总代理督导管理流程.doc

总代理督导管理流程一、总代理督导管理的推进思路：推样板店前的准备工作 由指导老师辅导的第一个店 由指导老师辅导的第二个店 向下属客户推行样板店 样板店推广完毕后的督导工作二、推样板店前的准备工作：（一）、需要配备的人员结构；1. 2-3名督导；2. 每家店铺至少需配备1名店长+2名助店+2名店员；（二）、推行的前两家店铺的要求：店铺规格、人流要求、业绩要求、店员要求1. 专卖店面积60平方米以上，商场COCOON、FV60平方米以上，秋水40平方米以上；2. 客流每天要求：每天进店不低于50人。3. 业绩：8万/月以上。4. 店员要求诚实守信、责任心强,有团队合作精神，执行力强，有一定服装销售经验；店长抗压性强，愿意不定时加班。（三）、与公司的相关事宜：1、签定合同；2、参加样板店人数限制和人员名单确认表；（四）、指导老师准备工作：1、首先了解店铺人员、货品、运作的基本情况；2、与总代理前期远程的充分沟通；3、推店前一天店铺暗访，核实了解的信息的准确度；4、调整思路，做好推店准备。三、由指导老师辅导的第一个店督导工作流程（4天辅导+2天预验收辅导+1天验收）：（一）、督导的几次角色转换和担任的工作；指导老师主力辅导店长，推动他的管理能力， 1、主力A督导 店长A （1个月）职责：店铺人员管理、货品管理、店务管理；人员管理上主要为推动助店。2、 B、C督导 助店1、助店2 （1个月） 职责：班组的人员管理、货品管理和店务管理，人员管理主要针对所带班组的店员。3、 D原店长 助店3（1个月）职责：班组的人员管理、货品管理和店务管理，人员管理主要针对所带班组的店员；（二）、工作流程：第一天：与角色店长进行沟通，由总代理商召开启动大会，聆听店长早会后对店铺进行初步诊断，明确跟进目标，主要展开例会技术以及目标管理的教导；第二天：服务推行，跟进技术，反馈技术的运用，以及样板店工具表格的使用；第三天：货品管理包括仓库5S管理，合理补货和调拨货品；第四天：数据分析和陈列技术的运用；（三）、验收表；（四）、预验收；（五）、正式验收；（六）、建议总代理商全程参加指导老师辅导过程。四、由指导老师辅导的第二个店督导工作流程（3天辅导+1天验收）（一）、督导的几次角色转换和担任的工作；1、主力A督导：店长A （2天） 教练A （28天）职责：推动店铺整体的人员管理、货品管理和店务管理，人员管理推动第一个店恢复店长角色的D店长和第二个店担任店长1、店长2的B、C督导以及E店长；2、B督导：助店1（2天） 店长1（3天） 助教1（25天） C督导：助店2（5天） 店长2（3天） 助教2（22天）职责：助店1、助店2，推动店铺班组的人员管理、货品管理和店务管理，人员管理上主要为推动导购；成为店长1、店长2时，推动店铺整体的人员管理、货品管理和店务管理，人员管理上主要为推动助店；成为助教1、助教2时，协助教练推动店铺整体的人员管理、货品管理和店务管理；人员管理上主要为推动导购；3、E店长：E店长 助店（8天） 店长（22天）职责：角色为助店和店长的区别是，助店推动所在班组的人员管理、货品管理和店务管理，人员管理上主要为推动导购；而店长是推动整个店铺的，人员管理上主要为推动助店。（二）、工作流程第一天：与角色店长进行沟通，由总代理商召开启动大会，聆听店长早会后对店铺进行初步诊断，明确跟进目标，主要展开例会技术以及目标管理的教导；第二天：服务推行，跟进技术，反馈技术的运用，以及样板店工具表格的使用；第三天： 数据分析和陈列技术的运用；（三）、验收表；（四）、预验收；（五）、正式验收；五、向下属客户推行样板店时间表：第？