招聘面试_人员招聘与配置培训教材2

人员招聘与配置 励志 拓新 我们共创未来 企业人力资源管理师 三级 招聘需求分析 组织环境需求分析 外部环境 内部环境 经济条件 劳动力市场 法律法规 市场环境变化产品服务变化对劳动力需求变化 考察劳动力数量和素质构成 劳动法 和相应法律法规 财务预算 组织生命周期 组织文化管理风格 战略规划 招聘需求分析 组织人力资源配置状况分析 一 组织人员需求的变化的产生因素 1 员工的自然流失带来的人员需求2 内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求3 现有人力资源配置不合理 二 人力资源配置状况分析原则 人员配置的原理 要素有用原理 没有无用之人 只有没有用好之人 能位对应原理 使个人能力与岗位要求适应 互补增值原理 以己之长补他人之短 1 1 2 动态适应原理 了解人与岗位的适应程度 从而进行调整 达到人适其位 位适其人 弹性冗余原理 要达到工作满负荷 也要符合劳动者生理心理要求 三 人员配置分析的内容1 人与事总量配置分析2 人与事结构配置分析 3 质量配置分析 4 工作负荷合理状况分析 招聘需求分析 组织人力资源配置状况分析 5 人员使用效果分析 它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析 工作绩效 好 低 高 能力低绩效好 能力高绩效好 能力高绩效差 能力低绩效差 招聘需求分析 组织人力资源配置状况分析三 人员配置分析的内容 招聘需求分析 组织人力资源配置状况分析 三 人员配置的基本方法 以人为标准进行配置 以岗位为标准进行配置 以双向选择为标准进行配置 招聘渠道的选择和人员招募的方 一 企业人员招聘渠道内部招募通过企业内部晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘等方法从企业内部人力资源储备中选拔出适合的人员补充到空缺或新增岗位上的活动 优点 应聘者与岗位匹配的准确性高 人员岗位适应较快 对企业员工激励性强 招聘费用低 不足 因处理不公 方法不当或员工个人原因 可能会在组织中造成一些矛盾 产生不利的影响 容易抑制创新 招聘渠道的选择和人员招募的方 二 企业人员招聘渠道外部招募优点 带来新思想和新方法 有利于招聘 一流 人才 树立企业形象 促进企业员工间的 良序竞争 不足 筛选难度大 招聘过程时间长 新人进入工作角色慢 招募成本大 对人员录用的决策风险大 影响内部员工的积极性 如果组织中有胜任的人未被试用或提拔 容易导致 招来女婿气走儿 甚至 人员内耗 招聘渠道的选择和人员招募的方法 三 内部招募的主要方法推荐法 内部员工推荐 也适用于外部招募 布告法 内部公开招募 档案法 建立在人员信息系统有效管理和运用基础上 内部晋升 岗位轮换 需要建立在企业有适合 完善的职位管理和员工职业生涯规划管理体系基础上 临时人员转正 包括企业自己临聘 劳务外聘等等 临时人员转正要注意在各项手续上符合人事管理相关政策法规规定 以免引起不必要的麻烦 招聘渠道的选择和人员招募的方法 四 外部招募的主要方法 一 发布广告 重要的是广告媒体的选择 广告内容的设计 以恰当的方式 时间引起企业希望的应聘群体对企业招募的兴趣 应聘行动 借助中介 人才交流中心 各省 市及地方区域知名的民营人力资源中介机构 招聘洽谈会 猎头公司 地域 全球 全国 区域性 依照行业划分也有各行业的专业猎头公司 选择中介机构时 要注重对其经营资质 行业口碑 擅长的人力资源服务领域进行事先了解 避免选择 皮包公司 或盲目选择 参加招聘会的主要程序 准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与有关的协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作 招聘渠道的选择和人员招募的方 五 外部招募的主要方法 