平衡计分卡_平衡计分卡之探讨与应用教材1

策略具体行动化系统 平衡计分卡之探讨与应用 2 大纲 平衡计分卡之精神平衡计分卡之四大构面的介绍平衡计分卡之功能及效益建构以策略为核心的组织美孚 Mobil 石油公司 3 策略具体行动化系统 愿景及策略品质固然重要 更重要的是企业是否有能力将策略成功的落实到日常执行的层面 少于十分之一的策略被成功执行过 Fortune 1999 封面故事 顶尖执行长为何惨遭滑铁卢 强调 约七成的案例问题出在执行的失败 而非策略本身的拙劣创造竞争优势的策略是成功的第一步 执行策略的能力才是成败关键决胜关键 策略执行能力 4 执行既定的策略为何会如此困难 1 有形资产占市场价值之比重1982 62 1992 38 2000 10 15 2 企业创造价值的方式管理有形资产管理无形资产顾客关系管理 创新的产品和服务 高效率高品质作业流程 资讯技术 高素质员工为价值创造之基础3 企业运用策略于创造顾客价值 开发创新产品和改善业务流程等 过程及效益绝非使用传统损益表可以描述或掌握需要一套可以描述企业策略的语言 以及衡量企业策略执行成果和学习回馈的管理机制做为工具 用以沟通策略 推动策略流程 衡量执行 5 策略具体行动化系统 平衡计分卡之精神 平衡计分卡 是由策略衍生出来的绩效衡量新架构 植基于组织的愿景与策略将使命与策略转化成目标及衡量指标 并透过组织的构面来考核组织的绩效 平衡计分卡 BalancedScorecard BSC 6 平衡计分卡提供一基本架构 使企业能从四个构面来衡量创造价值的成效 财务构面 显示策略如何使企业成长 提高获利 控制风险而创造股东报酬的价值顾客构面 显示从顾客的角度看 企业如何为顾客创造价值 并与其他竞争者有所差异内部流程构面 依据策略的优先顺序决定关键性的业务运作流程 使期能达成顾客和股东的满意学习与成长构面 显示如何创造使组织不断创新和成长的环境与气候 7 量度呈现了一个平衡的策略观点 除了传统的财务量度之外 也包括了顾客 内部流程 学习与成长的量度 平衡计分卡 以平衡为要求 寻求财务与非财务的衡量之间 短期与长期的目标之间 落后与领先的指标之间 及外部和内部的绩效之间的平衡状态 8 领先的绩效驱动因素与落后的成果量度的平衡 如果计分卡只包含落后指标 将无法满足希望早日获致成功进程的愿望 也无法凝聚整个组织的注意力在未来成功的驱动因素上 换句话说 它无法指引员工应该如何进行日常工作 才能实现未来的成果 9 策略性的结果 将使命转化为期望的结果图 使命我们为何存在 核心价值我们的信仰为何 愿景我们想要变成什么样子 策略我们的竞争计划 平衡计分卡执行和焦点 策略行动方案我们需要做什么 个人的目标我需要做什么 满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 充满激励与良好技能的工作力 KaplanR andD Norton TheStrategy FocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts USA 2001 p 73 策略是连贯体系中的一环 10 1 澄清并转化远景与策略 澄清远景 获得共识 2 沟通与联结 沟通与教育 设定目的 goals 将报酬与绩效衡量相联结 3 规划与设定目标 设定目标 Targets 策略性动机的一致性 分配资源 设立里程碑 4 策略性回馈与学习 修正共有的远景 提供策略性回馈 促进策略复核与学习 平衡计分卡 将平衡计分卡作为付诸行动的策略性架构图 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 11 11 平衡计分卡 一个将策略转变为行动方案的架构 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 9 为了成功地获取资金 我们应如何面对我们 的股东 财务面 目 标 量 指 标 动 为了达成我们的远景 我们应如何面对我们 的顾客 为了满足我们的股东与 顾客 我们必须采取 什么样的企业程序 为了达成我们的远景 我们应该如何持续地 改变及进步 愿景与策略 行 度 财务面 目 标 量 指 标 动 行 度 财务面 目 标 量 指 标 动 行 度 财务面 目 标 量 指 标 动 行 度 12 财务构面 目标 衡量指标 目标值 行动方案 为了获致成功 我们对股东应如何表现 内部程序构面 目标 衡量指标 目标值 行动方案 为了满足顾客 我们应在哪些流程有卓越表现 顾客构面 目标 衡量指标 目标值 行动方案 为了达成愿景 我们该如何面对我们的顾客 学习与成长构面 