绩效考核_绩效考核与评价培训课件

第六章绩效考核与评价 第一节绩效考核技术 绩效考核的重要性 员工以往的工作为什么是有效的或无效的 应如何对以往的方法加以改善以提高绩效 员工工作执行能力和行为存在哪些不足 如何改善员工的行为和能力 确认管理者和管理方法的有效性 选择更为有效的管理方法 绩效评估方法分类 一 按考评的相对性分类 相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对其进行排序 提供一个员工工作的相对优劣的评价结果 员工比较系统用的是排序 而不是评分 绝对评估法指对每一个员工自己的工作绩效进行评估 而不是在对员工进行比较的基础上评出员工的绩效结果 一 相对评价法 2 方法 1 简单排序法 2 交替排列法 3 配对比较法 4 强制分布法 1 含义 对员工相互比较的基础上进行排序 提供一个员工工作的相对优劣的评价结果 1 简单排序法 把参加考核评价的员工 按照其总绩效 或综合绩效 的状况依次排列 简单 方便 快速 节约组织资源 不能明确知道员工的个人绩效结果 不能明确员工的绩效优势和劣势 不同部门员工的绩效无法公正比较 2 交替排序法 比较 按照员工绩效先排最好 再排最差 接着排次好 再排次差 依此类推进行排序 评价指标 产品合格率 3 配对比较法 评价指标 工作完成及时性 其基本做法是 将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工进行比较 根据配对比较的结果 排列出他们的绩效名次 4 强制分布法 根据正态分布原理 中间大 两头小 预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比 然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级 案例 美国的GE公司前任首席执行官杰克 韦尔奇 绘制出了著名的 活力曲线 按照业绩以及潜力 将员工分成ABC三类 比例为 A类20 B类70 C类10 对A类这20 的员工 韦尔奇采用的是 奖励奖励再奖励 的方法 提高工资 股票期权以及职务晋升 对于B类员工 根据情况 确认其贡献 并提高工资 对于C类员工 不仅没有奖励 还要淘汰出去 海尔把全体员工分为优秀工 合格工 试用工三种 分别享受不同的待遇 并根据每个员工的工作绩效和贡献大小进行动态转换 在整个公司公布 在海尔集团内部 三工 的比例保持在4 5 1 对业绩突出者进行上转 试用工转为合格工 合格工转为优秀工 对业绩不达标者进行下转 甚至被撤下岗位 在内部待岗 海尔的 三工并存 动态转换 模式 内部待岗的员工均为试用工 必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗 需要转换的员工由人力资源管理部门审核后 在整个公司公布 通过 三工转换 员工的工作表现能及时得到肯定 解决了员工在短时期内得不到升迁 积极性受到影响的问题 充分体现了海尔 赛马不相马 人人是人才 的用人理念 每到年底考核时 人力资源部的王经理就特别发愁 平日里大家都把考核当作人力资源部门给的 烫手山芋 尤其是到了年底 考核结果必然要跟年终奖 晋升等等挂钩 整个公司被一种阴云悄然笼罩 公司为了加强管理 在年初开始实行强制分布 这使得各部门怨声载道 有的甚至把矛头直指人力资源部 说这是在破坏团结 市场部的张经理更是直接找到人力资源部 与王经理大闹了一通 案例 原来市场部只有3名员工 并且都是张经理从全公司挑选出来的 精英 现在竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出优 良 差三等 但迫于公司总经理的压力 绩效考核必须推行 由此 企划部原来融洽的工作氛围荡然无存 一个月之内张经理的3名下属则跳槽走了2人 优点 等级清晰 操作简便 只需要确定各层级比例 简单计算即可得出结果 激励性强 常常与员工的奖惩联系在一起强制区分 有效避免评估中宽厚的现象 缺点 硬性区别容易引起员工不满 难以具体比较员工差别 也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息 如何解决 强制分布法的比例只能是一个总体的控制 具体到各个部门 要有一定的上下浮动 不能一刀切 如 将部门整体的业绩完成情况与部门内员工绩效等级比例挂钩 如 将部门整体的业绩完成情况及人数与部门内员工绩效等级比例挂钩 部门员工人数少于10人 优点 成本低 实用 节省时间 精力 消除了某种评定误差 趋中性 宽厚性误差 缺点 标准模糊使考评结果的不够准确 公平 无法明确员工绩效优 劣的具体内容 在不同部门之间员工的绩效 无法进行公正比较 相对评估法的优缺点 二 绝对评价法 1 含义 是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估 而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果 2 方法 1 自我考核法 2 业绩评定法 3 因素考核法 4 360度考核法 5 劳动定额法 6 自我考核法 7 短文法 4 面谈考核法 1 