二 校园招聘 形式上包括 校园代理招聘 学校推荐 企业自主招聘 学生的毁约率是比较高的学生求职心态不稳定 脚踏两只船 考公务员 考研 父母 女友等客观因素的干扰 自己缺乏主见 等等 招聘渠道的选择和人员招募的方 六 外部招募的主要方法 二 续校园招聘 形式上包括 校园代理招聘 学校推荐 企业自主招聘 学生求职存在一定比例的 盲目性 对应聘企业 职位缺乏详细了解 未与自己的特性 兴趣 个人职业规划进行有效结合 导致即使被企业录取 也难以适应企业需求 校园招聘的适合时间 每年10月底 开企业宣讲会 11 12月 第一阶段的校园招聘会 每年3 4月 考研成绩出来后 第二阶段校园招聘会 每年6 7月 毕业前最后一阶段的校园招聘会 招聘渠道的选择和人员招募的方法 七 外部招募的主要方法 三 网络招聘 网络招聘除了使用商业性的职业招募网站 也包括企业自己的网站主页 在现在的信息化时代 企业网站代表了企业的形象 是求职者了解企业的重要窗口 企业自己网站上的招聘信息内容勿与在其他媒体上发布的职位内容相抵触 以免造成求职者误解 优点 成本低 方便快捷 选择余地大 涉及范围广 不受招聘地点 时间的限制 有利应聘者信息储存 分类 处理和检索的信息化处理 网络招聘越来越成为人员外部招募重要的手段之一 招聘渠道的选择和人员招募的方法 八 外部招募的主要方法 四 熟人推荐 形式上包括 企业员工 客户 合作伙伴等熟人推荐 摩托罗拉公司的员工推荐占企业人员外部招募1 3以上份额 熟人推荐方式还需要有良好对推荐人的奖励制度及适用的工作操作细则 监督机制 企业自己的HR猎头猎取人员 企业HR比一般的猎头对企业所需人员要求 所在单位更了解 一旦猎取成功 所花费用比猎头费低很多 HR猎头综合工作素质高 培养 招聘适合的从业者不易 猎取对象 主要竞争对手 行业标杆公司 企业人才库中重要 急缺岗位的候选人 招聘渠道的选择和人员招募的方法 九 外部招募的主要方法 五 建立企业人才库 人才库对象包括 应聘人员的资料备选 因客观原因 暂未能作 行业标杆企业及主要竞争对手相关职位人员备选资料 企业未来可能需要职位的人员备选资料 人员资料包括 详细简历 联系方式 最好含家庭电话 在所在单位工作情况 薪水现状及期望 职业规划 等等 人才库需要有专人定期跟踪 更新并撰写专业的人才跟踪分析报告 人才库建立最好借助企业信息化工具进行信息化管理 人才库需要有严格的HR内部管理制度和保密措施海外招募 招募企业高级管理人才和一些尖端技术人才 可进行全球化人才招募 对应聘者进行初步筛选 一 申请表求职简历笔试面试 复试 心理测试评估中心 筛选时需要HR管理者依据企业的实际情况 应聘的职位不同进行选择性的使用 如能辅助使用适合企业的专业测评工具 信息化管理工具尤佳 没有简历 苦恼 简历太多 筛选更苦恼 怎么对应聘者进行初步选 对应聘者进行初步筛选 二 申请表 申请表 有的企业也叫 职位申请表 或 应聘登记表 是一种初始阶段的甄选工具 目的在于收集应聘者背景和现有情况的信息 以评价应聘者是否能满足最起码的工作要求 其基本内容包括应聘者过去和现在的工作经历 受教育情况 培训情况 能力特长 职业兴趣 职业规划 对应聘职位的认识 离职原因 薪水要求 等等内容 设计申请表时 只能要求申请人填写与工作有关的问题 最好要求应聘者附上个人近期免冠彩色近照 对应聘者进行初步筛选 二 求职简历 求职简历是应聘者自带的个人介绍材料 包括相应的个人职业资格证书 等级证书 毕业证书 身份证明 等等资料 据北美权威人力咨询机构调查显示 2006年北美地区70 以上求职简历有 水份 国内应聘者简历同样存在 水份 我们需要对申请表和应聘简历进行有效地甄选 对应聘者进行初步筛选 三 申请表 求职简历筛选主要涉及以下方面的问题 判断应聘者的求职态度信息是否填写完整 字迹是否清楚等等 对那些态度不认真的应聘者安排面试是浪费时间 关注与职业 应聘职位相关的问题 关注离职原因和求职动机 对那些频繁离职者需特别关注 