岗位职责_组织职能

1 第三节组织结构的基本类型 直线结构 职能结构 直线 职能结构 事业部结构 模拟分权结构 矩阵结构 委员会结构 网络结构 2 1 直线式结构 军队式结构 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 图7 1直线式组织结构 3 一 直线结构 4 一 直线型组织结构组织中各种职务按垂直系统直线排列 各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权 组织中每一个人只能向一个直接上级报告 即 一个人 一个头 直线结构的特点 各职务按垂直系统直线排列 上级对下级直接管理 组织中所有职务按垂直系统排列 各类管理职能均由各级行政领导人负责 无职能和参谋机构 只有直线人员和直线部门 没有参谋人员和参谋部门 命令从最高管理者经各级管理人员 直线传达至组织末端 组织中各成员只接受最近的一个上级指挥 也仅对受该上级负责 并汇报工作 每人只有一个上级 完全贯彻统一指挥原则 一切经营活动由各级主管人员直接指挥 企业的一切生产经营活动 均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理 5 1 直线制 2 优点 1 结构简单 费用较低 管理结构简单 管理费用低 不设专门的参谋人员和机构 至多有几名助理 责权明确 易于评估 管理权力高度集中 各级主管对所辖属的一切问题负责 责权归属明确 责任分明 易于对每个人的贡献作出评价 3 统一指挥 命令统一 指挥关系清晰 统一 联系简捷 4 决策迅速 反应灵活 决策迅速 命令系统单纯且统一 容易贯彻执行到底 5 易于维持 确保秩序 于维持纪律 确保组织秩序 纪律和秩序的维护较为容易 3 缺点 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工 1 没有分工 技能要高 没有专业化分工 对管理人员的技能要求高 要求最高主管通晓多种专业知识 2 管理粗放 易于忙乱 管理工作比较简单 管理很粗糙 由于管理人员的精力 知识 能力的有限性 因而管理较为粗糙 3 联系较少 协调性差 横向协调差 成员之间和组织之间横向联系差 每个人只注意听上级指示 且各部门只关注本部门工作 成员之间横向联系少 因而部门间的协调比较差 横向联系差 4 权力集中 易于失误 权力过分集中 容易失误 权力完全集中于一人 成败取决一人 对最高领导者的依赖性大 易发生失误 在组织规模较大的情况下 所有的管理职能都由一人承担 往往由于个人的知识及能力有限而感到难以应付 顾此失彼 可能会发生较多失误 5 制约性强 交接困难 受原有胜任管理者的制约 交接工作较为困难 6 直线结构的沟通方式 上行沟通 下行沟通 直线结构的适用范围 适用于新建小企业 某些军事部门 项目小组和现场管理 适用于规模较小 任务单一 人员较少的组织 产品单一 没有必要按职能实行专业化管理的小型组织 初建阶段和简单环境 组织处于初建阶段 组织所处环境较简单且易变 组织突然面临困难甚至于敌对环境等情况 在军事系统中应用广泛 7 二 职能制结构 职能制也叫职能工长制 从 泰勒 理论而来 根据组织职能划分部门 并由此建立组织领导和指挥关系 由直线系统直接下达命令和指示的组织结构 图4 2职能制组织结构形式 8 二 职能结构 9 职能结构的特点 在组织内设置若干职能部门 组织内除了直线主管外还相应设立一些组织机构 分担某些职能管理业务 各职能部门有权在自己的业务范围内向下级单位下达命令和指示 也就是各基层组织都接受各职能部门的领导 下级直线主管要同时接受上级直线主管和上级职能部门的双重指挥 下级直线主管除了接受上级执行主管的领导外 还必须接受上级各职能机构的领导和指示 10 职能结构的优点 能够发挥职能机构的专业管理作用 可充分发挥职能机构的专业特长 有利于专业人才发挥职能专业化优势作用 采用专业分工的职能管理者 代替直线制的全能管理者 每个管理者只负责一方面的工作 有利于充分发挥专业人才的作用 能够充分发挥职能部门的专业管理作用 对下级工作的指导更加细致 管理工作分工明确 深入 细致 对下级工作指导比较具体 能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点 减轻了直线主管的压力 可以弥补行政人员管理能力的不足 职能结构作用发挥得当 可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足 减轻上层主管人员的负担 有利于对管理者的选用和培养 5 专门化带来成本节约的好处 如规模经济 减少人员和资源的重复配置 员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起 6 职能部门有权 有积极性 11 职能结构的缺点 容易造成多头领导 