企业培训_高效能部属教练技巧培训教材

高效能部属教练技巧 培训 培训知识考核 转训 完善培养工作 培训知识考核 就培训的内容进行网络考核 主责 人力资源本部 人员 所有需参训人员 含未到 时间 9月10日前完成 机制 对个人 80分为合格分 计8个学分 对单位 实行集团内排名公示 培训知识考核 转训 完善培养工作 转训 完善培养计划 对单位 部门主管级以上人员转训并完善本单位 部门人员 人员培养计划 主责 各单位总务人事部 参训部级人员 时间 9月15日前完成 机制 单位内部转训排名 提交资料 总务人事部汇总对各部门的检查结果于9月17日报我部 内容包括 转训情况 本单位人员培养经典案例 计划推行人员培养的特色工作 讲师集团评比 本次培训3月内 人力本部将对培训后延工作进行集团盘点 实施集团排名 和各层级 部级以上 实发工资的10 挂钩 并在狼兔成绩上 5分 高效能部属教练技巧 是 不是 自以为是 智障 活在过去 活在未来 走向未来 习惯 经验 改善 长一智 经一事 教导部属困难 期望学习 讨论发表 讨论10分钟分组发表2分钟 一 部属教导与管理者的领导魅力 课程纲要 第一单元 变 员工 顾客 发展 知 育 人 人力 人 人力 1997 不忘终身学习 企业最重要的课题 如何孕育未来接班人 21世纪的竞争在于创造人速度的快慢 与培养接班人 及参与管理 企业再造 终身学习 育才 干部的角色夹插于公司 主管级部属 客户之间 若在定位上没有一套认知与准则 往往无法达成绩效 做人 知能愿 激励 一 目标 确立部属工作目标 二 想法 具体确立部属工作方法 三 说法 期望与做法面对部属表达 四 做法 期望与做法具体计划 五 写作 期望与做法具体计划书面材料 六 查核 相关资料是否结合工作管理 七 修改 修正工作错误 八 整理 建立成功部属培育经验的管理 一 主管是公司的干部 二 主管是营运的关键 三 主管是班长的角色 四 主管是文武双全者 一 主管是部属的教练 二 主管是部属的工作伙伴 三 主管是部属的顾问者 四 主管是部属的依托者 一 通过本单元你学习到什么 第二单元 企业需求 招 用 绩效 老师制度 OFF J T集训 能力 X 动机 信心 培育他 藉由部属培育或部属绩效回馈 使其改善工作能力 有效的教练 Coaching 和监督工作成果 分享工作经验和机会 说 试 指导他 利用领导者的职权建立对部属期望 工作规范 以及告诉部属如何达成团队目标和使命 说 试 Low意愿High 意愿中能力中 意愿高能力低 成熟期 初始期 评估 培训 科目 地点 方法 评估 介入度 辅导 高教导 少干预 一 明白部属的能力 不知 不能 不为 二 及时修正部属的错误 工作或观念三 部属的潜能发展 激励四 团队的共识凝聚五 观念的潜移默化 价值观六 工作发展的辅导 一 通过本单元你学习到什么 第三单元 理 感 控制者 温和者 步骤性直接性 步骤性间接性 控制者 求速求法人际者 求速求趣评估者 求精求实温和者 求解求果 发展 新任 久任 人性化管理 一 部属很在意主管对他的期望 二 部属很期望主管了解他的绩效 三 部属大都希望把工作做得更好并能发挥潜能 四 部属也期望主管知道他的困难并指引他解决困难 五 部属很想知道具体的工作目标及绩效衡量的标准 六 建立主从间的互信关系发挥主管的领导效果 辅导 对的方法 对的意愿 知道 愿意 一回生 三回成专家 一 建立工作绩效记录 二 建立职务调整的具体资料 三 强化组织的管理功能 掌握好行为及时鼓励 不好行为及时匡正 四 强调具体的考核基准 工作项目 绩效标准 五 引导部属正确的工作方向 六 部属的绩效与组织的目标相结合 人 事 能力 为人 维持标准 自主超越 例行 异常 一 通过本单元你学习到什么 第四单元 法 说 做 试 成熟者看结果半成熟者介入过程陌生者带着去做 辅导 评估状况 GAP 介入辅导 一 评估现况落差度二 找到方案列步骤三 介入辅导度拿捏四 成果评估再循环 一 特性取向 Trait 三 结果取向 Outcome A 员工做些什么事 Whatemployeedoes B 把事作对 工作分析 计划决策 对所讨论的工作的职责范围作出说明 为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划 说明工作对人员的要求 为HR部门的选聘测试提供依据沟通决策 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈 一 确保计划目标的如期达成 二 纠正作业上的浪费与偏差 三 重大问题的发现与解决 四 评估计划完成后之效益