工作计划_现代企业计划与战略管理分析

第五章计划与战略管理 第一节计划工作概述第二节计划工作的程序第三节计划工作的基础第四节战略计划的制定第五节计划的方法 与其让别人掌握你的命运 不如你自己来主宰 杰克 韦尔奇 通用电气公司CEO 30多年前 RCA公司 通用电器公司和齐尼思 Zenith 公司等统治着美国的电视机市场 如今 这些公司的电视机产品都销声匿迹了 取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机 松下公司生产的各种录像机也充斥了市场 开篇案例 松下电器工业公司的故事 松下电器公司是松下幸之助于第二次世界大战后建立的 其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者 重建日本强国的地位 20世纪50年代初期 松下公司确立了控制美国电视机市场的目标 与其他日本电视机制造商组成了卡特尔 将进攻的焦点集中在了美国市场上 开篇案例 松下电器工业公司的故事 在20年的时间里 将它的美国竞争对手从25个削减到了6个 最终 所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并 目前 松下公司已成长为世界第12位的大公司 1990年11月 又斥资60多亿美元买下了MCA公司 环球制片公司的母公司 开篇案例 松下电器工业公司的故事 经过精心策划的 长期的计划 松下公司成为世界消费电子产业的巨人 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业 它试图不给竞争对手留下任何可乘之机 开篇案例 松下电器工业公司的故事 松下公司是如何取得成功的 说明计划对松下公司成功的作用 讨论题 计划工作是全部管理职能中最基本的一项职能 它与其它三个职能有着密切的关系 计划工作既包括确定组织和部门的目标 又包括实现这些目标的途径和方法 为使组织中的各种活动能够有节奏地进行 必须有严密统一的计划 第一节计划工作概述 一 计划的概念计划就是选定并围绕组织的目标对组织活动的过程进行详细的统筹规划 计划是实现组织目标的方法 途径和时间表 它包括对事项的叙述 目标和指标的排列 规定所采取的手段 完成任务的进度等 一 计划的概念计划有广义和侠义之分 广义的计划是指制定计划 执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程 狭义的计划是指制定计划 也就是说 根据实际情况 通过科学预测 权衡客观的需要和主观的可能 提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径 二 计划的性质1 计划的层次性 2 计划的先导性 3 计划的目的性 4 计划的普遍性 5 计划的效率性 6 计划的时效性 7 计划的经济性 三 计划的内容1 做什么 whattodo 2 为什么做 whytodoit 3 何时做 whentodoit 4 何地做 wheretodoit 5 谁去做 whotodoit 6 怎么做 howtodoit 四 计划的类型计划是对未来行动的事先按排 计划的种类很多 可按不同的标志进行分类 最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式 职能 广度 时间跨度和明确性对计划进行分类 1 按计划的形式分类哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式 从抽象到具体 将计划分为一个层次体系 使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划和预算等 如下图所示 2 按职能分类可以按职能将企业的经营计划分为销售计划 生产计划 采购计划 供应计划 新产品开发计划 财务计划 人事计划 后勤保障计划等 3 按广度分类 按广度可将计划分为战略计划与作业计划 4 按时间跨度分类按时间跨度可将计划分为短期计划 长期计划以及中期计划 5 按明确性分类按明确性可将计划分为具体计划与指导性计划 具体计划 指导性计划 任何计划工作 其工作步骤都是相同的 依次包括如下内容 估量机会 制定目标 确定计划工作的前提条件 拟定可供选择的方案 评价可供选择的方案 制定辅助计划 通过预算使计划数字化 第二节计划工作的程序 1 估量机会 对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的 是计划工作的真正起点 其内容包括 对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析 形成判断 根据自己的优势和劣势 弄清自己所处的地位 了解自己利用机会的能力 列举不确定性因素 分析其发生的可能性和影响程度 在反复斟酌的基础上 确定切合实际的目标 2 确定目标 计划工作的第一步是在估量机会的基础上 为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标 目标规定预期的结果 为管理者和每个人指明方向 3 确定前提条件 所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件 即计划实施时的预期环境 4 拟定备选方案 方案也不是越多越好 以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面 5 评价各种备选的方案 