绩效工资_薪酬体系管理培训教材

第七章薪酬体系 2 职位薪酬体系设计 课程回顾 薪酬管理概念薪酬管理的基本内容薪酬管理的目标薪资水平策略薪资构成策略薪酬管理的影响因素 3 职位薪酬体系设计 知识目标职位薪酬体系 能力薪酬体系的概念理解职位薪酬体系 能力薪酬体系的区别掌握职位薪酬体系 能力薪酬体系的特点及应用 4 职位薪酬体系设计 能力目标知道建立两种薪酬体系的基本步骤了解职位体系的三种形式学会职位与能力的分析 分类 分级及评价方法 5 职位薪酬体系设计 课程导入 案例思考亚信公司员工薪酬由哪三部分部分构成 该公司薪酬体系设计的步骤 对薪酬体系设计工作有什么样的启发 6 职位薪酬体系设计 讨论与思考 牧羊犬的舌头 牧羊人养了两只牧羊犬 平时 牧羊人将羊群和牧羊犬带到水草丰盛的地方 就离开了 羊群完全交给两只牧羊犬看管 刚开始两只牧羊犬都很卖力 可时间长了 其中一只头脑灵活的牧羊犬发现了牧羊人的规律 他每次出去大约 小时后回来 这只聪明的牧羊犬就在牧羊人出去的时候休息 等快到牧羊人回来的时间 它就使劲的跑两圈 跑得满身是汗 舌头伸出很长 牧羊人总是给这只聪明的牧羊犬发更多的奖赏 7 职位薪酬体系设计 勤快的牧羊犬问那只聪明的牧羊犬 老兄 这是为什么啊 我明明比你卖力得多 为什么牧羊人更欣赏你呢 懒惰的牧羊犬笑着说 兄弟 牧羊判断我们是否卖力的标准是两个 一个是羊不能丢 二是看我们谁的舌头吐得长 我这样跑两圈 累出很多汗 舌头自然会伸出出来 不像你 天天那么卖力 牧羊人回来的时候 舌头却伸不长 哈哈 思考题 牧羊人的问题出在那里 如何改进 8 职位薪酬体系设计 课程导入 薪酬体系 由各类员工的薪酬组合成的网络状的结构 是企业各人力资源组成的人力资源价格体系 薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础 薪酬体系决策是薪酬管理的核心决策 9 职位薪酬体系设计 课程导入 目前国际上较通行的体系包括职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 上述三种体系的区别在于确定员工基本薪酬水平的依据分别是 职位薪酬体系 员工从事的工作价值技能薪酬体系 员工掌握的技能水平能力薪酬体系 员工具备的能力或任职资格 10 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 职位薪酬体系 首先对职务本身的价值做出客观的评价 然后根据评估的结果赋予担任之一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种薪酬制度 薪酬水平确定的依据在于员工所任的职务价值 它的理论依据是职位价值在一定程度上等同于任职者的价值 职位价值越大 任职者的价值越大 薪酬水越高 11 职位薪酬体系设计 基于职位的薪酬体系 就是以职位的价值作为支付薪酬的基础和依据 在职位价值基础上构建的支付薪酬的方法和制度 这种薪酬体系是以职位或工作为基础 是根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或工作的薪资水平 职位薪酬体系最大的特点就是员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬 在确定基本薪酬时基本上只考虑职位本身的因素 很少考虑人的因素 12 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 职位薪酬体系的优点 严格的职务分析 比较客观公正 实现了真正意义上的同工同酬 是一种真正的按劳分配制 职务工资比重大 一般在60 以上 工资浮动小 比较稳定 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力 有利于激发员工上进心 晋升到更高的职位 按照职位系列而非人进行薪酬管理 操作比较简单 管理成本较低 13 职位薪酬体系设计 14 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 职位薪酬体系的缺点 严格的职位等级对应严格的工资等级 员工的晋升机会较小 成长规划面窄 一定程度又会影响员工的积极性 阻碍企业发展 例如 一个公司的总经理职位只有一个 当员工晋升无望时 没有机会较大幅度的加薪 工作积极性受挫或离职 2 职位相对稳定 员工薪酬相对稳定 不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应 不利于激励员工 15 职位薪酬体系设计 16 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 基于上述缺点 严格的职位薪酬体系已经越来越不适应现代企业对员工工作灵活性的要求 但是技能薪酬体系与能力薪酬体系仍然要依靠职位薪酬体系所强调的职位概念为基础 17 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 职位薪酬体系的形式一 一岗一薪制定义 一个岗位只有一个工资标准 凡在同一岗位上的职工都执行同一工资标准 一岗一薪制反映的是不同岗位之间的工资差别 不反映岗位内部的工资差别 18 