店1月2月3月4月174274374474574674六、向下属客户推行样板店的督导工作流程（7天辅导+3天预验收辅导+1天验收）期次时间步骤名称具体内容设置目的注意事项第一次第1天1、与店长进行沟通；告知本次样板店工程的目的和在推进工作中店长所需担任的角色及工作职责。排除店长的排斥心理，并让其了解到样板店能对自己能力带来很大的提高，以及所需付出的努力。以开放的心态，相互信任。2、召开启动大会；让店长召开店铺全员样板店工程启动大会。让店铺所有人员了解接下来的工作重点，作好心理准备。最好有公司高层在场，这样能充分表明样板店的重要性但会议不应由教练或高层来主持在这里，要充分体现店长是这家店铺经营者和教练直接推动者的身份。3、聆听店铺早会；1、该店铺如未执行早会制度；2、第一时间发现店长本身所欠缺的方面。1、告知店铺会议的重要性，强制执行；2、第一次回顾店长早会时，不必要讲太多理论的东西，但尽量要让店长知道自己的欠缺点。及时让店长了解自身不足及时调整，有助于提高配合度，最快时间达到效果。4、店铺初步诊断；用样板店验收表格进行初步诊断。根据店铺的实际情况，制定后期人员、货品、运作目标。诊断结果每项必须有实例说明，只与店长当面沟通，在共同制定目标计划后，由店长在后期逐一告之并跟进店员。特别是对于硬件设施上的改善，需要和店长沟通后，得到公司高层的全力支持，及时落到实处。5、树立所推行目标服务的成功销售典范；观察店铺员工的服务过程，参与接待目标顾客，将员工欠缺且样板店推行的服务目标，实行于销售实际过程。 样板店六大服务内容：1、姓氏称呼；2、赞美顾客；3、更衣室三句话；4、非销售话题的丰富性；5、试衣至少提供2件以上货品，备选款1套；6、VIP的维护。为推行样板店六大服务埋下伏笔，在第二天早会中作为成功销售案例分享，让店员明白服务这样做是可以带来业绩提升的。六大服务内容每次推行不要超过2项，在店铺每位员工都能做到后，再推行下一项，建议第一周目标为姓氏称呼和赞美顾客，依次类推。但如店铺员工服务基础较弱，应先从迎送宾开始推行，先改变其服务态度。6、提升店长例会技术；让店长从理论上理解例会结构、内容和九大技术，学会使用例会工具。让店长在例会中明白目标管理的重要性，以及每天如何打造店员激情。后期每天在跟进店长例会时，要从例会结构、内容和九大技术去分析，但每次只需提升1-2个点，直至店长理解透彻。例会中只讲正面的事例或用词，负面的在销售过程中就跟进。7、与店长共同制定目标计划；1、建立目标的重要性；2、要有计划，详细的计划；3、要有具体行动；4、要不断跟进；5、PDCA循环。1、作出店长对自己店铺的管理和提升有所目标。2、有了目标后要编制详细的计划，要符合5W1H。3、计划要有详细的行动步骤而按步就搬地执行。4、对计划的实施情况要不断检视，并作出调整。5、要按计划、执行、检查、改善四个阶段不断循环。1、任何提升的实现首先都是从提升的意愿开始的，对店铺来讲，店员的销售技巧从个人而言也许从跟据时间的推移有所积累，但对整体来说，必须要主动行动才有可能提升，而任何行动必须设定目标，而且是具体可衡量的。2、Why目的是什么？ Where在什么地方执行？When什么时间做此事？Who由谁来做？What做什么？How如何做？8、样板店工具标准使用：熟客资料表；VIP资料表； 点数表；熟客、VIP资料表记录顾客姓名、电话、特点；点数表每日实际点数与帐面相符。将店铺顾客资料进行梳理后，统一标准化管理，提升老客生意额，店长可检视每位员工的办卡情况；点数表全国统一标准提升品牌化零售管理概念。每位店员有自己专属的资料表并要签上自己姓名，统一放置于收银台或店长指定处，每日及时记录各自熟客、VIP顾客资料，决不允许将资料外泻或带出店外；离职店员的熟客、VIP资料由店长分配给新店员或其他同事，要求合理性。 