工作分析_工作分析的应用

第七章工作分析的应用 第一节工作分析在工作评价与薪酬中的应用第二节工作分析在绩效考核中的应用第三节工作分析在人员招聘中的应用第四节工作分析在人员培训中的应用 第一节工作分析在工作评价与薪酬中的应用一 工作评价的内涵及其意义 一 薪酬设计的四性原则与工作评价现代企业的薪酬体系设计有四条基本的原则 内部一致性 外部竞争性 激励性与可行性 见图 其中 内在一致性指的是企业的薪酬结构应该具有可比性 即通过职位之间的横向比较和纵向比较 使每个员工的报酬与其职位本身的价值相一致 内部一致性的薪酬结构必须建立在科学的工作评价的基础之上 二 什么是工作评价所谓工作评价 指的是通过一套系统性的方法 来确定每个职位在整个组织的战略目标实现和价值创造过程中的价值与贡献 它是现代薪酬体系设计的起点和最基本的依据 是人力资源管理体系的重要基础 二 工作评价的方法与工作分析一样 工作评价作为人力资源管理的基础性工具 已经具有几十年的历史 因此 在人力资源管理的理论研究与企业实战中 人们创造出了很多的工作评价的方法与技术 对于这些技术 基本上可以将其分为四类 排序法 职位分类法 因素比较法和计点法 从理论上来讲 工作分析对工作评价的贡献包括两个方面 见图 一是工作分析提供了工作评价要素体系设计的基础 二是工作分析提供了对这些要素进行评价的信息来源 但由于工作评价方案的日趋成熟 企业往往都会采用一套已经成型的 固定的工作评价方案来进行操作 评价要素的设计往往不再依赖于工作分析 而是来自于专业化的咨询公司的研究成果 因此 工作分析对职位评价的贡献 主要集中在了后一个方面 三 工作分析在工作评价中的应用 一 工作分析在工作评价中的位置与贡献工作评价是一种通过系统性的方法来科学判断职位价值的工具 而对职位价值的判断依赖于两方面的因素 一是工作评价的工具 二是关于工作内涵的信息 工作评价的工具来自于职位评价系统的设计 而职位的相关信息则来自于职位分析所形成的成果 见图 从图中 我们可以看出 工作分析对工作评价的贡献来自于两个方面 一是工作分析所形成的职位说明书 它为工作评价提供了关于各职位的书面信息材料 另一个重要的贡献则来自于工作分析人员 他们在工作分析的过程所获得的关于该职位的认识与理解 将有助于对职位价值形成科学的判断 因此 工作分析与工作评价的衔接不仅仅在于职位说明书的提供 同时 还在于它为职位评价提供了一批能够深入了解各职位状况的专家 这些专家在工作评价过程中的深度参与 将极大地提高工作评价的科学性和准确性 三 基于职位说明书 进行职位价值评价的方法以职位说明书提供的信息为基础 来进行职位价值的判断 可以通过图所表示的四个步骤来完成 以某企业的职位评价的操作过程对该种方法进行演示 1 对职位评价系统进行深入的研究 以获得对评价要素的深刻理解与认识 某企业借鉴国际上通行的IPE InternationalPositionEvaluation 职位评价方法 通过对IPE要素以及要素等级定义的修改 形成了适用于该企业的职位评价方案 该职位评价方案包括6个评价维度 每个维度又分解为两个要素 因此 形成12个评价要素 其运用方法为先根据每个维度下的两个要素形成的二维结构得到各维度的得分 然后再将各维度的得分进行加总 即可得到整个职位的总体分值 该职位评价体系的维度与要素请参见表 直接评价要素与职位说明书内容之间的对应关系 2 寻找评价要素与职位说明书内容之间的对应关系 并形成要素评分 1 直接评价的要素 这一类要素 大多是一些 硬指标 包括学历与工作经验 沟通的频率 接口与技巧 监督管理的下级的人数与类别 对这些要素的评价 可以直接依据职位说明书提供的信息作出 要素与职位说明书信息之间的关系如图所示 a 学历与工作经验 通过查阅职位说明书中的 学历与工作经验的替代表 可以直接找到该职位的最低学历要求与工作经验要求 