岗位职责_干部的职责角色认知及作法

1 基层干部的职责 角色 认知及作法 健峰企业管理顾问股份有限公司VMTA TQM team 2 大纲 一 P D C A管理循环二 基层干部应有的认识三 如何教导部属四 接受命令的要点成功领导人的四项特质 领导的奥秘 激励 领导的法宝 沟通与说服 会议 3 一 P D C A管理循环 一 何谓管理 设定计划 并为达成此计划的一切活动的过程 Dr Juran 管理循环 整个管理活动可以PDCA循环表示 如下图 再发防止 工作实施 应急措施 检查原因 决定的目标 决定达成目标的方法 教育 训练 定期以结果来检讨 A P C D 计划 实施 调查 处置 4 二 对管理的误解 将管理当成 理论性 抽象性 精神性 将管理当成 管制 限制 控制 将管理当成高阶层或某些阶层的事 并非全员参加 欠缺全员教育 没有重视管理项目或目标不明确 将管理局限于 打拚才会赢 不重视方法 完全用KKD 不重视QC手法 将管理着重于 人治 本位主义强 5 三 管理活动的分类 1 管理活动 维持 改善 2 维持是遵照标准从事工作 并针对结果的异常状态 采取措施使其恢复正常 安定 状态 使实力能稳定地发挥出来 此为管理活动的基本 若是异常现象不断地发生 干部整天忙着处理 是不太可能有什么大改善的 3 改善是打破现状 改变做法 提高实力 将目标放在较现在水平高的地方 4 不管是维持活动或改善活动 皆须转动PDCA管理循环 而且能自主性地转动PDCA 从稳定中求发展 如此单位的P Q C D M S的实力才能不断地提高 管理能力也能不断地进步 6 P D A C 维持 改善 维持 P D A C 改善 时间 PQCDMS 期望目标 设定目标 现况成效 7 四 P D C A管理循环 1 拟定计划 Plan P1 明确目的 目标 掌握顾客要求 预测未来趋势或条件的变化 考虑公司现状 技术水准 制程能力 明确方针 目的 目标值及管理基准值P2 决定达成目标的方法 究明因果关系 汇总 分析 判断 掌握主要要因 依重要要因 采多元决策或思考达成目标的方案 多角度评估各方案 选定最适者 拟订计划 以5W2H予以整合 并对 如何做 订定相关标准 订计划须让相关人员参与 8 2 实施 Do D1 教育训练 主管有教育部属之责任 避免命令 要求等强制性手段 知其然 也知其所以然之倡导 以策动具责任及自发性动机 以5W2H方式系统化教育 并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准D2 工作执行 贯彻实施 意志的传达 确实依标准实施作业的决心 实施有困难或有更好的方法 鼓励提出 命令下达一次完成且要明确 适当授权 收集有关数据 9 3 调查 check C1 查核 调查是否遵照计划的方法或标准进行作业 管理者经常巡视现场 若过程与计划有差异 应迅速追查原因 最好以具体表格来查检过程原因C2 定期评估 结果以数据与目标值 或管理基准值 来比较 应用统计分析 发掘潜在问题及真因 见树见林 10 4 处置措施 Action A1 应急措施 针对结果以调整 应变方式改正结果 除去不良现象 治标 经常很忙 但结果仍不稳定 无法做好质量保证 须掌握时效A2 再发防止措施 除去真因 使同一原因 不发生第二次 治本 横向作水平展开 纵向作源流管理 与标准化 愚巧法结合 处置措施是否有效要加以确认 11 5 彻底转动P D C A使技术储蓄 使标准书内容更趋完整与符合实际 每转动一次 不良就愈少 管理水平也愈高 做好全面质量管理的基础 所有制度体系才能活性化 而避免形式化6 PDCA需在有质量意识 问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效 12 二 基层干部应有的认识 一 重新检讨每天的工作应有的认识 工作要一项一项的处理 要有工作是一定要先经过计划 而后开始做的观念 不仅仅是作业时间的制造时间 作业速度的判断 标准时间可以减低 作业日报表的活用 作业的查核方法 