目标 衡量指标 目标值 行动方案 为了达成愿景 我们的组织应如何学习与改进 策略与愿景 策略与BSC的因果关系图 KaplanR andD Norton TheStrategy FocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts USA 2001 p 77 13 平衡计分卡各层面之因果关系图 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 31 资本投入之报酬率 财务面 顾客面 顾客忠诚度 及时送达 内部 企业程序 学习与成长 员工之技能 程序 品质 程序 周期 14 对一个简单问题的共识 如何才能知道公司已经达到目标 这个问题的答案在 核心成果 的衡量核心成果量度也叫做 策略成果量度 因为它们描述了管理阶层希望新策略能够获致的成果 15 财务构面 不论成长 维持或丰收阶段的企业策略 都受到三个财务主题的驱使 营收成长和组合成本下降 生产力提高资产利用与投资策略 16 衡量策略的财务议题 风险管理 17 顾客构面的核心量度 适用于所有类型组织的顾客成果核心衡量标准包括下列的量度 市场占有率顾客延续率顾客争取率顾客满意度顾客获利率若欲了解顾客满意度 争取率 延续率 市场和客户占有率这四个核心量度的驱动力量 就必须了解价值主张 18 市场占有率 顾客的获利力 顾客满意度 顾客的取得 顾客的维系 顾客面 核心衡量图 1 市场占有率 由顾客的数量 花费的金额或售出的单位数量来反映公司在一既定市场中的销售比例 2 顾客的取得 以绝对或相对的数额衡量一企业个体吸引或赢得新顾客或企业的比例 3 顾客的维系 以绝对或相对数额 追踪一企业个体与其客户继续维持既有关系的比例 4 顾客满意度 依照在价值面计划中的特定绩效范畴 评估客户的满意度 5 顾客的获利能力 在扣除用以支持某客户的特定费用后 衡量一顾客或一部门的净获利性 顾客面之核心衡量 19 顾客价值主张 顾客价值主张代表企业透过产品和服务而提供的属性 目的是创造目标区隔中的顾客忠诚和满意度 所有产业的价值主张都有一套共通的属性 这些属性可以归纳成三大类 产品和服务的属性顾客关系形象和商誉 20 企业程序 创新发展程序 营运程序 l 产品设计 l 产品发展 l 制造 l 营销 l 售后服务 内部企业程序之价值链层面图 辨识 顾客 的需要 设 计 发 展 制 造 行 销 满足 顾客 的需要 服 务 进入市场的时间 供应炼 创新发展 营运 21 学习与成长构面图 策略性能力 策略性科技 行动气候 技能 知识分享 基础建设 应用 认知 配合度 预备度 激励 策略性技能涵盖比率 最佳实务分享 策略性信息科技涵盖率 策略了解程度 目标与平衡计分卡的配合度 士气 员工满意度 员工提案 授权 平均任期 主要职位 组织是否有能力以创新且差异化的方式来执行内部流程决之于 组织架构 员工的技术 能力与知识 应用的科技技术 工作的气候 22 FINCOIT的愿景及策略性议题 愿景成为No 1的顾客导向团队 透过在全球提供无法超越的质量 资讯服务与创新科技 增进顾客与股东的财富 如何面对股东 如何面对顾客 需要之卓越内部程序 相对应之组织学习与改进 23 平衡计分卡之特质及功能1 引导之功能2 诊断之功能3 显示变化之功能4 特色沟通之功能5 整合性之功能 24 平衡计分卡之具体内容 25 1 策略性议题 2 策略性目标 3 衡量指标 行动方案 技术 预算 MBO 引导 引导 引导 引导 平衡计分卡之引导功能 2003 8 23 26 财务面 顾客面 内部程序面 学习与成长面 增加资本报酬率 营 收成长策略 双赢的经销商关系 员工之技能 缺口 缺口 建立经销加盟权 达成卓越的营运 生产力提升策略 垂直缺口诊断之功能 27 现在 策略 1 未来 策略 2 BSC 1 BSC 2 环境 变化 其他 原因 显示变化之功能 28 产品领导或创新 从产品创新 来创造差异化或领导地位 如IBM之Notebook 制程领导或创新 从制程创新或弹性 来创造差异化或领导地位 如台积电之晶圆代工 顾客亲密关系 从提供客制化之服务及咨询或发展整体解决方案 来创造差异化 营运卓越 制造面卓越 管理面卓越 从成本 质量 时间 效率 及产能管理面来强化优势 制造业之顾客价值主张 差异化 特色 内容 特色沟通 29 一般制造业 30 管理 策略执行 的新管理系统 包括3个重要内涵 策略 strategy 聚焦 focus 组织 organization 透过 平衡计分卡 创造了以策略为核心的组织 strategy focusedorganization SFO 