直接可以转换为这一职位在该要素上的得分等级 b 沟通的接口 技巧与频率 通过查阅职位说明书中的 工作联系 部分 可以根据沟通的对象与频率 直接得到该职位所需要的沟通 是内部沟通还是外部沟通 沟通频率有多高 根据沟通的内容和对象 可以直接判断该职位的沟通的技巧要求有多高 3 监督管理的人数与类别 通过查阅职位说明书中的 组织图 可以直接得到该职位的直接下级人数 直接下级的层级或类别 从而对该要素作出评价 间接判断要素与职位说明书内容之间的关系 2 间接判断的要素 这一类要素主要是一些 软指标 包括职位贡献 过失损害 责任范围中的独立性与广度 解决问题的创造性与复杂性 这些要素的评价 不能直接根据职位说明书的某部分信息作出 而只能综合职位说明书中的多个相关部分的信息来作出判断 在判断的过程中 除了要依据职位说明书所提供的书面材料之外 同时 还需要该职位的职位分析员的深度参与 依赖他们在职位分析的过程之中 所形成的对职位内容的认识与理解 这些要素与职位信息的关系如图 对间接判断要素的评价 常常需要进行横向和纵向的比较与平衡 比如 两个职位 一个是财务部的现金出纳主管 一个是人力资源部的招聘主管 通过职位说明书 可以了解到两个职位的工作目标与职责 在此基础之上 可以判断出 现金出纳职位的正面的 职位贡献 要小于招聘主管 但其 过失损害 却要大于招聘主管 因此 作出推断 招聘主管在 职位贡献 上的得分位于倒数第二个等级 在 过失损害 上的得分位于倒数第一个等级 而出纳主管在 职位贡献 上的得分位于倒数第一个等级 在 过失损害 上的得分位于倒数第二个等级 通过与此类似的比较 我们得到整个公司各职位在各项要素上的得分 第二节工作分析在绩效考核中的应用一 绩效考核的两种模式现代企业人力资源管理的核心在于如何提高员工的绩效水平 从而为组织的整体目标与战略的实现作出贡献 因此 绩效考核作为绩效管理的核心 在人力资源管理中便具有了关键性的地位 绩效考核体系的设计 其关键又在于如何为组织中的每一个部门和职位建立起具体 明确 具有可操作性的考核指标 而考核指标的设计 目前主要存在着两种不同的模式 一种是传统的基于工作分析的考核指标体系 另外一种则是基于战略分解所得到的KPI指标体系 但是 这两种体系本身又并非截然对立 而是在最终的落脚点 职位 上进行交叉 并形成相互补充的关系 二 基于工作职位分析的考核指标设计基于工作分析的指标体系设计 是指考核指标来自于工作分析所获得的关于职位目的 职责和任务等方面的信息 这种模式下的考核指标提取 首先需要对各职位进行科学的工作分析 准确界定各职位的工作目的与工作职责 然后根据每一项工作职责所要达成的目标 来提取针对每项职责的业绩标准 有时 在提取业绩标准时 还需要对工作职责进一步进行职责细分 在业绩标准确定的基础之上 对业绩标准进一步进行筛选和可操作化 从而形成该职位的考核指标 一 对业绩标准进行进一步地筛选针对职位的每一项职责所提取的业绩标准往往数量很多 控制点分散 为了能够引导任职者抓住工作中的关键业绩 将资源与努力集中在真正能够创造价值的方向上去 必须对业绩标准进行进一步的筛选和提炼 将十数个甚至二十多个业绩标准 最后缩减到6 8个 二 考核指标的操作化考核指标的操作化 是指将业绩标准转化为可进行衡量的具体指标 这一过程包括四个方面 3 确定指标的权重所谓权重 是指在某职位的考核指标体系中 每一个指标相对于整体的重要性 它一般用百分比来表示 所有指标的百分比之和为100 考核指标的权重取决于对各指标的重要程度的判断 往往由公司 针对中高层职位的考核指标体系 或者部门 针对部门内部职位的考核指标体系 召开会议 通过讨论取得一致意见而作出 在确定指标的权重时 往往需要考虑以下几方面的因素 a 指标的重要性 即指标的对该部门整体业绩的贡献率 贡献率越高 指标越重要 权重越高 b 部门可控性 部门可控性较小的指标 主要承担连带责任 