破坏统一指挥原则 千线一针 从而造成管理混乱 这种结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥 形成了多头领导 对基层来讲是 上边千条线 下面一根针 下级往往无所适从 比较反感 责任不清 责任和权力的划分不明确 容易造成争夺权力 推卸责任 3 过分强调专业部门重要性 而忽略组织整体要求的问题 追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益 4 职能专家相互隔离 不了解其他单位的工作 将一种相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计 职能专家相互隔离 不了解其他单位的工作 12 职能结构的沟通方式 上行沟通 下行沟通 横向沟通 职能结构的适用范围 医院 高等院校 设计院 图书馆 会计师事务所等组织 注意 这种原始意义上的职能制无现实意义 实际中采用较少 13 三 直线 职能结构 14 直线职能参谋型组织结构形式如下图所示 图中的直线表示直线指挥权 虚线箭头表示业务指导及部分直线指挥权 15 三 直线职能制结构又叫直线参谋型组织结构 集权式结构 这是一种普遍适用的组织形式 综合了上述两种即综合直线制和职能制两种类型特点 以直线制为基础 增加参谋部门配合 设两套系统 一套是按命令统一原则组织的指挥系统 直线式 另一套是按专业化原则组织的管理职能系统 参谋式 直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权 对其所属下级的工作实行指挥和命令 并负全部责任 而职能部门和人员只是直线主管的参谋 只能对下级机构提供建议和业务指导 没有指挥和命令的权利 直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点 并克服其缺点 从而既保持了直线制集中统一的优点 又具有职能分工专业化的长处 16 直线 职能结构的特点 以直线制为基础 在各级直线主管之下设置相应的职能部门 在保持直线组织的统一指挥原则下 又增加了参谋机构 直线部门是骨干 原则上担负着各类直线业务 而职能部门是同级直线主管的参谋和助手 只有对下级职能机构的业务指导权 只有在上级直线主管授予他们某种特殊权力时才有权发号施令 17 直线 职能结构的优点 综合了直线结构和职能结构的优点 既能保持指挥的统一 又能兼顾参谋人员的作用 分工细密 职责清楚 各部门仅负责自己应做的工作 效率较高 组织稳定性较高 在外部环境变化不大的情况下 易于发挥组织的集团效率 18 直线 职能结构的缺点 部门上级沟通较少 不利于集思广益地作出决策 直线部门与职能部门之间目标不易统一 矛盾较多 上层主管的协调工作量大 不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才 协调弹性较小 适应性差 容易因循守旧 对新情况不易及时作出反应 19 直线 职能结构的沟通方式 以上行沟通 下行沟通为主 辅之以横向沟通 直线 职能结构的适用范围 适用于简单稳定的环境 适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合 不适宜多品种生产和规模很大的企业以及强调创新的企业 目前 我国企业多采用直线 职能结构 适用于规模不太大 产品品种不太多 工艺较稳定 市场信息易掌握的企业 大多数企业的组织形式 20 四 事业部结构 21 总裁 产品事业部1 财务 产品事业部2 研发 职能部门 职能部门 工厂 工厂 工厂 财务 研发 工厂 工厂 工厂 22 事业部制 23 事业部制 联邦分权制 定义 在直线职能制框架基础上 按产品 项目 或地域 设置独立核算 自主经营的事业部 在总公司领导下 统一政策 分散经营的半独立经营单位 事业部型结构 由相对独立的单位或事业部组成的组织结构 在一个企业内部对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织形式 事业部制组织结构又称 M型 组织结构 斯隆模式 联邦分权化 M型 M型结构 Multidivisionalstructure multi 表示多 division表示部门 structure表示组织 结构 构造 结合起来即多部门结构 斯隆模式 事业部制组织结构首创于 年代的美国通用汽车公司 它是在总公司领导下设立多个事业部 各事业部有各自独立的产品和市场 实行独立核算 事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性 20年代美国许多大企业传统的集权式组织结构不能适应内外环境的高速变化 由通用汽车公司副总裁斯隆指导下建立的分权制的组织结构 故又称 斯隆模式 联邦分权化 这种组织结构形式最突出的特点是 集中决策 