计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素 比较各个方案的利弊 对各个方案进行评价 6 选择方案 如果发现有两个可取的方案时 必须决定首先采取哪个方案 而将另一个方案也进行细化和完善 并作为候选方案 7 拟定辅助计划 辅助计划是总计划的分计划 总计划要靠辅助计划来保证 辅助计划是总计划的基础 8 编制预算使计划数量化 计划工作的最后一步是将计划转化为预算 使之数字化 预算实质上是资源分配计划 第三节计划工作的基础 一 目标的含义和性质 1 含义 目标是组织使命的具体化 是根据组织使命或宗旨而提出的在一定时期内要达到的预期成果 目标是计划的基础 2 目标的性质 1 目标可以分突破性目标和控制性目标 2 目标的层次性 从社会经济目标到特定的个人目标 分层次 分等级组成 3 目标的网络化 一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系 相互促进来实现的 组织中各类 各级目标构成一个网络 网络表示研究对象的相互关系 4 目标的多重性所有组织的目标都是多重的 企业除了追求利润 还追求增加市场份额 提高员工的福利待遇等 5 目标的可考核性 我们强调目标必须是可考核的 而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化 1 为管理工作指明方向 2 激励作用 3 凝聚作用 4 目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准 二 目标的作用 目标由组织最高层管理者设定 然后分解成子目标落实到组织的各个层次上 这是一个单向过程 由上级给下级规定目标 在很大程度上不可操作 三 传统的设定目标方法 1954年 美国管理学家彼得 德鲁克在 管理的实践 中提出了 目标管理 的理论 他认为 企业的目的和任务必须化为具体的 各层次的目标 企业的各级主管必须通过这些目标 对下级进行领导和指导 以此来达到企业的总的目标 四 目标管理 MBO 1 什么是目标管理 目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性 这一过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位 组织的整体目标转换为每一级组织单位的具体目标 即从整体组织目标到经营单位的目标 再到部门目标 最后到个人目标 目标管理的层级结构 2 目标管理的特点明确目标 MBO中目标应具体 明确 如降低成本7 等 参与决策 MBO用参与的方式决定目标 规定期限 每一个目标的完成都有一个明确的时间界限 反馈绩效 MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人 以便他们能够调整自己的行动 3 目标管理的过程和步骤 1 制定组织的整体目标 制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开 2 目标的实施 在目标实施过程中 不是靠上级的严格监督和控制 而是靠执行者的 自主管理 和 自我控制 3 成果评定 目标管理特别强调成果 重视成果评定 目标管理的概念与特点 可从以下几个方面理解 它是参与管理的一种形式 即由上级与下级在一起共同确定目标 强调 自我控制 目标管理的宗旨是用 自我控制的管理 来代替 压制式的管理 目标管理促使 权力 下放 目标管理注重 成果第一 的方针 目标管理有一套完善的目标考核体系 它有按员工的实际贡献大小 如实地来评价员工的绩效的系统 一 日益重要的战略思维战略计划战略思维战略管理 第四节战略计划的制定 二 战略计划的基本过程 1 确定组织使命与目标 2 对组织外部环境分析 3 对组织内部条件分析 4 SWOT分析和战略形成 5 战略实施 6 战略控制 战略计划过程 1 确定组织使命与目标 确定业务领域建立主要目标 世界著名公司企业使命和目标列表 2 对组织外部环境分析 分析组织外部环境一般分为两类 一般环境与任务环境 目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 波特 MichaelPorter 的五种力量模型 如下图所示 同行业的竞争者 影响行业竞争的5种力量 五种力量模型 行业内的竞争潜在入侵者购买者的力量供应商的力量替代产品的威胁 3 组织内部环境分析 组织结构分析 企业文化分析 资源条件分析 4 SWOT分析与战略形成 在SWOT分析中 管理人员对组织的优势 strength S 和劣势 weakness W 环境中的机会 environmentalopportunities O 和威胁 threats T 进行确定 1 制定公司层次的战略 公司战略也称为组织总体发展战略 或主体战略 是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划 它主要用于确定组织的业务类型 解决组织中各种资源在各种业务中的分配 公司战略的主要内容 业务涉及范畴及组合情况 中心业务 资源在各业务间的分配 公司战略的主要分析方法 BCG发展矩阵麦肯锡矩阵生命周期分析 BCG发展矩阵 BCG发展矩阵又称波士顿发展矩阵 是现今采用得最普遍的一种业务组合分析方法 其横坐标代表相对市场份额 纵坐标代表市场增长率 BCG发展矩阵 两者都高的被称为明星类 两者都低的则被称为瘦狗类 相对市场份额高 但市场增长率趋于停滞状态的是金牛类 而市场增长率高 