权重不能太高 c 指标的可衡量性 可衡量性越好 指标的权重要相应调高 4 确定指标的等级定义指标的等级定义指的是指标在不同业绩水平下的不同表现 一般来讲 考核指标可以划分为5个等级 S 优秀 A 良好 B 合格 C 需改进 D 不合格 等级定义的确定也需考虑指标的不同类型 三 基于战略的KPI考核上述基于工作分析的考核指标体系设计 是一种传统的考核方法 随着全球化和知识经济时代的到来 越来越多的企业开始认识到战略的实施与传递对企业成功的关键作用 因此 一种新的考核指标体系 关键业绩指标 KPI 越来越受到现代企业的重视 四 工作分析与KPI体系的关系以工作分析为基础的考核体系与以战略分解为基础的KPI体系 虽然是两种不同的考核指标设计的思路 但是 它们之间并非完全对立 而是需要相互支持与相互补充 并在职位层面的考核指标中相互交叉 1 中高层职位 以KPI为主的考核体系对于企业内部的中高层职位 其直接领导公司的某一领域或部门 所以 可以直接将公司级KPI与部门级KPI转化为该职位的KPI 这样 有利于强化部门长的决策权威 提高直线指挥系统的效率 同时 由于高层职位负责领域宽广 直接通过KPI便能抓住其主要的工作业绩 往往不再需要依靠工作分析来进行考核指标的补充 2 基层职位 KPI 工作分析 临时任务三者结合的考核体系对于基层职位 其负责领域较为狭窄 与组织战略的关系较为疏远 因此 每个职位往往只能分解到1 2个KPI 有的职位甚至没有KPI 这样 仅仅通过KPI来进行考核 就只能考察其工作业绩的一小部分 需要通过工作分析来对KPI指标进行补充 同时 对于很多基层职位而言 基于战略的KPI 其内容往往已经包含于工作分析所得到的考核指标之中 KPI的意义则在于 从工作分析所得到的考核指标中 找到与组织的战略密切相关的部分 并加以定量化的指标设计 从而引导任职者更为有效地进行资源的集中配置 提高工作的有效性 因此 对于基层职位的考核指标设计 往往是先通过战略分解得到职位的KPI 然后 再从工作分析中找到KPI所忽略和遗漏的部分 进行考核指标的补充 此外 对于很多基层职位 还存在着较多的临时任务 这部分内容也必须形成考核指标 纳入到该职位的考核体系之中 这样 基层职位就形成了三位一体的考核指标体系 KPI 工作分析 临时任务 第三节职位分析在人员招聘中的应用一 人员招聘的总体流程现代企业的人员招聘是由一系列步骤相互结合 相互补充而形成的一套完成的程序 在这一人员招聘的程序中 工作分析能够在确定选录标准 人员招募和人员甑选等方面 提供具有关键意义的支持和贡献 二 职位分析与招聘广告的关系 职位名称 人力资源经理工作内容 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量 通过对下属的甄选 培训 激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责 任职资格 大学及大学以上教育程度 人力资源领域五年以上工作经验 两年管理经验 对国家政策和规章制度有全面了解 良好的英语和计算机应用能力 三 工作分析与人员甑选的关系 一 人员甑选的基本流程 通过招聘广告吸引到的求职者 需要通过一系列的人员甑选程序来对其进行筛选 以发现最适合招聘条件的应聘者 对于大多数企业而言 人员甑选程序主要包括求职申请书筛选 考试 初次面试 复试四个步骤 这四个步骤相互结合 相互补充 形成一个 漏斗式 的人员甑选过滤器 逐步缩小人员甑选的范围 二 工作说明书与人员甑选各环节的关系 四 工作分析与面试的关系 一 面试的评价结构面试对于应试者的考察 可以区分为两大类 一类是对通用性要求的考察 即从战略和组织层面提出的对企业内所有员工的要求 这类要求常常包括基本的仪表 气质 风度 语言表达能力 关于行业和产品 服务的知识 组织对员工的一般 通用 能力要求等 