自我报告法自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法 适用 多用于管理人员的自我考评 人数不宜过多员工自我鉴定表 2 业绩评定表法是一种广泛采用的考评方法 根据所限定的因素来对员工进行考评 业绩评定表法是在一个等级表上对业绩的判断进行记录 这个等级被分成几类 通常是一个5级或7级的量表 诸如优秀 一般和较差这些形容词来定义 与工作有关的因素和与个人特质有关的因素优点 简单 迅速 考核表例子 3 因素考核法因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标 使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度 然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分 最后汇总得出的总分 例子 对考核人设定四项考核指标 总分100分A出勤30 满分30分 病事假一天扣一分 旷工一天扣20分 B能力20 C成绩30 D纪律20 4 360度考核法360度考核法同其他考核方法一样 也是基于事先设定的指标和标准进行评估 但是 360度考核法通过多方绩效信息的反馈 补充和比较 更准确地作出评价 360度绩效反馈是指由员工自己 上司 直接下属 同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效 360绩效考核法应用举例 30 25 20 15 10 配套部 设计部 供应部 20 45 35 15 50 25 10 优点比较公平公正加强了部门之间的沟通人事部门据此开展工作比较容易保证考核信息质量的措施确保匿名使信息反馈者富有责任感防止对 系统 开玩笑使用统计程序辨认和鉴别偏见 360度考核法的优缺点 缺点考核成本高 时间耗费多容易流于形式 可能会成为某些员工发泄私愤的途径考核培训工作难度大 1 某公司市场部一名主管对自己的考核结果不满 向人力资源部投诉 认为同部门的个别同事对自己心怀不满 在360度考核案例反馈时 有报复行为 故意打低分 导致他的绩效考核结果与往月相比 差别非常大这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执 而且这次他的绩效偏低 也的确与同事给出的低分颇有关联 问题是 同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关 作为HR却无法查证 案例 360度反馈的困境 2 基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现偏差 这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时 大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理 即使一些中层经理人员 在填写360度反馈报告时也会非常犹豫 不愿意批评同事绩效的具体方面 特别是影响到薪酬时尤其如此 他们并不愿意开罪同事 他们担心 消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系 特别是曾经出现争吵的更是如此 使360度考核法更有效的对策 1 应用于员工的发展 培训 职业规划等 比管理 薪资 职位升迁 辞退等 更有效 2 在设计评价指标时 要清晰地界定标准 充分的沟通 达成一致的理解 3 不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核主体 4 与公司的组织模式 管理基础和企业文化有很大关系 比较合适以团队方式进行管理的企业 5 工作标准法 劳动定额法 制定工作标准或劳动定额 然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效 很少单独使用 易受到其他因素影响 6 自我考核法丹尼逊提出自我考核的8个因素 工作质量工作态度工作数量业务知识创造性交际能力独立性表达技巧每个要素又按优劣程度分为8等 通过一些具体标准 每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级 7 短文法短文法是指考核者书写一篇短文以描述员工绩效 并特别举出优缺点的例子 适用 以员工开发为目标的绩效考核 优点 能够减少考核者的偏见和晕圈效应能够减少趋中和过宽误差缺点花费时间长 不适用于短期目标 8 面谈考核法应用于人力资源的各个环节企业员工绩效反馈面谈记录表具体形式 企业规定上级管理人员定期与下级面谈 听取下级意见 进行指导教育不定期的面谈申诉规定用于绩效考核的面谈录用新员工时的面谈测验晋升考评中的面谈答辩 按考评标准的类型分类 图解式考核法主要是针对每一项评定的重点或考评项目 预先订立基准 包括 依不间段分数程度表示的尺度 连续尺度法依等级间断分数表示的尺度 非连续尺度法 常用 作用 对员工的工作内容 责任及行为特征进行考核向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征 例如 合作性 适应性 成熟性 动机 并对此进行考核 三 