人力资源规划_人力资源规划培训教材8

第三章人力资源规划 不谋万事者 不足以谋一事 不谋全局者 不足以谋一域 一 人力资源规划概述二 人力资源需求预测的方法三 人力资源供给预测的方法四 人力资源供需平衡举措 桑科机械设备制造公司的难题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说 公司现在有一个好消息 可以和麦多德公司签订一大笔合同 公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同 他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同 经赵旺经理这么一说 大家确实觉得这是一个好消息 但是 人力资源部的副经理王琳的一段话 让大家认为要完成这项计划并不容易 她认为 公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识 如果按两年的计划来做的话 公司可以对现有工人逐步进行培训 但是现在将两年计划改称一年的计划 公司就必须到劳动力市场上去招聘哪些具有生产这些产品经验的工人来 因此她认为 公司有必要重新分析一下这个方案 看看公司有没有必要这样做 如果真的要在一年内完成这个计划 公司应该可以做到 但是人力资源的成本将会大幅度上升 这样就很难保证组织的效益 一 人力资源规划概述 一 人力资源规划的定义人力资源规划是指为了达到组织的发展目标 根据组织目前的人力资源状况 为了满足未来一段时间内组织的人力资源质量和数量方面的需要 决定引进 保持 提高 流出人力资源所作的预测和相关事项 通过人力资源规划要解决以下问题 1 组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么 2 组织在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给 这些供给必须与需求的层次和类别相对应 3 在这段时期内 组织人力资源供给和需求比较的结果是什么 组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡 二 人力资源规划的内容 1 人力资源总体规划组织在计划期内人力资源规划结果的总体描述 总体规划中最主要的内容就是供给和需求的比较结果 即净需求 包括预测的需求和供给分别是多少 做出这些预测的依据是什么 供给和需求的比较结果是什么 组织平衡供需的指导原则和总体政策是什么等等 2 人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体 它包括人员补充计划 人员配置计划 人员接替和提升计划 人员培训开发计划 工资激励计划 员工关系计划和退休解聘计划等内容 三 人力资源规划的类型1 短期的人力资源规划 1年及其以内 2 中期的人力资源规划 1 5年 3 长期的人力资源规划 5年以上 四 人力资源规划的程序 环境分析 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人力资源净需求 人力资源规划评估与审核 编制人力资源规划 人力资源规划的修正 1 准备阶段 要能够比较准确地做出预测 就需要收集和调查相关的信息 这些信息主要包括以下几个方面 1 外部环境的信息 这些信息包括两类 一是经营环境的信息 如社会政治 经济 文化以及法律环境等 二是直接影响人力资源供给和需求的信息 如外部劳动力市场的供求状况 政府的职业培训政策 国家的教育政策以及竞争对手的人力资源管理政策等等 2 内部环境的信息 这些信息业包括两个方面 一是组织环境的信息 如组织的发展战略 经营规划 生产技术以及产品结构等 二是管理环境的信息 如公司的组织结构 组织文化 管理风格及人力资源管理政策等 这些因素都直接决定着组织人力资源的供给和需求 3 现有人力资源的信息 组织现有人力资源的数量 质量 机构等进行分析和认识 2 预测阶段这是最关键也是难度最大的一部分 主要任务是在充分掌握信息的基础上 选择使用有效的预测方法 对组织在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测 3 实施阶段在供给和需求预测出来以后 就要根据两者之间的比较结果 通过人力资源的总体规划和业务规划 制定并实施平衡供需的措施 使得组织对人力资源的需求得到正常的满足 4 评估阶段这是整个规划过程的最后一步 它包括两层含义 一是指在实施的过程中 要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果 并对平衡供需的措施做出调整 二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估 对预测的准确性和措施有效性作出衡量 找出其中存在的问题以及有益的经验 五 人力资源规划的意义和作用1 人力资源规划有助于组织发展战略的制定和实现 2 人力资源规划有助于组织保持人员状况的稳定 3 人力资源规划有助于组织降低人工成本的开支 4 人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义 二 人力资源需求预测的方法人力资源需求预测是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量 质量以及结构进行的估计 这里所指的需求是指完全需求 完全需求 是在不考虑组织现有人力资源状况和变动情况下的需求 净需求 是完全需求和预测的供给相比较得出的需求 例如 组织现有100人 明年10人退休 如果没有其他因素变动 明年的人力资源需求为100人 内部的人力资源供给为90人 两者比较后的净需求为10人 1 主观判断法这是最为简单的一种方法 是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉 对未来所需要的人力资源做出估计 这种方法主要是凭借经验来进行的 因此它主要用于短期的预测 并且适用于那些规模较小或者经营环境稳定 人员流动不大的组织 同时 在使用这种方法时 还要求管理人员必须具有丰富的经验 这样预测的结果才会比较准确 增加还是不增加 在飞翔印刷厂的人力资源办公室里 