但相对市场份额较低的则属于问题类 明星类快速增长与扩充 问题类充满风险与不确定性 有可能成为明星 也有可能被剥离 金牛类为问题类业务和明星类业务提供服务支持 瘦狗类没有投资的必要 如果盈利就保留 否则就剥离 BCG发展矩阵 麦肯锡矩阵 麦肯锡矩阵是美国麦肯锡咨询公司用于业务组合分析的又一种方法 通过权数使用多项指标对业务优势及其吸引力进行分析 其横坐标代表业务竞争优势 纵坐标代表产业吸引力 麦肯锡矩阵 生命周期分析法 生命周期分析法主要是根据各项业务所处的产品生命周期以及其大致的竞争地位来确定战略类型的 适用于无法精确量化 无法用BCG矩阵和麦肯西矩阵分析的情况 生命周期分析表 公司战略的基本类型 维持战略发展战略榨取战略退出战略 2 制定业务层次的战略 业务战略又称企业战略 是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划 业务战略用于确定如何在特定的市场或产业中最好地进行竞争 业务战略的主要内容 各业务单位需做出的贡献 确定竞争方式 对各职能部门的要求 业务单位内的资源利用 适应战略模型 管理问题 企业开拓问题工程技术问题行政管理问题 适应战略模型 战略类型 防御者开拓者分析者反应者 三种通用竞争战略 三种通用竞争战略 总成本领先战略 差别化战略 目标集聚战略 3 制定职能层次战略 职能战略也可称为职能支持战略 是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划 5 战略实施 战略实施涉及到使用几种服务工具 公司的组成部分进行调整 以使战略转化为具体实施的行动 领导劝导激励文化价值观 结构设计组织流程图团队集权 分权设施和任务设计 人力资源招聘 选拔转岗 晋升 培训解雇 招回 信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章 流程 战略实施工具 战略实施工具 领导 结构设计 信息与控制系统 人力资源 实施全球战略 6 战略控制 战略控制是在战略计划实施的过程中 监视各项活动的进行 以保证它们按组织的战略计划进行并纠正各种重要偏差的过程 战略控制系统鼓励与计划一致的有效活动 同时又要允许为适应变化的情况而采取灵活的行动 第五节计划的方法 一 滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法 这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划 并逐步向前推移 使短期计划 中期计划和长期计划有机地结合起来 二 甘特图 甘特图计划方法是在20世纪由亨利 L 甘特发明 它是一种线条图 横轴表示已经过去的时间 纵轴表示要安排的工作 线条表示在整个期间内计划和实际任务完成情况 甘特图直观地表明计划任务的起始时间 以及实际进度与计划要求的对比 三 运筹学的方法 就内容而言 运筹学用于研究在物质条件下 人 财 物 已定的情况下 为了达到一定的目的 如何统筹兼顾整个活动所有环节之间的关系 为选择一个最好的方案提供数量上的依据 以便能最经济 最有效地使用人 财 物 做出综合性的合理安排 取得最好的效果 四 投入产出方法 投入产出法是利用高等数学的方法对物质生产部门之间或产品与产品之间的数量依存关系进行科学分析 并对再生产进行综合平衡的一种现代的科学方法 它以最终产品为经济活动的目标 从整个经济系统出发确定达到平衡的条件 五 计量经济学方法 所谓计量经济学 就是把经济学中关于种种经济关系的学说作为假设 运用数理统计的方法 根据实际统计资料 对经济关系进行计量 然后把计量的结果和实际情况进行对照 1 最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同 2 制定计划工作需要考虑哪些前提条件 3 目标管理的特点是什么 4 描述一个相互联系 相互支持目标网络 5 说明当今企业制定战略计划的重要意义何在 6 滚动计划的基本原理是什么 复习题 可口可乐 www coca 和百事可乐 是享誉世界的著名品牌 在1995年 两个品牌的产品占据了美国市场75 的软饮料市场份额 它们的成功 可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略 案例应用 杰拉尔德 班瑟发动了一场可乐之战 两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液 然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商 可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格 同时 他们投资广告以建立 保持良好的品牌意识 装瓶商负责生产 分销实际的可乐 他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水 进行包装 最后把这些可乐分销到自动售货机 超市 饭店以及其他销售终端 装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司 并且 他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议 可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐 对于可口可乐和百事可乐而言 这种战略具有两个主要的优点 第一 它迫使装瓶商受排他性