供应链管理第7章scm下库存管理 ppt课件

第7章供应链管理下的库存管理策略 库存理论模型库存决策与供应链管理供应链库存管理策略VMI的实施 你知道这几个单词的区别吗 StockStoreWarehouseInventory 库存的起因 生产 运输 采购中的规模经济效应产生周期库存需求和供应的不确定性产生安全库存运输和加工过程占用的时间产生中转库存和在制品库存需求和供应的季节性产生季节性库存促销 停产 提价等活动产生预期库存 第1节库存的一般问题 为什么要存货 抵御供应链中的不确定性 决定存货水平的因素 供应商的不确定性 需求的不确定性 平均补充时间标准差 平均消费量标准差 存货量 运营策略 查货周期交付频度服务水平 均值 1 传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存局限性没有供应链的整体观念 库存管理思想落后低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 第2节供应链环境下的库存管理策略 1 VMI VendorManagedInventory 管理系统VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存 并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境 2 供应链环境下的库存管理策略 VMI管理系统的原则 1 合作精神 合作性原则 在实施该策略中 相互信任与信息透明是很重要的 供应商和用户 零售商 都要有较好的合作精神 才能够相互保持较好的合作 2 使双方成本最小 互惠原则 VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题 而是关于减少成本的问题 通过该策略使双方的成本都获得减少 3 框架协议 目标一致性原则 双方都明白各自的责任 观念上达成一致的目标 如库存放在哪里 什么时候支付 是否要管理费 要化费多少等问题都要回答 并且体现在框架协议中 4 连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费 在20世纪80年代以后 全球性市场竞争日趋激烈 企业为了提高竞争力 不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度 VMI便是其中一种 相对于RMI RetailerManagedInventory 而言 VMI可以大大缩短供需双方的交易时间 供应链管理强调企业的核心竞争力 强调企业间建立长期合作伙伴关系 同时减少供应商的数量 用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势 用户自身的技术和信息系统的局限 当用户的核心业务迅猛发展时 也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上 但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后 实施VMI的好处 降低成本和提高服务质量的需要 与企业自己管理库存相比 供应商在对自己的产品管理方面更有经验 更专业化 用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策 而供应商可以提供包括软件 专业知识 后勤设备和人员培训等一系列的服务 供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高 同时降低库存管理成本 提高柔性的需要 VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动 使其更好地满足用户需求 从而提高整个供应链的柔性 资金限制 无论企业处于扩张期还是压缩期 大多数企业用于投资的资金总是有限的 VMI会大大减少用户的存货投资 案例 飞亚的新送货方式 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象 提高供应链的同步化程度的一种有效方法 联合库存管理和供应商管理用户库存不同 它强调双方同时参与 共同制定库存计划 使供应链过程中的每个库存管理者 供应商 制造商 分销商 都从相互之间的协调性考虑 保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致 从而消除了需求变异放大现象 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果 库存管理不再是各自为政的独立运作过程 而是变成供需连接的纽带和协调中心 2 联合库存管理 3 集成化供应 I S IntegratedSupply 模式多个供应商服务于单个用户 起源于20世纪90年代初期 多见于企业维修 运作采购 MRO 等 集成供应商承担全部的物流计划 采购 储存 运送 管理等责任 VMI不同于以往任何库存优化模型与方法 以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度 始终没有跳出这个范围 而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商 因此 VMI对供需双方都是一个挑战 VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息 以便供应商能及时 准确作出补充库存的决定 但是 这对零售商来讲是非常困难的决策 要解决上述问题 零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系 这是实施VMI的基础 没有这个基础 VMI是不可能实施成功的 1 VMI的特点 第2节VMI的实施策略 2 VMI的实施策略 供应商 制造商 零售商直接实施VMI通过第三方物流实施VMI VMI HUB 传统情况下的供应链中的库存补充过程 供应链一体化库存补充模型 一体化模式的优点 起始地到接收地的直接运输 经由HUB的合作型网络 直接公路运输 总成本 17 37 Pallet HUB网络联合运输 总成本 15 05 Pallet 一体化模式 供应链上的物流集配商有效模式一体化采用集中管理的方式 形成了规模效应在一体化模式的实施过程中 避免了供应商和制造商之间的潜在冲突 