第2天1、在早会中店长的目标；店长自己也要制定总的店铺生意目标：参照上周与上上周同期业绩，增长10%-30%左右；连单率目标：2.0VIP目标:店员数;时段目标：总生意目标分解为开门-12:30 12:30-14:00 14:00-17:0017:00-20:00 20:00-结束。店长对自我目标的量度及检视。店长制定目标只是作为员工制定个人目标时,店长衡量的依据,一般所有店员目标总和会高于店长目标,店长自己目标只需心里有数即可,不需要在早会中公布,以免降低店员积极性,但若低于自己期望值时,分析原因,结合以往数据,引发店员重新制定理想目标.。1、在早会中让店员自己制定具体目标；1、当天个人生意目标、时段目标；2、主推款目标；3、VIP目标；4、连单率目标。分时段是为了便于进行跟进，目标细分后店员会更明确工作方向，店长对店员的目标也有了量度性，可不断检视跟进。只有员工自己定的目标，她才会为此负责任，店长可以通过提供历史数据来帮助她制定。当店员将目标定得过高时，店长一定要询问店员准备怎样达到这个目标？达不到怎么办？即必须保证店员非常清晰地了解自己的计划，这样才能保证会对相应的措施去达与自己的目标。当店员将目标定的很低时，店长首先也要询问当事人原因，可以通过对本人曾达到的业绩回顾或当事人周目标的分解或提供解决原因的措施和时间，重新制定新目标。2、在早会中明确服务目标；一定要通过第一天特意树立的推行服务所取得的销售成功案例分享，结合销售金额，让店员认识到这样做的好处，再制定服务目标-姓氏称呼、赞美客人。姓氏称呼、赞美客人可以拉近与顾客之间的距离，让顾客有被重视及专注感，帮助提升业绩，提高店员执行力。询问顾客姓氏时机最宜在货品介绍时，问得后在整个销售过程中要姓氏称呼顾客，其他同事协助时及时介绍给同事，收银阶段也要及时介绍给收银员。其实一般导购都不会真正的赞美顾客，如何有效的赞美客人，需要不停的练习。3、在早会中明确货品目标；主推款FAB的分享：从风格、面料、设计、颜色、搭配、场合六大方面分享。让每位店员都能清晰主推款的FAB，丰富销售语言，体现专业性，增强销售自信心。主推款每周选择不超过3个款，货品充足情况下，不易更换款式，款式选择为新款、高货值款、滞销款；第一周选择主推款时，其中一款需卖点较强易销售的货品，让店员充分认识到主推的作用；新款FAB让叙述能力强的店员分享，之后再让较弱的店员锻炼分享。4、在早会中明确运作目标；人员区域、卫生职责分配，陈列维护细节。当班人员更加明确一天工作流程，包干到位。特别留意区域分配的合理性，以及空位替补的及时性。5、提升店长的跟进技术；1、店长对于例会中所提到的每个指标在销售中都要及时进行跟踪，要尽量跟踪每个员工的执行情况；2、2、5、8点时段总结；3、对于已达到的目标要进一步增加细节要求或增加新的目标。店长最主要的工作不是站在柜台中收银，也不是冲在销售第一线，而是在工作中关注每个店员的表现并不断改进，从而达到整体店铺的能力提升。对员工执行情况的改善提示分为三种：一种是在例会上对跟进的改善情况进行表扬；一种是在销售过程中发现的问题后在客人走后去回顾；一种是在销售过程中发现的问题由于会影响销售业绩必须第一时间提醒。一定要注意维护和保持前面达成目标。6、提升店长的反馈技术；要尽量使用开放式问题以寻求更多信息，使用正面语言，引发对方自己找到正确的方向。注意谈话要针对主题设置问题，自己心里先要清楚自己要什么；当语言达不到效果时，要现场演示给店员看，教练有三个环节：我做、你我同做、你做。当店长不是此店中此项内容掌握最好时，要懂得利用优秀店员的能力来演示。及时的反馈回顾，有助于店员回忆刚经历过的事件，同样也可以让店长清晰地记得每个环节。