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 职位薪酬体系的形式一 一岗一薪制优点 保证员工在最佳年龄 最佳技术 付出劳动最多的时候得到最佳报酬 简化薪酬构成 额外津贴减少 一岗一薪 岗动薪动 对员工的激励大 操作简便灵活 19 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 职位薪酬体系的形式一 一岗一薪制缺点 不便于体现不同职位员工之间由于经验 技术熟练程度不同而产生的劳动差别 新老员工之间的差别 因此同样职务 岗位内部缺乏激励 20 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 职位薪酬体系的形式一 一岗一薪制使用范围 专业化高 自动化程度高 流水作业 工种技术比较单一的工种 21 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 职位薪酬体系的形式二 一岗数薪制定义 一个岗位内设置几个工资标准 反映同一岗位等级内部不同技能或能力 以及资历的差别 一岗数薪制反映的既有不同岗位之间的工资差别 又能够反映岗位内部的工资差别 22 职位薪酬体系设计 23 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 职位薪酬体系的形式二 一岗数薪制一岗数薪制下工资提升的途径 本岗位内部提升工资档次 提高工资标准 晋升 24 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 职位薪酬体系的形式二 一岗数薪制优点 融合了岗位工资制和能力工资制的优点 适应了工作岗位之间存在劳动差异 岗位内部劳动者之间存在的技术熟练程度差异 25 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 职位薪酬体系的形式二 一岗数薪制适用范围 岗位划分较粗 同时岗位内部技术有些差别的工种 26 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 建立职位薪酬体系的步骤建立专门的机构工作标准化工作分析职位评价职位薪酬制度的制定 27 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 建立职位薪酬体系的步骤一 建立专门的机构由人力资源部门牵头 邀请有关技术人员和管理者以兼职的形式参与 请有关专家对参与人员进行工种评估技能的专业培训 28 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 建立职位薪酬体系的步骤二 工作标准化 职位的内容是否明确 规范 标准 对企业所有的职位进行研究 进行时间和动作分析 以求达到最大限度第提高效率的目标 该工作主要由人力资源管理专门人员来操作 思考 如果不进行工作标准化 会给职位薪酬体系的设计带来怎样的影响 29 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 建立职位薪酬体系的步骤三 工作分析回顾工作分析的概念 工作分析的内容 以及工作分析的结果输出是什么 思考 职位薪酬体系设计为什么要进行工作分析 30 职位薪酬体系设计 五指争大 第一场争论有一天 五根指头聚在一起 讨论谁是真正的老大 大拇指骄傲地率先发言 说 五根指头中 我排在第一而且最粗大 人们在称赞最好或表现杰出的时候 总是竖起我 所以老大非我莫属 食指不以为然 急看辩解 我才是老大 人们在吃饭时 如果没有我支撑着 根本就夹不了莱 另外 人们在指示方向的时候 也总是依靠我 31 职位薪酬体系设计 中指不屑地说 要说我们中间谁是老大 那一定就是我 在五根指头中 我最修长 犹如鹤立鸡群 而且我居最中间的位置 大家众星捧月 这不就是老人的证明吗 无名指也不甘示弱 理直气壮地讲 三位也未免太自大了 世上最珍贵的珠宝 只有套在我身上 才能相得益彰 因此 我才配做老大 32 职位薪酬体系设计 小指在一旁 只是静默不语 四指谅讶地问道 喂 你怎么不谈淡你的看法 难道你不想做老大 各位都有显赫的地位 我人微言轻 只是人们在合十礼拜或打躬作揖的时候 我是最靠近真理与对方的 就这样五根指头谁也没有说服其他几位 大家还是总觉得自己才是老大 33 职位薪酬体系设计 这个故事说明 在现实社会中 每个人 每个岗位都有其存在的价值 人们总是争论所谓地谁大谁小 谁轻谁重的问题 如果不将他们放在一个特定的环境中 提供一个共同的参照点 大家都说自己重要 也许每个人说的都有道理 但谁也不能说服谁 34 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 建立职位薪酬体系的步骤四 职位评价职位评价的步骤以统一的标准对所有的岗位进行定量化的评估 对职位进行分类和分级 从而确定各个职位的相对价值 根据职位的薪酬总额 职位等级 职位数目计算各个职位的薪酬标准 并做到与市场薪酬水平向平衡 35 职位薪酬体系设计 第一节职位薪酬体系的建立 建立职位薪酬体系的步骤五 职位薪酬制度的制定完成上述工作后 就可以制定具体的实施细则 实施细则内容包括 薪酬标准的运用职位评价定期检查和更新等 36 职位薪酬体系设计 