安全管理的查核表 凡事都说 没有办法的人 才是真正无药可救的人 13 设备发生故障 致使生产停摆重伤害之急救员工之间产生肢体冲突紧急插单生产 制度之革新计划之研拟个人及部属管理技能之提升公关之促进问题之调查与追踪 有些电话有些不速之客到访有些会议之出列席有些无谓之请托 有些交际应酬处理部属职务内之事自我干扰 如作白日梦 工作前抽支烟 清理办公桌 看报 急迫的事 不急迫的事 重要的事 不重要的事 14 制程时间的结构 本制程 前制程 后制程 搬运 等待加工 制程等待 停滞时间 准备 加工 收拾整理 等待搬运 制程等待 停滞时间 作业时间 加工时间 平均每一批 1制程的时间 日程 15 二 为了要善于处理工作应有的认识 应该了解制造的流程 明确订出工作的程序 日程管理的高明作法 突发性紧急赶工作业要如何处理 依工作项目分配表决定工作的分担 没有目标就无法作程管理 标准时间是作业管理的基础 事务性作业要以基准日程表来管理 要追赶工作 不要被工作追赶 16 三 对工作改善应有的认识 消除 找东西时间 的浪费 观测工作的方法 作业动作要考虑经济性 研究出可以舒适工作的作业环境 以制程分析找出浪费 以ABC分析推动有效的管理 有没有无谓的物品搬运 不合理的方法 看起来好像始终都是有道理 17 四 以图表作为研究工作的工具 工作场所的绩效应以图表来管理 以鱼骨图分析原因 用图解来发现问题并解决问题 要活用数据 正确掌握QC的七种工具 正确地掌握住问题点 就等于问题解决了一半 18 五 使自己更充实成长应有的认识 编订自己的任务职务说明书 培养有弹性的思考能力 九 九型与九 一型的管理者 阿谀奉承不如锻炼脑力 让部下也成长的管理者本身之自我启发 成为指使人的管理者 不如成为有理解的领导者 管理者的主要业务是例外管理 要自愿承担不易对付的工作 进步是与反省的严肃性成正比的 19 1 9型 人际型 9 9型 团队型 1 1型 放任型 9 1型 任务型 5 5型 平衡型 123456789 低 对业绩 绩效的关心度 高 高 对部属的关心度 低 管理方格 20 六 对激发部属工作意愿的应有认识 先要具备能受部属仰慕的能力 不要辜负部属的工作意愿 只有利诱与惩罚的管理是行不通的 使部属亲身体验到工作的意义 要引导部属产生兴趣 诉诸于视听的有效教导 率先示范比说明更能强烈迅速地铭记在心 21 七 创造良好的工作场所应有的认识 管理者要先打招呼 想要告诉他的话 以及不能说的话 看什么样的场合做怎样责备 要注意非正式组织的领导者 人事考核的进行方法 公正评定部属 万人异心 则无一人可用 22 三 如何教导部属 一 教导的精神 学习者没有学会 是因为教导者没有教好 二 教导的技巧 使能做对 正确 做好 精密 做快 有效 做完 完成 1 妥善准备 教材 教具 实物 图案 场所 时间等之准备2 创造学习气氛 和谐 融洽 轻松不放松 互动 23 3 激发学者意愿 教导主题的明确 工作之基本要求 对其工作的重要性 可获得智能或技能 可提升工作效率及熟练工作技巧 升迁之必备条件4 示范说明作业 将主要步骤一步一步地讲给他听 写给他看 做给他看 不要超过他的理解力 语气及肢体动作要适合 示范动作的段落要清楚 勿卖弄 尽量一次提一事 一开始就要教导正确 第二次再做给他看 并强调每一步骤的重要 24 5 试作 让他试作 有错误时加以改正 请他一面试作 一面说出主要步骤 让他再做一遍 同时请他说出每一要点 并确认是否都已了解 引导学习者判断错误 并加强印象 运用联想力 试作过程 适时加以称赞 并鼓励他培养 自动自发 去做6 考验成效 请他开始工作 指定协助他的人 常常检查 并鼓励发问 逐渐减少指导 由其自行完成 熟练度 标准度 质量度的考核 25 三 工作教导 之四大原则1 创造气氛 和谐 融洽 轻松不放松 轻便不随便2 给予动机 需求层次的提升 红萝卜与鞭子3 成就感 需求层次的提升4 实习与反复练习 因材施教 实例施教 26 一 如何接受命令携带随身手册 筆专注聆听 目光集中不要打断上司的话留意工作目的 