这种反馈包括了表扬和指导。积极及时反馈可以让店员知道自己在被关注，自己的承诺有人在跟进，习惯于自我工作追踪及管理。每一阶段都要询问店员是否已理解，并尽量要求对方重复，如果没有完全理解就应该重述先前讲过的话；尽量避免用自己的经验、意见和观点去打断对方的说话；用自己的话复述所听到的内容，避免与店员所想表达的有出入。7、样板店工具标准使用-月进销存表； 每月1张：货品的昨日结存数量；当天进、出数量；当天销售数量及金额；当天结存数量；A、B班业绩及累计。主要针对店铺总体存货量，月完成业绩以及班组业绩在此表格上一目了然。表格上的数据必须每天及时登记，正确无误。样板店工具标准使用-个人业绩表；每人每月1张：每天个人业绩；每天个人业绩累计；每天VIP完成数量；每天个人连单率；每天主推款数量。店长通过此表的数据，理性分析员工的工作状态及能力，作出相应培养计划。店长除了现场跟踪检视店员销售状态外，更要关注此表数据，当数据出现起伏下跌时，及时与店员沟通调整状态；上升时也要关注他做了什么？怎么做的？以此为榜样，带动其他店员，提升店铺整体能力。样板店工具标准使用-调拨明细表；出入店铺名称；经办人；调拨货品明细。作为一区多店调换货品的记录明细，调换过多时要分析现有货品结构，以及补货的合理性。每天及时登记，月底与其他店铺进行核对；如该地区仅1家店铺，则无需此表。样板店工具标准使用-物资交接表；收银现金交接明细。店铺一切现金交接都要登记此表，使店铺帐务清晰有据可查。店长每星期2次查看此表，是否与实际情况相符。样板店工具标准使用-断码货品表；每天查库存，断码货品明细登记。每天查看货品断码表，以免店员推荐没码货品给顾客，而流失生意。进、销、退或调拨货品都要及时登记更新，并及时告之于每位店员。样板店工具标准使用-店铺返修表；店铺货品返修；顾客货品返修。所有货品进出店铺都要有记录。每天查看返修表上，维修货品是否在规定维修时限内返店，及时通知维修顾客领取，领取时，一定要让顾客签名。第3天货品管理仓库5S标准；1、区域要划分清楚，用图标示；2、每个区域物品的摆放要有明确款号标示；3、遵循尽量按类别进行摆放，相邻的颜色要有差异性；4、断码的衣服要集中放置在光线明亮容易翻找的区域；5、畅销款要放置到用最短的时间可以拿到的地方；6、重的衣服尽量放在低杆上，方便拿取；7、店员的衣服要和货品分开；8、保持挂放的整洁和间距；9、每件货品必须套袋；10、每次盘点的数量按区域计算后再合计，这样操作方便数据有误时的核查。以便店员快速查找货品，加快销售节奏，节省顾客等待时间；齐整、有序的货仓让新店员能在最短时间内熟悉找到货品，缩短老店员带领时间，而将更大的精力投入到销售过程当中去。每次新到款或断码、断款后都应及时更新款号标识，每款货品同一尺码集中放置 ，大小码可用挂钩不同方向区分。公告栏的建立；1、每周货品销售走势；2、员工每周业绩排名；3、每周公司推广活动内容；4、内部沟通，共同努力方向；5、每周对突出员工的赞赏点；6、每周重点销售货品。公告栏的使用会使信息更公开透明化，并有激励作用。公告栏每周一周会后及时更新，确保每位员工接受信息到位，要在公告栏上签名。可另设专栏AB两班业绩张贴PK，每天及时更新，创造良性竞争氛围。检查样板店工具表单的使用情况：例会、熟客资料表、VIP资料表核查表格的每一项内容是否按标准填写，不足之处即刻跟进。测评店长执行力，样板店统一标准化管理。做的好应立即给予表扬；没有完成的，要问清原因，帮助解决困难，共同完成。第4天提升店长数据分析能力；店长需关注的数据：昨日营业额、累积以及达成率；昨日客单价；昨日件单价；昨日连单率；上月生意额、累计以及达成率；上周、上上周同期生意额；今日生意额、连单率、VIP目标；员工个人目标、每日完成情况；个人销售类别情况；畅销款销售数量、结存量。