建立组织运作绩效的成功典范 31 SFO 策略 strategy 让策略成为核心议题 BSC使企业突破以往沟通和描述策略的障碍 使组织能用一种与执行面接轨的语言来沟通和讨论策略 聚焦 focus 形成聚焦和整合作用 藉由BSC作为策略的导航员 企业得以整合一切资源和活动朝向策略的执行与实现 组织 organization 动员所有的员工以创新的方式来执行策略 BSC提供策略执行的逻辑和架构 建立组织内各单位间新的策略链接关系 使得各事业单位 功能性单位 乃至每一员工得以作最有效 最紧密的整合运作而落实策略的执行 32 策略 平衡 计分卡 领导团队 信息科技 预算及基金投资 人力资源 事业单位 将资源整合并集中于策略上 整合 alignment 和聚焦 focus 33 策略 平衡 计分卡 以策略为核心整合组织资源企业总部角色事业单位综效功能单位综效 将策略落实为每个人的日常工作策略认知个人计分卡激励性的奖金制度 将策略转化为执行面的语言策略地图平衡计分卡 I II III IV V 让策略成为持续性的循环流程预算与策略的连结分析与信息系统策略学习 由高阶领导带动变革有效动员统御的流程策略管理系统 建构SFO的五大基本法则 34 核心组织的诞生 新型的策略核心组织并无放诸四海皆准之标准化程序 但SFO组织确有一致的共通性 将 策略 置于变革和管理流程的核心 明确的界定策略 持续而一致的沟通策略 使策略与变革的核心驱动力相链接 并以策略整合企业各单位及每一员工的日常工作和贡献 从而建立绩效导向的企业文化 Kaplan Norton发展一套说明策略的标准架构 称之为 策略地图 strategymap 描述策略 平衡计分卡的策略地图 增进股东价值 营收成长策略 增进生产力策略 开创经销优势 提升顾客价值 改善成本结构 提高资产利用率 新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 股东资本运用报酬率 ROCE 顾客关系 产品领导 顾客争取 顾客延续 顾客满意 开创经销优势 创新流程 增加顾客价值 顾客管理流程 建立作业优势 作业流程 成为良好的企业公民 法令规范与环境流程 训练有素且士气高昂的工作团队 策略性能力 策略性科技 行动气候 财务构面 顾客构面 内部流程构面 学习与成长构面 36 策略描述差异化的顾客价值主张 37 创新流程 顾客管理流程 作业流程 发明产品发展产品上市速度 V V V 发展解决方案顾客服务关系管理咨询服务 V V V 供应链管理高效率的运作 降低成本 提升品质和缩短作业周期产能管理 策略 产品优势 顾客关系 作业优势 V 策略性的实务作业 符合基本要求 界定策略性的内部作业流程图 39 货源与配销策略主题 40 案例发表与讨论 美孚 Mobil 石油公司 41 美孚建构SFO的五大基本法则 将策略转化为执行面的语言以策略为核心整合组织资源将策略落实为每一员工的日常工作让策略成为持续的循环流程由高阶领导带动变革 42 将策略转化为执行面的语言 早先美孚曾企图以 产品领先 的策略来建立差异化竞争优势 希望用品排形象和产品特色区隔竞争者 石油市场决定性竞争因素为价格及销售地点产业的资本密集 原物料成本昂贵 标准化大宗商品等特性 使所有的业者均倾全力降低成本和提高生产力竞争者也采类似的作法 使得美孚事与愿违业者间价格战及极力降低成本的作法 使 成本优势 无法成为维持长期竞争优势的差异化策略 43 新的成长策略及差异化竞争优势 降低成本提升价值炼的生产力增加高价位的产品和服务的营收量吸引特定的顾客群愿意因更美好的购买经验 而付更高的价格来买更多高质量商品的顾客 并且会在加油站附设的便利商店采购其他日用品 44 策略地图 财务构面 提升资本运用报酬率 ROCE 至12 资本运用报酬率净毛利 与同业比较 营收成长策略 生产力提升策略 开发非油类产品营收来源 藉优良品牌形象提升顾客利润贡献度 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品营收及毛利 与同业相较的销售量高级品的销售比率 与同业相较的现金支出 加仑 现金流量 45 成长策略 了解顾客 市场区隔 46 策略地图 顾客构面 更多消费性产品 协助经销商提高企业经营能力 双赢的经销商策略 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的顾客 基本要求干净安全高质量产品可信赖的品牌 差异化的竞争因素 让顾客有愉悦的消费经验 特定顾客群的占有率神秘客访查评量 经销商获利成长经销商满意度 47 策略地图 内部流程构面 提供非油类产品及服