队关键行动5 落实责任人 寻找候选的团队关键行动 组织团队来一场头脑风暴 例子 一个超市 关键目标 实现5 的年销售额增长率 案例 苏珊团队的候选行动 引领指标 改进宴会可选菜谱 提高酒吧增值服务的销售百分之百满足宴会餐桌设置清单联系流失到其它酒店的客户 并利用有说服力的建议尽力挽回确保让每一个客户都留意到我们的多媒体扩展功能 并得到定制化的个性服务参加每一次商会会议 并联系在本地最新开业的每一家公司 行动步骤 输入 明确团队关键目标寻找候选的团队关键行动按影响力排序检查候选行动定义关键行动衡量指标输出 团队关键行动5 落实责任人 按影响力排序 有了关键行动的候选清单后 要从中选择对实现关键目标能带来最大影响的那些行动注意 将精力集中在少数关键的行动上 案例 苏珊团队对引领指标的讨论和选择 苏珊团队制定了这样的关键目标 截止到年底 将来自团体活动的收入从2200万美元增加到3100万美元 经过热烈的头脑风暴 苏珊团队将注意力集中到了三个最有影响力的候选引领性指标上 增加客户现场参观的次数提高酒吧增值服务的销售向客户提供更多高质量的建议 行动步骤 输入 明确团队关键目标寻找候选的团队关键行动按影响力排序检查候选行动定义关键行动衡量指标输出 团队关键行动5 落实责任人 检查影响力排名靠前的几项候选行动 参照以下四项标准 行动步骤 输入 明确团队关键目标寻找候选的团队关键行动按影响力排序检查候选行动定义关键行动衡量指标输出 团队关键行动5 落实责任人 定义关键行动衡量指标 指标的核心词汇用动词 将注意力集中在行动上指标的数量标准 如果是做过的 应将标准定得比当前高一些如果未曾做过 可以从不断尝试和反馈中发现合适的目标值避免过分挑战 成功无望的标准指标的质量标准 绝大多数行动应有质量标准跟踪指标的频度 通常情况每周 特殊阶段每天指标表述应简洁 避免套话 举例 行动步骤 输入 明确团队关键目标寻找候选的团队关键行动按影响力排序检查候选行动定义关键行动衡量指标输出 团队关键行动5 落实责任人 案例 苏珊团队案例 上一级 酒店 关键目标 到年底将今年的年收益从去年5400万美元提高到6200万美元 苏珊团队的关键目标 到年底前 将来自团体活动的收入从2200万美元增加到3100万美元 引领性指标每个副经理每周完成两次有成效的现场参观在90 的业务中推广我们的酒吧增值服务 案例 苏珊团队的关键行动及引领性指标 组织总体关键目标到今年底 将年收益从去年的5400万美元提高到6200万美元 团队关键目标1截止到年底 将来自团体活动收入从去年的2200万美元增加到3100万美元 关键行动1 1每个副经理每周完成两次有成效的现场参观 关键行动1 2在90 的业务中推广我们的酒吧增值服务 行动步骤 输入 明确团队关键目标寻找候选的团队关键行动按影响力排序检查候选行动定义关键行动衡量指标输出 团队关键行动5 落实责任人 落实责任人 最终确定的关键行动一定要有合适的成员来实施如果某项关键行动目前团队中没有合适的人来承担 要么删除这项行动 另想办法 要么尽快找到合适的人如果需要多人共同实施 要明确负责人 步骤三 实施有效衡量 高效执行四步法 实施有效衡量 有了目标 知道如何行动 执行就会大功告成 实现目标 两种思维 执行过程中如果没有衡量 我们就不知道自己究竟在哪儿 是否离目标越来越近 比赛型计分牌 比赛型计分牌 比赛型计分牌的意义 比赛型计分牌让我们清晰地了解执行的进展 让我们看到自己是否正走向成功 要素三 