注意可疑之处 可与申请表进行对比 并可通过电话沟通或在面试过程中向应聘者询问 特别是对高职低就 高薪低就的应聘者进行关注 对应聘者进行初步筛选 四 申请表 求职简历筛选主要涉及以下方面的问题 续 分析简历结构 结构和文笔很大程度反映应聘者组织 沟通及文档写作能力 审查简历的客观内容 判断是否符合岗位技术和工作经验的要求 审查简历中的逻辑性 对简历的整体印象 找出适合推荐面试的简历 HR管理者对存在疑点的简历 需要依据不同情况做出灵活的处理 面试的组织和实施 一 面试的内涵 面试是专门设计以从应聘者对口头询问的回答获取信息的过程 通过这些信息 面试官可以预测应聘者未来的工作表现和判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求 面试的组织和实施 二 面试考官的目标 创造一个融洽的会谈氛围 以适当的方法和技巧使应聘者正常发挥自己的水平和真实的反映自己的实际情况 让应聘者更加清楚地了解应聘单位 岗位地现实状况和相应的人力资源政策 依据实际情况 HR可选择在面试 复试 决定录取后再谈 了解应聘者的专业知识 岗位技能以及非智力素质 决定应聘者是否通过本次面试 面试的组织和实施 三 面试的基本程序 面试前的准备工作 确定面试的目的 科学地设计面试问题 选择适合的面试类型 确定面试官 面试时间 地点等 面试开始阶段 让应聘者自我介绍学习 工作经历 面试官侧重对应聘者表现的观察 正式面试阶段 依据不同的情况 面试官应当采用灵活的提问和多样化的形式 交流信息 进一步对应聘者进行观察 侧重注意应聘者的行为与反映 面试的组织和实施 四 面试的基本程序 续 结束面试阶段 面试官确定所有问题问完并对应聘者有了面试判断后 应当给予应聘者最后是否需要有问题提问的机会 不管是否录用 均应在友好的气氛中结束面试 面试官不要在面试过程中给予面试者是否录取的个人倾向性语言表露或暗示 面试评价阶段 面试官应当及时对面试者做出书面评价 形式包括 评语评估 评分评估或两者相结合的评估 面试的组织和实施 五 面试环境的布置 A圆桌会议形式 多个面试官面对一个面试者 B一对一形式 距离较近的位置 给应聘者心理压力过大 对于需要测试心理压力的职位面试可采用此种面试方法 C一对一形式 距离较远的位置 造成心理上的空间距离 不利于面试官对应聘者表情的观察及语言的准确获取 D一对一形式 桌子按一定斜度排列 面试官与应聘者相对面坐 距离较远 此外 面试环境的颜色 温度 安静程度 其他面试环境都会对应聘者心理产生影响 不要轻易中断面试 比如 面试官自己接听手机等 面试的组织和实施 六 面试方法依照面试所达到的效果进行分类 初步面试 用人单位与应聘者的互相了解 也叫初试 诊断面试 对初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力和潜力的测试 目的在于招聘单位与应聘者补充进行深层次的信息交流 这种面试用人部门 人力资源部门都需要参与 对于高级管理人员 则组织的高层领导是需要参加的 也叫复试 不同企业 对于不同的职位招聘 其面试 复试的过程不限于只有1次 面试的组织和实施 七 面试方法依照面试的结构化程度进行分类 结构化面试 面试前已经有一个固定的问题框架或提问清单 面试官依据框架控制整个面试的进行 按照设计好的问题和有关细节逐一发问 优点 对应聘者依照同一标准进行面试 便于分析比较 减少面试官的主观性 提高效率 对面试官的要求低 缺点 谈话方式过于程序化 难以随机应变 所收集的信息范围受到限制 适用的基础 企业已建立完善的 岗位素质模型 岗位结构化面试题库 人力资源管理水平较高 且主要是中层以下岗位招募面试时适用 面试的组织和实施 八 面试方法依照面试的结构化程度进行分类 非结构化面试 面试前无固定模式 事先无需作太多准备 面试官只需掌握组织及岗位的基本情况即可 优点 灵活自由 问题因人而异 可得到较深入的信息 缺点 缺乏统一的标准 