特征导向评估方法 优点 实用 开发成本小人力资源经理也能够很快地开发出这种图解的形式 缺点 不能有效指导行为 它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法 不能提供一个良好的机制以提供具体的 改进性的反馈 评定的准确性存疑 1 行为锚定等级评定表法2 行为观察评价法 BOS 3 以关键事件为基础的绩效考核 1 关键事件法 2 不良事故考核法 四 行为导向评估方法 1 行为锚定等级考核法行为锚定等级评价法 是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量 建立一个锚定评分表 以此为依据 对员工工作中的实际行为进行测评给分的评估方法 行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合 对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来 销售员 客户服务质量 行为指标的行为锚定评分量表 由七个等级构成 等级一 被动的客户回应 拖延和含糊回答 等级二 能够跟进客户回应 有问必答 等级三 与客户保持紧密而清晰的沟通 等级四 个人承担责任 能够亲自负责到底 等级五 为顾客而行动 提供超常服务 等级六 关注顾客潜在需求 起到专业参谋作用 等级七 把握长远赢利观点 与客户达成伙伴关系 行为锚定等级法练习 责任心强 积极主动彻底完成任务 力求卓越 有一定责任心 能顺利完成任务 能如期完成任务 但态度不积极 无法完成任务 态度恶劣 责任心 优点 1 为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准 2 对工作绩效的考评更加精准 客观公正 3 绩效指标之间的独立性较高 缺点 1 设计行为锚定标准比较复杂 2 对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的职位 管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核 行为锚定法适用范围 适合于对工作行为的正确性或准确性要求较高的职位 如 服务类和后勤类 比较适合工作能力和工作态度指标 组织应有完善的工作分析 战略化 标准化 时效性 行为观察评价法是列举出评估指标 然后要求评估人在观察的基础上 将员工的工作行为同评价标准进行对照 看该行为出现的频率或完成的程度如何的评估方法 行为观察评价法与行为锚定等级评价法的区别 行为观察评价法用更多的关键事件来界定每个绩效指标的不同绩效等级 行为观察评价法评价这些工作行为被表现出来的频率 在工作绩效评价的标准上更加明确 2 行为观察评价法 行为观察量表 1 关键事件法关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核 通常汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验 而平常的或一般的工作表现均不予考虑 3 以关键事件为基础的绩效考核 关键事件法一般有如下几种 1 年度报告法2 关键事件清单法3 行为定位评级表 对客户经理进行考核评价 针对客户经理其的绩效指标中 获得客户满意 他的主管上级记录了两项关键事件 1 客户王经理 耐心倾听客户的抱怨 回答客户的问题 认真检查客户返回的产品 有礼貌地向客户做出解释和道歉 并给客户签署了退货单 2 在业务繁忙的季节里 客户李经理在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室 他错过了4个客户的电话 并且已经有两位客户焦急地等在会客室了 他们是按照李经理约好的时间不定期访的 优点 1 焦点集中在工作行为 可观察的 可测量的 2 为绩效结果提供了一些确切的事实证明3 对下属员工的绩效进行考察时 所依据的员工在整个年度的表现4 保存一种动态的关键事件记录 可以获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例 缺点 1 费时 费力2 什么是关键事件 并非所有的经理人员都具有相同的定义3 对中等绩效的员工难以涉及 应用关键事件法的注意事项 所记录 事件 必须是关键事件 与被考评者的关键绩效指标有关 关键事件法应和其他方法结合使用 提供事实依据 记录时要把事实与推测区分开来 关键事件的记录要贯穿于整个工作期间 适用于注重行为表现的工作岗位 2 不良事故考核法存在这样的工作 即使这些工作被很好的完成 也不会被列为重要的绩效考核指一旦这些例行的工作出了差错 却又会给整个组织带来巨大损如何对以这些常规性的例行性的工作为主要工作内容的员工进行绩效考核 我们使用不良事故法来进行考核 即通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平 1 个人绩效合约法根据组织绩效目标自上而下地层层分解确定不同员工的主要绩效范围 然后设定相应的绩效目标 并确定具体的考核指标 签订个人绩效合约 五 结果导向评估方法 2 产量衡量法纯粹通过产量来衡量绩效的方法如对销售人员 衡量销售量和销售额 对生产人员 衡量