分散经营 集中政策下的分散经营 其总公司集中决策 事业部独立经营 这实在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革 因此事业部制也叫联邦分权化 它是一种分权化体制 事业部产生的原因 竞争要求企业越大越好 船大抗风险 市场要求企业要灵活 船小好调头 24 事业部结构的特点 分权管理 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式 最高管理当局只保留少量重大问题的决策权 人资金分配 重要人事任免和战略方针等 其他权力尽量下放 政策控制集中化 业务运作分散化 一个标准的事业部制组织由高层管理 职能管理和事业部门三个部门组成 总公司成为投资决策中心 事业部是利润中心 下属的生产单位是是成本中心 实行 集中政策下的分散经营 日常经营活动的决策中心是事业部 事业部是多种职能或多个部门的组合 这些职能或部门共同运做生产产品 事业部结构的三种形式 产品结构 地域结构 市场结构 说明 如果把产品事业部式结构中的 产品事业部 分别换成区域 顾客 产品工艺流程 则相应的结构变是区域事业部结构 顾客事业部结构 工艺流程事业部结构 事业部是完全自主的经营单位 事业部在不违背公司总目标 总方针和总计划的前提下 充分发挥主观能动性 自主管理其日常的生产活动 5 特点是组织按地区或产品来划分部门 各事业部独立核算 自负盈亏 适应性和稳定性较强 灵活地应付市场 有利于调动各事业部的积极性 25 事业部结构的优点 有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务 对重大问题进行决策 集中时间与精力去考虑宏观战略 把总公司从日常经营中解放出来 使最高管理部门摆脱了具体的日常行政事务 成为强有力的决策机构 有利于集中精力做好战略决策和长远规划 有利于调动各个事业部的积极性 主动性 能够保证公司的稳定收益 分部有权有利于调动积极性 每个单位或事业部拥有较大的自主权 在保证公司获得稳定利益的前提下 充分发挥各个事业部经营管理的积极性 主动性和灵活性 事业部制以利润责任为核心 能够保证公司的稳定收益 有利于调动中层经营管理人员的积极性 有利于专业化和联合化更好地结合 总公司和事业部的责 权 利关系明确 多种经营业务专业化管理和公司总部集中化管理相结合 总公司和事业部之间责 权 利关系明确 强调结果 事业部经理对特定产品或服务的经营负责 有利于实现顾客满意的目标 提高了管理的灵活性和适应性 可以使各事业部的生产结构更符合商场需求结构的变化 保证总公司的稳定发展 这种结构稳定性较高 且适应性较强 适应环境的变化 更好地适应市场 有利于锻炼和培养综合管理人员 发现人才 使用人才 便于考核 有利于培养综合型管理人才 各事业部相对自主 独立地开展经营活动 对事业部经理锻炼大 利于培养综合型人才 有利于培养和训练全面管理人才 便于培养高级管理人才 比较好的实行了集权和分权的结合 扩大了有效控制的幅度 使上级领导的管理幅度增加 可以在各事业部之间展开竞争 有助于克服组织的僵化和官僚化 26 事业部结构的缺点 机构重叠 用人较多 职能机构重叠 管理人增多 活动和资源重复配置导致成本上升 效率降低 由于机构重复 造成了管理人员的浪费 对管理人员需求量较大 管理成本较高 管理费用上升 管理经济性较差 资源重复配置 各事业部都设立类似生产管理结构 职能重复 管理费用上升 对管理者素质要求高 对总公司和事业部管理人员水平要求高 要求拥有众多综合性管理人才 对事业部经理素质要求高 需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部 否则会造成事业部管理的困难 使内部沟通与交流不畅 难以处理集权分权关系 事业部间协作差 总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大 集权和分权关系比较敏感 一旦处理不当 可能削弱整个组织的协调一致 总公司协调任务重 总部对分部的监督问题 分部之间的协调非常困难 公司总部扮演业务外部监管者的角色 协调和控制各事业部的活动 由于各个事业部独立经营 各事业部之间要进行人员互换则比较困难 相互支援较差 容易产生本位主义 控制难度加大 指挥不灵 企业整体性差 各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发 而忽视整个组织的利益 5 产品线之间缺乏协调 缺乏深度竞争和技术专门化 产品线之间的整合和标准化困难 6 容易产生对公司的资源和共享市场的不良竞争 各事业部拥有独立经济利益 易产生不良竞争 引发内耗 加重总公司协调任务 7 缺乏专业化经济 若公司规模太小 经济上不合算 27 实行事业部制 需具备的基本条件1 具备划分事业部的条件 主要适用于产品多样化和地区分散的组织 