第二节能力薪酬体系的建立 开篇案例 在体育界 替补运动员的薪酬往往低于正式队员 这似乎是天经地义的事情 但对于世界著名音乐剧 猫 的演员们来说 却恰恰相反 替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1 25倍 正式演员们每周要出演大约20场 从而获得2000美元的周薪 但替补演员们只是在后台静静的坐着 就可以拿到2500美元的周薪 原因何在 37 职位薪酬体系设计 原来 替补演员们虽然不一定上场演出 但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演 一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场 替补演员们就要随时救场 因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位 而是基于他们能够表演五个角色的能力 38 职位薪酬体系设计 第二节能力薪酬体系的建立 能力 Competency 又被译为胜任能力是指一个人身上所具有的 能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征 其中包括知识 技能 能力 行为等 能力在组合得当并且环境合适的情况下 对优良绩效 个人 群体 管理层次 特定职位以及整个组织 有一种预测作用 39 职位薪酬体系设计 能力冰山模型 40 职位薪酬体系设计 第二节能力薪酬体系的建立 从能力薪酬体系的实际操作情况来看 通常可以将员工所具有的能力划分为三个层面 即核心能力 能力模块以及能力指标 WH217 1 核心能力是指为了确保组织的成功 员工必须具备的核心技能和素质 核心能力通常是从组织的使命或宗旨陈述中抽象出来的 而这种陈述往往表明了企业的经营哲学 使命 价值观 经营战略和远景规划等 如经营洞察力 41 职位薪酬体系设计 第二节能力薪酬体系的建立 2 能力模块着眼于将核心能力转换为可观察的行为 如核心能力为经营洞察力 其能力模块可分为了解组织的能力 处理关系的能力 发现商机的能力等等 42 职位薪酬体系设计 第二节能力薪酬体系的建立 3 能力指标则是可以用来表示每一能力群中能力水平的可观察行为 在一定程度上 它反映出来的是工作复杂程度不同的职位所需的特定能力在程度上的不同 在不同的情境下 可以根据这些指标来招募员工 评价工作和确定薪酬 43 职位薪酬体系设计 第二节能力薪酬体系的建立 二 能力薪酬体系的概念及特点能力薪酬体系 企业根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本的薪酬水平的一种薪酬制定方法 基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物 早在公元六世纪 苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准 而在我国 技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施 44 职位薪酬体系设计 第二节能力薪酬体系的建立 二 能力薪酬体系的概念及特点我们可以从以下方面理解能力薪酬体系 能力薪酬体系对人不对事 其中基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分 员工能力的高低与薪酬和晋升相挂钩 能力越高 工资越高 45 职位薪酬体系设计 第二节能力薪酬体系的建立 二 能力薪酬体系的概念及特点能力薪酬体系的特点 能力薪酬体系设计的假设前提 能力高的一定取得高的绩效 员工的能力直接决定其创造的价值 薪酬随着能力提高而提高 能力高者其薪酬也高 46 职位薪酬体系设计 第二节能力薪酬体系的建立 二 能力薪酬体系的概念及特点能力薪酬体系的优点 向员工传达了薪酬增长的可能性 提升员工对薪酬增长的期望 提供了员工提高能力的动力 员工提高的知识和技能是企业所需要 可以达到双赢的效果 能力薪酬体系有很大的灵活性 可以根据企业情况进行调整 对企业战略和发展起到支撑作用 47 职位薪酬体系设计 第二节能力薪酬体系的建立 二 能力薪酬体系的概念及特点能力薪酬体系的缺点 员工着眼于自身能力的提升 忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成 员工能力高不代表一定能产出高绩效 企业要承担为能力付酬却未获得所需的绩效风险 能力模型的建立 对能力标准的判断易主观化 简单化 流于形式等 能力薪酬体系需要培训系统支持 增加企业成本 48 职位薪酬体系设计 第二节能力薪酬体系的建立 建立能力薪酬体系的步骤确定重视能力的企业文化即企业宗旨 从企业宗旨和价值观中得出企业应该具备什么核心能力 员工应该具备什么核心知识 技能和专长 对每个岗位的任职能力进行分级 形成区间 在每个区间对能力进行区分 依据能力要求 评估员工能力 给予合理的薪酬水平 49 职位薪酬体系设计 通过对核心能力进行分析 分级 评价形成基于能力的薪酬体系 确定任职资格标准 某一职务要求员工所必须具备的资格和能力标准 主要包括 知识与经验 素质 专业技能 绩效结果等 P166小知识 50 职位薪酬体系设计 通过对核心能力进行分析 分级 评价形成基