易带来招聘标准偏差 面试官个人感情倾向 且要求面试官有丰富的知识 经验 面谈技巧 适用的基础 要求面试官面试水平较高且其对岗位任职要求非常清楚 了解企业业务流程及产品知识 不同企业在不同发展阶段 可选择适用两种面试方法或结合适用 面试的组织和实施 九 面试问题的设计 非结构化面试 面试官需要准备一些基本面试问题 主要是通过问题了解应聘者过往的工作经历详细信息 离职原因 求职动机 岗位技能 经验 个性的匹配性 职业稳定性 企业文化的适配性 等等信息 无论是非结构化面试还是结构化面试 面试官都可预先针对应聘简历 申请表中的疑点设计针对性问题 需要考虑应聘者应聘职位的岗位胜任力来设计问题 即使企业有 岗位结构化面试题库 企业也需要依据自身发展和职位责 权 利的变化去完善 修订题库 面试的组织和实施 十 面试提问的技巧 开发式提问 封闭式提问 清单式提问 选择回答式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问 行为描述法 行为描述面试 行为描述面试 BD 假设前提 A 一个人过去的行为能预示其未来的行为B 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现 而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历 判断他选择本单位发展的原因 预测他未来在本组织中发展采取的行为模式 了解他对特定行为所采取的行为模式 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析 以上技巧在实际面试过程中是可以灵活并用的 面试官尽量避免假设式提问 鼓励举例式提问 面试官应多观察应聘者的言 行 举 止 心理变化并有效地控制面试节奏 进程 局面 掌握面试主动权 面试的组织和实施 十一 倾听是进行有效面试的根基 有效面试的基础是什么 面试的组织和实施 十二 打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节 事实 忽略整个全景 处理 信息不当 倾听的陷井 可视性的 外表的 55 非语言的 语调38 语言 即内容 7 如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例 面试的组织和实施 十三 面试的组织和实施 十四 意识到你的非语言的暗示 在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录 但看不到写什么如果候选人说完你还未记完 可用短时间记完不要犹豫不定 左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论 面试的组织和实施 十五 做完整的关于行为表现的记录 面试的组织和实施 十六 其他面试选拔方法笔试 包括纸质答卷 上机答卷 网络答卷 专业技能笔试 岗位通用能力笔试 需要有岗位题库 保持题库的更新和保密性 实际操作测试 适用于实际操作性强的职能 专业技术 服务类职位 例如 文员 美工 司机 生产操作人员 网络管理员等等职位 特殊职位在实际操作测试时 应当注意安全性 需要有专业人员陪同 比如司机在试开车辆 生产操作人员在操作生产机器时等等 面试的组织和实施 十七 其他面试选拔方法心理测试 在控制的情况下 向应试者提供一组标准化的刺激 以所引起的反应作为代表行为的样本 从而对应试者个人的行为做出评价的方法 优点 比一般测试应聘者性格 岗位非智力素质的笔试更具有科学性 规范性 客观性 缺点 心理测试的难度较大 需要用人单位委托专业心理测试机构的心理测试人员完成 依据企业员工素质模型为企业量身定制不同岗位类别的心理测试题 且费用较高 一般企业难以承受此招聘成本费用 HR需要对应试者的心理测试结果保密 且应试者的心理测试结果并非录取与否唯一要素 仅供重要参考 面试的组织和实施 