实施有效衡量 创建计分牌的步骤 选定计分牌形式设计计分牌制作计分牌保持更新 折线图 可以直观展现出 到什么时间 将某指标从X提升到Y 的进度 柱状图 对于比较团队或个体之间的表现差别非常有效 速度表 可以即刻展示当前的指标情况 适合展现有关时限的指标 如 周期时间 处理速度 生产速度 回复时间 现场图 适合展示指标的当前状态 如一些不同颜色的符号 指示灯或笑脸图等 计分牌形式举例 设计计分牌 应该同时包含关键目标 事后指标 和关键行动 引领指标 的衡量尽量简洁 抵制把过多的数据都塞到计分牌里的冲动计分牌是否能让我们一眼看出输赢 不仅展现团队的实际进展 也要展现预定进展个性化设计 个性化 个性化元素包括 名字照片漫画签名标志等 计分牌设计的六项检查 是否覆盖了团队关键目标和关键行动的全部指标 是否包含了目标进展和实际进展 是否在3秒钟之内能看出团队在每一个指标上的输赢 是否个性化 是否易于更新 是否明确了更新计分牌的责任 谁 多久 制作计分牌 选用合适的表现媒介 关键是满足上述设计标准醒目地张贴在每一位团队成员能经常看到的地方如想进一步激励大家的士气 可以考虑放到其他团队也能看到的地方 制作高效计分牌 高效计分牌应具备的条件 简洁明了引人注目容易操作 保持更新 案例 苏珊团队的关键行动及引领性指标 组织总体关键目标到今年底 将年收益从去年的5400万美元提高到6200万美元 团队关键目标1截止到年底 将来自团体活动收入从去年的2200万美元增加到3100万美元 关键行动1 1每个副经理每周完成两次有成效的现场参观 关键行动1 2在90 的业务中推广我们的酒吧增值服务 案例 苏珊团队的计分牌 案例 苏珊团队的计分牌 高效执行四步法 高效执行四步法 实施有效衡量 只要目标清晰 指令明确 我们就会集中精力 全力以赴 胜利在握 两种思维 最终实现目标 需要团队坚持不懈的跟进与协作 需要每位成员对团队目标的责任感和持续承诺 跟进推动执行 关键目标 事后指标 关键行动 引领指标 每周工作 原则1 原则2 原则4 关键目标跟进例会 原则4要求团队每周至少需要就关键目标召开一次跟进例会目的 保持每个人都为团队负责 带动引领性指标 最终克服日常事务的干扰 达成关键目标会议要有一套完整的流程并高效进行 为团队工作确定每一周的节奏 从而带动关键目标的不断进展 跟进会议的三项核心内容 实践步骤四 团队协作跟进 关键目标跟进会议 跟进会议五项议程 5相互承诺 3审视进展 4集思广益 2职责汇报 1会议准备 关键目标跟进例会 跟进会议五项议程 5相互承诺 3审视进展 4集思广益 2职责汇报 1会议准备 关键目标跟进例会 议程一 会前准备 工作回顾 每位团队成员对上周工作完成情况进行自我回顾初步计划 每位团队成员初步考虑下周工作计划下周 我所能做的 最能推进计分牌上指标的工作是什么 我的工作需要谁的支持 跟进会议五项议程 5相互承诺 3审视进展 4集思广益 2职责汇报 1会议准备 关键目标跟进例会 议程二 职责汇报 工作汇报 每位团队成员对上周工作完成情况进行汇报计划交流 每位团队成员交流下周初步工作计划 跟进会议五项议程 5相互承诺 3审视进展 4集思广益 2职责汇报 1会议准备 关键目标跟进例会 议程三 审视进展 讨论进展 讨论计分牌上指标的进展更新指标 更新计分牌中的相应指标 跟进会议五项议程 5相互承诺 3审视进展 4集思广益 2职责汇报 1会议准备 关键目标跟进例会 议程四 集思广益 总结调整 哪些工作