另一类则是对职位的个性化要求的考察 即由于职位工作内容上的差异而提出的个性化的任职要求 常常包括岗位知识 工作经验 职位能力要求等 面试对应试者进行考察 主要依赖两种手段 一种是观察 即通过观看和倾听应试者的言 行 举 指来考察应试者的外在特征 以及透过这些外在特征来考察应试者的内在能力与素质 另一种手段则是提问 通过提出具有针对性的问题 透过应试者对问题的回答来考察应试者的知识 经验与能力 设计面试的主要步骤 上述两个方面构成了分析面试的两个维度 通过这两个维度 我们可以将面试的考察要素进行如下的区分 而工作分析对于面试的贡献 主要体现在帮助确立面试中所需考察的岗位知识 经验与能力要求 组织要求 以职位说明书为基础的面试设计示例 第四节工作分析在人员培训中的应用员工素质对于构筑企业竞争优势所起到的关键作用 而提高员工的素质和能力既需要通过有效的人员甑选来把关 同时还需要通过高效率的培训与人力资源开发来提升现有员工的素质与能力然而大多中国企业的管理现状 则是重人力资源管理 轻人力资源开发 即便建立了培训开发体系 也往往停留于请几位教授讲讲课 参加几个培训班等简捷易行 但却收效胜微的培训形式 致使企业的培训经费打了水漂 人力资本投资得不到应有的回报 而这些问题的根源则在于没有构建科学系统的培训体系 对培训缺乏事前的分析 事中的监控与事后的评估 同时也在于培训没有与具体工作进行有效的衔接 使培训找不到它的切入点和发力点 一 现代企业的培训流程 一 培训需求分析培训需求分析是整个培训体系管理的起点 也是决定培训效果的关键 通过对培训需求的分析 我们可以找到什么地方需要培训 需要什么样的培训 这样就使得培训能够有的放矢 从根本上杜绝企业中的无用培训 提高培训的效果和实用性 二 制订培训计划在分析清楚了培训需求之后 需要进一步将其转化为可以操作的培训计划 具体包括确定培训的目标 设定培训效果评估的标准 以及培训在组织 人员和时间上的安排和计划 三 实施培训计划在实施培训计划的过程之中 还必须依据培训的阶段性目标和培训过程中的关键点 来对培训过程进行控制 做到动态 准确地掌握培训进程 保证培训目标的完成 四 评估培训效果在培训结束之后 还需要对培训的效果进行评估 培训效果评估主要包括两个方面 组织层面的培训评估 主要指对培训课程的有效性 针对性 培训的组织效果 师资授课水平等方面进行评估 这样的评估结果可以作为培训部门考核 对培训的组织与管理进行改进的基础 个体层面的培训评估 主要指针对受训者对培训知识 技能的掌握情况进行评价 对培训前后的工作表现进行对比 这样的培训评估既可以帮助培训工作的改进和提高 同时还可以和受训者的报酬待遇 升迁发展相挂钩 以实现对受训者的有效激励 二 工作分析与培训的关系 一 培训需求分析的三个层次工作分析对培训的贡献与支持主要集中在培训需求阶段 对培训需求的确定主要通过三个方面的分析来完成 1 组织分析 这一层次的分析是以组织整体作为分析单位 组织分析是建立在组织的战略和目标的基础之上 去分析为了完成组织的战略与目标 需要各层各类的员工具备什么样的知识 技能与能力 从而形成组织的人力资源需求 然后将这样的需求与组织的人力资源状况相对比 找到差距 这样的差距可以通过两种方式来加以解决 一种是外部的招聘 另一种则是对现有人员的培训 组织分析就是要在这二者之间做出选择 2 任职资格分析 即针对每一个具体的职位 通过分析其工作职责 任务与情景因素 去推导出完成这样的工作 并取得良好的绩效 需要任职者具备什么样的知识 技能与能力 3 人员分析 人员分析是建立的任职资格分析的基础之上 以职位的任职资格要求为参照系 对任职者的知识 技能与能力进行评价 寻找差距 从而找到培训的需求点 二 工作分析与培训需求分析之间的关系1 工作分析与组织分析工作分析对于分析组织层面的培训需求 其贡献是通过两个方面来实现的 一是帮助组织