十八 心理测试的类型人格测试 16PF 将人的性格分为 乐观型 聪慧型 稳定型 恃强型 兴奋型 持久型 敢为型 敏感型 怀疑型 幻想型 世故型 忧虑型 实验型 独立型 自律型和紧张型 兴趣测试包括 现实型 智慧型 常规型 企业型 社交型和艺术型 面试的组织和实施 十九 心理测试的类型能力测试 测试应试者从事特殊工作的潜在能力 普通能力测试 思维 想象 记忆 推理 分析 数学 空间关系判断 语言等方面能力测试 在企业招募中考察得较多特殊职业能力测试 适用特殊职业心理运动技能测试 适用特殊职业 面试的组织和实施 二十 评估中心 情景模拟测试法 评估中心不是一个地理概念 而是一种人事测评的综合方法 它综合使用多种测评技术来测评应试者 优点 使用情景性的测评方法对应聘者的某一特征行为进行观察和评价 具有较高的客观性 缺点 评估过程花费时间较多 适用于企业高级管理 核心 关键岗位 且要求面试官掌握一定的专业测评技巧 评估中心的内容包括 公文处理 小组讨论 即席发言 角色扮演 与人谈话 案例分析 面谈模拟 事实判断 小组任务 管理游戏等内容 世界500强企业及国内知名企业华为 联想等等在招聘时常使用此种方法 包括赢在中国的选拔赛也使用此种方法 面试的组织和实施 二十一 员工的录用决策人员录用的策略主要有三种情况 多重淘汰式应试者必需在每种测试中达到一定的水平 方能合格 全部考核项通过者 按照所有项目实际测试结果总分进行排名 择优确定录取者 补偿式不同测试项目成绩可以互为补充 根据应试者在所有测试项目中的总成绩 不同测试项目的考核权重是不同的 进行排名 择优确定录取者 结合式有些测试是淘汰性的 有些测试是可以互为补充的 应试者只有通过淘汰性测试后才能参加其他测试 面试的组织和实施 二十二 在正式决定录用前HR尽可能地对拟录取者完成人事背景工作调查 调查的意义 避免录取存在不良刑事 品性 职业道德 工作记录的应试者 减少用人的风险 调查的内容 应试者的犯罪记录 个人信用情况 工作经历 学历 职业操守和从业许可等 调查的人 HR招聘专业人员 高级别岗位应当由招聘经理或人力资源经理亲自完成 调查的对象 相关机构的责任人 如是以往工作的单位则应是其直接上级 高层管理岗位 最好向公司负责人了解 调查的方法 电话咨询 传真 信件 致公函 网上查询 咨询熟人 上门实地拜访 家访 对于应聘财务岗位的人员 等等 员工招聘活动的评估 一 成本效益评估 一 招聘成本 招聘总成本 直接成本 招募费用 选拔费用 录用员工的家庭安置费用 其他费用 如 招聘人员的差旅费 应聘人员的接待费 间接成本 内部提升费用 工作流动费用 招聘单位成本 是招聘总成本与实际录用人数之表 二 成本效用评估 对招聘成本产生的效果进行分析 总成本效用 录用人数 招聘总成本 招募成本效用 应聘人数 招募期间的费用 选拔成本效用 被选中人数 选拔期间费用 人员录用效用 正式录用的人数 录用期间的费用 员工招聘活动的评估 二 三 招聘收益正比 既是一项经济评价指标 也是对招聘工作进行有效性考核的一项指标 招聘收益成本越高 说明招聘工作越有效 招聘收益成本 所有新员工为组织创造的总价值 招聘总成本数量与质量评估数量评估 通过录用数量分析 改进招聘工作 录用比 录用人数 应聘人数 100 招聘完成比 录用人数 计划招聘人数 100 衡量招聘效果 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 100 衡量信息发布效果 员工招聘活动的评估 三 质量评估对录用人员在人员选拔过程中对其能力 潜能 素质等进行各种测试与考核的延续 也可根据招聘的要求或工作分析中得出结论 其方法与绩效考核相当 实际工作中 往往建议对录用人员在试用期 后续工作表现进行动态跟踪考评 以发现问题 改进我们的招聘工作 信度与效度评估 信度与效度评估是对招聘过程所使用方法的正确性与有效性进行的检验 人力资源的空间配置 企业劳动分工 企业劳动协作