了解月、周销售指标完成情况，及时调整作出相应计划目标；了解目标顾客的消费水平，提供不同销售技巧应对；高货值货品销售情况；了解店员销售技巧水平以及主力销售类别。确凿的数据结合真实看到的情况，制定的目标才能让店员心悦诚服地去执行，创造高绩效。特别注意员工主力销售类别情况，有专卖高货值上衣的员工，也有成套搭配销售特别强但货值不高的员工，此时考虑一起搭班，相互学习取长补短，提升业绩。绩效循环1、要有奖，奖励分两种：经济和心理；2、要有罚，处罚分两种：经济和行动；共同建立店铺规章制度，对店员工作检查中的不足可以设定扣款，例如背不出款号、价格等，也可以是清洁卫生、整理仓库等事项。3、在开店前来段劲舞能调节卖场中所有人的兴奋度。1、新员工需要正面的鼓励，加强对工作的信心；有经验的员工也需要知道你注意到并且赏识他们的努力；2、但对不足或错误也要有处罚，让员工学会承担责任；3、时刻用行动来创建氛围，激励员工。实质的奖励不一定要多，但会激发员工对工作的自豪感；每周店铺可设立“服务之星”、“最大进步奖”、“最高连单奖”、“VIP超标奖”、“周超标奖”等，视店铺实际情况制定，奖金大小不定，每周一周会当场奖现金；奖金全为店铺罚款所得；工作发现员工不足及时跟进，但罚款设在该员工下班时实行，避免情绪影响工作状态；许多时候店员自己制定的业绩目标会达不到，这时一定要预设惩罚事项，避免成为口号性目标。样板店工具标准使用：成长记录表形式为：1、店长培养助店，填写此表；2、老员工带新员工，填写此表；3、销售能力强的带一般的店员，填写此表；每周一双方沟通，共同填写此表，跟进对方；内容为：对方上周表现的赞赏点，跟进上周实际情况制定本周服务目标、货品目标、运作目标，明确完成期限，签下双方姓名，由店长、老店员或销售能力强的督促对方完成。每位员工都有此表。店长必须了解每个员工的特长和需提升点；对店员的心态变化要时刻关注；而提升店员的能力必须针对个人的特性制定培养计划；培养员工的工作不能仅凭店长一人来操作，要注意发挥店铺内优秀店员的作用。没有了解，就谈不上管理。对不同性格的员工要采取不同的管理方式；对员工心态不佳时表现出的士气低落，一定要了解它的根源，仅仅要求改变是无法达到效果的。例如店员被家庭的事所困惑时，要感通身受，通过实际行为来帮助改变，让他感觉店长一直在身边支持他。培养计划要确定分阶段的检视点，并根据情况变化进行调整。老员工带新员工，销售能力强的带一般的，店长培养助店接班人；店长在命令店员培养别人时必须首先指导店员编制培训计划，店长要对计划的执行情况进行跟进。检查样板店工具表单使用情况：月进销存表；个人业绩表；调拨明细表；物资交接表；断码货品表；店铺返修表；核查表格的每一项内容是否按标准填写，不足之处即刻跟进。测评店长执行力，样板店统一标准化管理。做的好应立即给予表扬；没有完成的，要问清原因，帮助解决困难，共同完成。第5天1、学会数据化陈列；1、店长必须了解店铺动线，以及卖场有效陈列位置；2、每周一根据上周畅销款，本周主推款以及新款，陈列在橱窗、模特、正挂和店铺头杆；3、根据公司陈列手册标准进行陈列；4、店长要时刻观察陈列调整后的款式销售变化。根据每周款式、色块、品类销售排名作出的数据化陈列，才是从店铺实际需求出发，才能真正地促进销售。1、动线是靠观察和统计进店顾客的走向所得；有效陈列位置是通过每周报表数据分析后所知；2、一般主推款选择库存量较大、滞销款、高货值款或新款，对主推款进行多样化的搭配；3、能改变销售情况的陈列才是有效陈列，在取得成效时应在例会中及时与店员分享，共同提升数据化陈列意识。2、提升助店的例会技术；让助店从理论上理解例会结构、内容和九大技术，从而支持到实际召开例会；学会使用例会工具。