具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件 能确保各事业部的充分自主性 以便担负盈利责任 事业部的分部方法 按产品分部 按区域分部 按职能分部 如何有效地实行事业部制 公司足够大 公司的无形资产有巨大吸引力 要有独立的市场 要有独立的利益 要有足够的权力 2 各事业部之间具有依存性 各事业部间应当相互依存 不能硬性拼凑 只有当企业规模比较大 而且其下层单位能够成为一个真正的事业部时才适宜采用这种组织结构 3 公司能控制事业部之间的适度竞争 公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争 4 公司能利用内部市场的机制管理事业部 公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门 尽量避免单纯使用行政手段 5 公司的外部环境变化较大的大型企业 较高度不确定性 变化性 采用事业部制的基本条件 28 事业部结构的适用范围 不适合于规模较小的企业 这种组织结构多适用于规模较大的一些公司等组织 例如联合公司 大企业采用 适用于规模较大 产品种类多 产品间工艺差别大 技术较复杂和市场广阔又多变的企业 在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式 29 在事业部制组织结构的基础上 年代在美国和日本的一些大公司又出现了一种新的组织结构形式即超事业部制组织结构 它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一层管理机构 负责统辖和协调所属各个事业部的活动 使领导方式在分权的基础上又适当地集中 这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品 可以更好地协调各个事业部的活动 从而能够增强组织活动的灵活性 超事业部制组织结构 30 事业部制组织结构 公司领导 职能部门1 职能部门2 事业部A 事业部B 事业部C 职能部门 职能部门 职能部门 生产单位 生产单位 生产单位 31 五 模拟分权结构 32 模拟分权结构的特点 介于直线 职能结构与事业部结构之间的组织结构 这种结构的组成单元是生产阶段 生产阶段没有自己独立的外部市场 且各个生产阶段之间关系紧密 彼此之间有一定的影响 各个生产阶段有自己的管理层 自己的利润指标 但这种指标是按企业内部价格确定的 并非源于市场 33 模拟分权结构的优点 它解决了企业规模过大 不易管理的问题 高层管理人员可以在可能的范围内把权力分给生产阶段一级的管理人员 减少了自己的行政工作 将精力尽量集中到战略问题上来 生产阶段一级单位的权力得到了扩大 可以增强其进取精神 34 模拟分权结构的缺点 分权不彻底 责权不对称 决策上受到较大限制 沟通效率较低 部门领导人不易了解整个组织全貌 对于干部素质要求高 模拟分权结构的适用范围 适用于规模很大 但为产品品种或生产过程所限 又根本无法分解为独立的事业部的企业 35 六 矩阵结构 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 任务小组1 任务小组2 任务小组3 总经理 36 组员 总经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 项目小组A 项目小组B 项目小组C 矩阵制组织结构 37 矩阵式结构 图7 4矩阵式结构 总裁 营销 研发 生产 财务 项目小组A 项目小组B 项目小组C 组员 38 矩阵型结构 MatrixOrganization 矩阵型组织结构 又称规划 目标结构 是在组织结构中 既有按职能划分的垂直领导单位 又有按项目划分的横向领导单位的结构 将两种划分的部门结合起来 组织一个矩阵 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构 一套是由直线职能制垂直指挥链系统构成的纵向职能管理系统 另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统 是在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果 它必须同时利用两个或两个以上的部门化方式 是综合利用各种标准的一个范例 它是把把按职能划分的部门同按产品 服务或项目划分的部门结合起来组成一个矩阵的组织形式 使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系 又参加产品和项目小组的工作 为了保证完成一定的管理目标 每个项目小组都设立负责人 在组织的最高主管直接领导下进行工作 39 矩阵结构的特点 双重职权性组织 在直线 职能结构垂直形态组织系统基础上 