方法及完成期限询问疑点后简述重点确定以了解命令的内容 四 接受命令的要点 27 二 如何执行命令确定命令的目的拟定最有效的执行方式应付命令执行时所产生的不良影响遭遇困难时应实时回报追踪执行进度与完成期限检讨执行成果 28 三 如何表示意见恭敬 率直而不谦卑以立场 公正客观的提出简洁扼要的叙述分析利弊得失旁征博引 统计数据更具说服力选择适宜的时 地 再进行沟通 29 四 无法接受命令时婉约 中肯而不失和气必须具备强有力的理由后果无法承担属于他人权属范围要事在身时 说明实情 在等待指示不隐含有情绪与利益因素 30 领导的钥匙 影响力 尝试利用问题 未来 现在 过去 寻找线索与答案 成功领导人的四项特质 1 引起他人注意的特质2 十分清楚了解自我的特质3 言行一致的特质4 高瞻远瞩 开创未来的特质 31 能力结构与管理行为关系图 态度 智能 性格 气质情绪 管理行为 来自组织的期待 来自部属 成员的期待 来自顾客的期待 派任行为 32 领导的门坎 个人魅力 理性与感性 吸引力 不可成为 致命的吸引力 你和 他 主管 在一起时的每一分钟 都能感受到 他 浑身散发出来的 光与热 我之所以卖命努力 乃是因为他本身一股强大的 魅力 深深吸引我所致 激发部属的工作动机 跟我来 请牢牢记住 权力 并不会自动点燃你的 魅力 有权力也并不意谓你有某种程度的魅力可以掌握人心 33 员工的感受及心声 主管魅力 1 我觉得我的主管不能没有我 因为他相当重视我 我愿意为他努力 2 我的主管让我感到我很重要 3 他让我觉得在团体里有归属感4 他愿意负起百分之百的成败责任5 他比别人更关怀我6 他让我很明确知道我如何可以成功7 他言出必行 值得信赖8 主管眼光前瞻 看得实际9 他告诉我目标和航向 并说服我一起同舟共济 34 培养和增进 领导魅力 的方法与技巧 1 扬善于公堂 规过于暗室 真诚的赞美 适当的批评 三明治策略 2 做一个前后一致的人 公私分明 严以律己 不轻易许诺 用人不疑 3 注意他人 也让别人注意你 走动管理 我常在你 妳 左右 现场 有位企业家说 不要常常把员工唤到你办公室来 这会吓坏他们的 相反的 你要常到他们的工作场所看他们 这种方式可以使公司的人看到你 35 领导的奥秘 激励 领导的最高境界 在于让被领导者了解团队的目标 并且激发他们的工作热忱 而自动自发 无怨无悔 共同达成任务 大多数的领导人终其一生 只运用了约10 的激励才华 要先激励别人前 先激励自己 知识 动机 力量 动机 能力 努力 能力 能不能做 努力 愿不愿做 需求理论 可产生 互动力 1 1 2 过度的压力可以让 天才变白痴 适度的激励 却可以让 白痴变天才 36 恐惧激励法 惩戒 责骂 恐吓 降级 降薪 革职 削权 冰冻不重用 诱因激励法 奖金 特别津贴 奖励性福利 人性激励法 成就感 被肯定 兴趣 责任与权力 挑战性的环境 荣誉 依照马斯洛需求层次理论 现代人们最需要领导者给他们的激励是丰富的 人性激励 足够的 诱因激励 及最少的 恐惧激励 37 领导的法宝 沟通与说服 会议 人一生当中 无法停止而持续动作的就是 沟通 从事领导 你必须反复告诉自己二件事 管理实务中没有不可能的事 一有机会 就不厌其烦的增进你的 沟通能力 一位成功的领导者 每天平均约用70 的时间在沟通 上司 部属 同事 客户 供货商 政府单位 朋友 亲人 沟通可充分运用 群体智慧 作出最佳决策 沟通可使 团队关系 合作关系 顾客关系 人际关系 更能够生根 成长 开花 结果 38 沟通 五点最基本的观念1 沟通 是必须的2 沟通 要有充分的时间3 沟通 之前必须做好准备4 展现你想建立信赖关系的言谈举止5 做一位好听众 洗耳恭听 后 再 能言善道 先听其言 再观其行 而后言已之意 英国首相 丘吉尔 的一句金玉良言 站起来发言需要勇气 而坐下来倾听 需要的也是勇气 39 说服 四大策略1 投其所好 找出对方的兴趣2 动之以情使之有相同的价值观 没有你的协助与支持 是无法完成的 拖他下水 谈智慧可以刺激一个思想 谈感情确能刺激他