1、让助店在例会中明白目标管理的重要性，以及每天如何打造店员激情，协助店长共同管理好店铺；2、教练从中可以观察店长的教练能力；例会结束可让店长主持先给助店回应，掌握从例会结构、内容和九大技术去分析所召开的例会，从而跟进助店；之后教练回应助店；最后，教练再给店长回应助店时的表现一个回馈。第6天学会竞争对手的观察；1、销售情况；2、装修装饰；3、动线设计；4、陈列情况；5、现有货品内容；6、员工服务水平7、现场管理情况；8、促销活动。知己知彼才能百战百胜，取别人长处成为自己经验。特别在营销中可采取赛马策略，战胜对方：敌强我弱；敌弱我中；敌中我强。因此得时刻关注对方举动，即刻反应对策。第7天指导了解周例会召开流程；总结一周销售情况，引发店员从人员、货品、运作方面分析、找方法，扬长避短；公布一周员工销售排名，分享成功经验，激励优秀员工；制定下周个人目标，达成共同周目标。只有善于总结，不同时段的总结才能不断累加经验，取得更大的提升；团队更需要全员共同的目标，才能创造高绩效。周例会召开时间为周日晚结束营业后，或周一营业前1小时召开，必须全员参与；店长要精确统计每项数据，自己首先要有目标，知道采取怎样的行动，以及达到何种成果，才能引发店员找到答案。第二次第1天1、初次验收；教练与公司高层按样板店验收表格内容仔细验收该店。对推行样板店的效果有个全面的考评。验收表格上的目标要求全员通过，其中一项只要一名店员没有做到即为零；装修客观原因没有到位，只要事实存在也为零分，95分合格。2、与店长沟通，共同分析验收不合格原因；分析验收内容不合格的原因，制定展开的行动，完成的期限。让店长明白教练不是来找茬，店中的这些不足之处，是可以通过共同努力来改善的。自尊心强的店长在付出加倍的努力后，接受不了95分以下的验收分数，会有情绪的失控，教练要随时留意店长的言行举止，注意沟通语言，检查出的每一项都要能立即展示给他看。第2天1、验收不足之处的跟进；跟进店长对未达标项目所付诸的行动。在店长难解决问题时，可用教练技术引导。避免过于紧盯，造成店长压力感。2、报表分析； 连续三周的销售业绩、类别销售占比、类别库存占比；人员销售业绩、连单率、主推款数、办VIP张数；从这些数据考评店长的分析能力，以及所付诸的行动。店铺数据，可以让店长更理性、更正确的制定目标，提高店长对数据的关注度。大多数店长会更热衷于做销售，而忽略数据分析，这样管理能力永远得不到提升，店铺整体能力也就不能发挥最大，从长远来讲，对店铺、团队并不好。 第3天现场带领店长一起跟踪店员销售情况；1、在实际销售过程中观察店员的销售服务水平；2、空场时，可给教练找搭配衣服试穿，发现不足之处及时提点。一般来说此时店铺硬件设施是没有问题的，要提升的就是在人员上，带领店长一起跟踪、检视，让他意识到店铺人员的增长空间还很大，自身的管理水平还需要提高。更要留意的是店长在经过一段时间后，自身对于店铺的人员管理能力有没有提升。第三次第1天最终验收；教练与公司高层按样板店验收表格内容仔细验收该店。对推行样板店的效果有个全面的考评。验收要求公平、公正、严谨，标准还是95分合格，业绩100%完成。七、 与公司商学院的对接流程：1、 总代理作好推样板店的准备工作后，填写电子版样板店推行指导申请表，发于公司商学院；2、 符合公司推店前要求的，商学院会与营销部沟通，决定人选后，回执于客户，详细说明督导情况以及前往总代理处推店的时间；3、 客户可主动提出申请指导人选，但公司会按客户等级不同，享受不同资历督导，最终由商学院和营销部决定督导人选名单。八、 建议向下属客户推行样板店时的督导薪资方案督导薪资=岗位工资+单店推进工资+完成率奖金+月度