再增加一种横向领导系统 即工作小组 纵向是职能系统 横向是产品或区域的项目系统 横向和纵向的职权具有平衡对等性 它打破了传统的统一指挥原则 这种组织结构形式的特点是打破了传统的 一个员工只有一个头儿 的命令统一原则 双重职权易引发冲突 双重指挥链组织 创设了双重指挥链 使一个员工属于两个甚至两个以上的部门 项目经理在与项目目标相关的领域享有职权 职能经理行使人力资源决策的职权 如促进 参加工作小组的成员 关系上归属原职能部门 工作中接受工作小组项目经理的指挥 雇员接受双重领导 不利于统一指挥 非长期固定性 项目组任务完成之后 宣告解散 人员临时观点强 项目系统无固定工作人员 而随任务进度需要随时抽调组合 完成工作后回原部门 40 矩阵结构的优点 1 组织机动灵活 适应能力强 组织的灵活性 适应性较强 矩阵式组织结构具有较大的弹性和适应性 可以根据工作需要 集中各种专门的知识和技能 在短期内迅速完成重要任务 组织可以满足环境的多重要求 具有良好的内部沟通 信息传递快 组织可及时地对外部需求的变化作出反应 灵活性和应变能力强 2 有利于资源的充分利用 专业人员和设备调动方便 资源利用率高 资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配 人力 物力利用率高 可避免各部门的重复劳动 有利于人力资源的充分利用 提高了人员的利用率 可加速工作进度 缩减成本开支 3 有利于最高主管实施分权管理 目的性好 克服了各部门各自为政的现象 实行了集权与分权较优的结合 易于培养专业人员合作精神和全局观念 有利于创新 4 有利于加强部门间的横向联系 利于加强职能部门间的协作 加强了各职能部门的横向交流 便于交流信息 促进各部门的协调和沟通 发挥职能人员的作用较好 可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点 5 有利于提高项目成员的积极性 管理方法和管理技术可以更加专业化 员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能 有利于发挥专业人员的潜力 有利于各种人才的培养 工作小组领导人对项目最终效益负责 从而增强了整个组织的效益性 6 有利于职能部门和项目之间的配合和协调 部门间配合好 能集中各个部门专业人员的智慧 加强组织的协调性和整体性 增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情 41 矩阵结构的缺点 1 临时性强 稳定性差 人心不稳 由于项目小组具有临时性 所以结构稳定性较差 具有一定的临时性 成员工作位置不固定 容易产生临时观念 导致人心不稳 责任感差 2 双重领导 权责不清 在这种组织中 每个成员既接受垂直部门的领导 又要在执行任务时接受项目负责人的指挥 组织中存在双重职权关系 造成雇员双重领导问题 违背了统一指挥的原则 工作出现差错时 不易分清领导责任 由于小组成员都必须接受双重领导 破坏了统一指挥的原则 当两个意见不一致时 就会使下层的工作无所适从 3 关系复杂 要求较高 组织关系复杂 对项目负责人的要求较高 由于这种组织形式是实行纵向 横向的双重领导 处理不当 会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾 组织关系将复杂 对项目负责人的要求较高 有些员工接受双重命令 而且这些命令可能是矛盾和冲突的 加上纵向和横向权力不平衡的矛盾 使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能 这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练 4 大量开会 提高成本 矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上 并且可能提高管理成本 42 f 矩阵结构的适用范围适用对象 变动性大的组织或临时性工作项目 它主要适用于那些环境和工作内容变化频繁 需要协作努力才能完成任务的组织 或作为安排临时性工作任务的补充结构形式 矩阵式结构最适应于环境高度不确定 目标反应了多重需求的情况 双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化 以及可以在产品和职能之间实现平衡 适用于创新任务较多 生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业 适用于大型协作项目以及以开发与实验项目为主的单位或者因技术发展快 产品品种多而创新性强 管理复杂的企业 如军工项目 大工程 大型运动会 组委会 电影制片厂 建筑工地 应用研究单位 科研攻关等矩阵式结构也适合于非常规技术 职能部门内部和相互之间的依赖