二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么 就听见王主任说 张经理 我需要增加一名排字工人 你却要我为此提供依据 这是什么意思 我们车间原来有10名工人 其中有一名刚刚辞职了 所以我现在就需要一个人来顶替他 我在这里已经工作了13年的时间 这个部门一直都是10个人 以前这个部门需要10个人 当然现在一定需要10个人 问题 张经理该如何回答王主任呢 是增加还是不增加呢 对于公共部门而言 能否能够采用主观判断法 采用主观判断法会带来什么问题 2 德尔菲法 专家预测法 德尔菲法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法 有时也称为专家预测法 德尔菲法的基本程序 拟订主题 设计调查表 并附上背景资料 选择与预测课题相关的专家 寄发调查表 并在规定时间回收 对第一轮调查进行综合整理 汇总成新的调查表 再寄发给专家征求意见 经过多轮预测 便可形成比较集中的意见 从而结束调查 德尔菲法特点 第一 它吸取和综合了众多专家的意见 避免了个人预测的片面性 第二 它不采用集体讨论的方式 而且还是匿名进行 也就是说采取 背靠背 的方式来进行 这样就使专家们可以独立地做出判断 避免了从众的行为 第三 它采用多轮预测的方式 经过几轮的反复 专家们的意见趋于一致 具有较高的准确性 3 趋势预测法这种方法是指根据组织过去几年的人员数量 分析它在未来的变化趋势并依此来预测组织在未来某一时期的人力资源需求量 多适用于那些经营稳定的组织 并且主要作为一种辅助方法来使用 具体步骤 首先收集组织在过去几年内人员数量的数据 并且根据这些数据做图 然后用数学方法进行修正 使其成为一条平滑的曲线 将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势 4 比率预测法这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法 未来的业务量所需的人力资源 人均的生产效率未来的业务量所需的人力资源 目前人均的生产效率 1 生产效率的变化率 进行预测时 首先要计算出人均的生产效率 再根据组织未来的业务量预测出人力资源的需求 难点在于 未来的业务量 人均的生产效率及其变化作出准确的估计比较困难 例如 学校老师的需求预测 对于一所学校来讲 目前一名老师能承担40名学生 如果明年学校在校生规模达到4000人 那么就需要100名老师 三 人力资源供给预测人力资源的供给预测就是指对未来某一特定时期内能够供给组织的人力资源的数量 质量以及结构进行估计 1 技能清单法 技能清单是一张反映员工工作能力和特征的图表 记录着员工的教育水平 培训背景 以往的经历 技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料 人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位 从而保证每个岗位都有合适的员工 2 员工替换法 这种方法是对组织现有人员的状况做出评价 然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断 以此来预测组织潜在的人力资源供给 通过员工替换图 可以清楚地看到组织内各岗位的空缺及员工候补的情况 为组织人力资源供给预测提供依据 该部门有X Y Z三个职位 分别由甲 乙 丙三个人来从事 在每个职位后面的方框中 上面空白的方框记录了目前从事该职位的员工能够调动的职位以及适应该职位的时间 下面的彩色 阴影 方框记录了该员工可以晋升的职位以及适应该职位的时间 注意 为了保证预测的准确性 需要对人员的替换信息进行及时更新 3 人力资源 水池 模型在组织现有人员的基础上通过计算流入量和流出量来预测未来的供给 这种方法一般要针对具体的部门 职位层次或职位类别来进行 水池未来的蓄水量 水池 模型 人员流出的原因有向上级职位晋升 向下级职位降职 平行调出和离职 人员流入的原因有平行调入 上级职位降职和下级职位晋升 某一层次职位的内部人力资源供给图 人力资源水池模型示例 4 马尔可夫模型 通过找出过去员工流动的规律 并以此来推测组织员工未来的人力资源供给 该方法的假定前提是组织内部员工的流动模式与流动概率有一定规律 且该规律在规划期内不会发生变化 人员分布情况表 人员转移率矩阵表 表中的数字表明 在固定的时期内 两类职位之间转移的员工数量 例如A职位的人有90 留在公司 B类职位有85 留在公司 其中10 转移到A职位 75 留在原来的职位 马尔可夫分析矩阵图 B 未来的人力资源供给 将初期的人数和每类的转移率相乘 然后纵向相加 就得到每类职位第二年的供给量 关键点和难点是人员的转移率很难准确确定 四 人力资源供需平衡举措 人力资源规划的目的是要实现组织人力资源供给和需求的平衡 人力资源规划 人力资源供给预测 需求与供给进行比较 人力资源需求预测 人力资源需求大予供给 短缺 人力资源需求小于供给 富余 总量平衡 质量 结构不平衡 总量 质量 结构平衡 发达国家各类机构员工和管理人员的比例 1 总量平衡 结构失衡的平衡举措第一 进行人员内部的重新配置 包括晋升 调动 降职等 来弥补那些空缺的职位 满足这部分的人力资源需求 第二 对人员进行有针对性的专门培训 使他们能够从事空缺职位的工作 第三 进行人员的置换 释放那些组织不需要的人员 补充组织需要的人员 以调整人员的结构 2 供给大于需求的平衡举措第一 扩大经营规模 或者开拓新的增长点 以增加对人力资源的需求 第二 永久性的裁员或者辞退员工 这种方法虽然比较直接 但是由于会给社会带来不安定因素 因此往往会受到政府的限制 第三 鼓励员工提前退休 就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策 让他们提前离开组织 第四 冻结招聘 就是停止从外部招聘人员 通过自然减员来减少供给 第五 缩短员工的工作时间 实行工作分享或者降低员工的工资 通过这种方式也可以减少供给 第六 对富余员工实施培训 相当于进行人员的储备 为未来的发展做好准备 3 供给小于需求的平衡举措第一 从外部雇用人员 包括返聘退休人员 这是最为直接的一种方法可以雇用全职的也可以雇用兼职的 这要根据组织自身的情况来确定 第二 提高现有员工的工作效率 这也是增加供给的一种有效方法