可以提高供应的协同性和配套性 Suppliers供应商 Dell制造工厂 Dell采购 伯灵顿VMIHub 1 预测 库存物权转移 VMI库存管理模式运作流程 选择VMI供应商 供应商分两种类型 物料和第三方物流 3PL 供应商 没有3PL的参与 VMI仓库的管理责任由客户负责 物料供应商的选择需要考虑一下几点 供应商提供的产品适合VMI模式 价值 批量 体积等 具有发展伙伴关系潜力的关键供应商供应商具有实施和支持VMI模式运作的能力3PL供应商的选择 3PL供应商在VMI模式运作上的行业经验和共享资源 3PL供应商所在地离客户比较近 适合快速反应 VMI与3PL结合的实施策略 在VMI模式的实施过程中 独立的3PL的参与 避免了供应商和制造商之间的潜在冲突3PL可以合并来自多个供应商交付的货物 3PL推动了业务三方 供应商 制造商 3PL 之间的信息交换和整合 3PL提供的信息是中立的 根据预先达成的框架协议 物料的转移标志了物权的转移 3PL能够提供库存管理 拆包 配料 排序和交付 还可以代表制造商向供应商下达采购订单 在VMI实施之前或之后 物料的所有权不变 案例 BAX与DELL的VMI 第3节Supplyhub实践的发展 欧美等国Supplyhub的发展Compaq亚洲等国Supplyhub的发展某计算机产品制造商A的新加坡厂神龙公司其他应用案例 一 Supplyhub的应用现状 Compaq Compaq是采用Supplyhub模式较早的企业 1998它与CTI CustomizedTransportationInc 合作 建有离Compaq大约15分钟的410000平方英尺自动化立体仓库 通过CTI运作 大约200个供应商6000多种零部件直送Compaq的生产工位 Compaq节省了数百万美元 大大缩短了订单响应周期 A公司的新加坡厂 A公司的新加坡厂将某些电脑产品 如监控器 存储器和调制解调器等外包给马来西亚 中国和台湾的生产商 共有5个主要的OEM供应商和150个零部件供应商 A公司在亚太地区的物流服务提供商B为其提供集配商供应服务 该集配中心离新加坡生产厂仅10 15分钟路程 仓库容量约10万立方英尺 物流服务提供商B LSPB 代表A公司及其约150家供应商管理库存 神龙公司与捷富凯 大田物流 对进口外协件按件供应 焊装国产件看板供应 看板供应模式根据供应商地理位置和物流能力的不同有所不同 有效支持了其多品种 小批量的混流生产的零部件JIT供应 二 Supplyhub的研究现状 Supplyhub兴起的背景Supplyhub的内涵和外延关于Supplyhub的传统的观点设立Supplyhub的前提条件Supplyhub主要的几种运作方式Supplyhub的物流和信息流模型 Supplyhub兴起的背景 经济全球化 特别是全球化的生产和采购以及生产外包的发展基于时间的竞争降低成本的压力供应链不确定性因素的增加信息技术的发展 Supplyhub的内涵和外延 Asupplyhubisalocationgenerallyclosetoamanufacturer sfacilitywhereallorsomeofitssuppliesarewarehousedwiththeagreementthatthematerialswillbepaidforonlywhenconsumed Thisdocumentisoneofaseriesofwhitepapersonsupplychainissuesintheelectronicindustry Vendorhub Materialshub Center supplierhub VMIhub从进向物流 inboundlogistics 中的供应链合作伙伴关系角度而言 OwnedInventory MOI VendorManagedInventory VMI SupplierOwnedInventory SOI 集配中心一般位于制造厂附近 用于储存所有或部分供应材料的 根据协议只有当物料被消耗时才支付相应的费用 从供应链物流网络整合的角度 将供应环节的转运中心和分销环节的配送中心统一称为 集配中心 一些看法distributioncenter distributionhub等来表示分销配送中心较多 集配中心基本的功能在于对核心制造企业所需的原材料 零部件等物料进行集中管理 以及按照核心制造企业对物料的需求特点及时配送和供应 Supplyhub是降低供应链的成本 提高对顾客的响应性的一种新模式 关于Supplyhub的传统的观点 赞成Supplyhub的观点从制造商的角度而言 制造商订单履行率提高 改善服务水平 大大减少了移动库存 库存周转率增加 制造厂商集中于核心业务 订单响应周期大大降低 增加股东价值 从供应商的角度 只需向一个地方递送物料 不必在他们的工厂或制造商附近的供应商仓库实施JIT供应 库存可视化等 反对集配中心的观点共享信息使供应商的信息曝露于集配中心管理者和其他供应商 对于小型供应商而言 库存可视化所需建立的信息系统的成本是一项较大的负担 供应链又增加了一个中间环节 设立Supplyhub的前提条件 生产厂商所需要的物料供应规模较大至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商需要先进的信息技术支持 Supplyhub主要的几种运作方式 第三方物流服务提供商运营集配中心方式国内外最常见的模式 具有多种优势和广阔运营前景核心厂商自营集配中心方式在难以获得较好的3PL提供商 或自身物流运作能力强 或特别强调对物料供应控制时可采用大型供应商集配中心运营方式情况很少 Supplyhub的物流和信息流模型 三 Supplyhub发展趋势和研究方向 从SupplyHub发展的地域看在欧美等国应用较早 在亚洲的应用也紧跟其后 随着全球生产和采购的发展而将会应用更广 从行业特点看主要采用的行业包括IT业 如Compaq Apple Dell和IBM以及Solectron等 其次是汽车制造业 如汽车特殊件制造商FordVisteon 陆虎汽车公司 上海大众等 产品生命周期短 要求快速相应顾客需求 从生产特点加工装配式生产JIT生产方式 BTO CTO多品种 小批量混流生产类型集团内不同产品的相同的原材料 零部件等从运作模式而言第三方物流服务提供商运营 核心生产商运营是主流 特别是3PLhub模式是运用最广的也是最有发展前景的模式 Supplyhub研究方向 物料所有权的转让方式 时间 怎样向对Su