库存管理_库存战略管理教材

库存管理 第三章库存战略管理 2 本章重点 了解供应链环境下的库存管理所面临的挑战掌握供应量管理环境下的库存管理模式 JMI VMI CPFR 了解四种制造企业的组织生产类型掌握用于缩短提前期及降低提前期不确定的技术掌握三种先进生产方式 精益生产 JIT 延迟制造掌握需求的分类 预测的方法 误差指标的计算 3 第二节采购提前期管理 3 2 2用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术1 供应链管理环境下的客户关系管理 CRM 2 企业流程再造 BPR 3 有效消费者反应4 平衡线 LOB 供应商监视 库存管理战略 结构示意图 传统库存管理 5 本章重点 了解精益生产的实施过程掌握JIT对生产制造的影响了解需求的分类掌握需求预测的各个方法 6 第三章库存战略管理 3 1供应链环境下的库存战略3 1 1供应链环境下的库存管理所面临的挑战3 1 2供应链环境下的库存管理模式3 2采购提前期管理3 3生产方式3 4需求分析 7 第一节供应链环境下的库存战略 3 1 1供应链环境下的库存管理所面临的挑战1 供应链库存管理的协调 供应链上的各环节企业企业的活动应该是同步进行的 但各成员企业以及企业内部都是各自独立的单元 都有自己的库存管理目标和相应的库存管理策略 对供应链各企业库存管理目标进行整合 满足供应链同步要求 8 第一节供应链环境下的库存战略 3 1 1供应链环境下的库存管理所面临的挑战2 供应链库存管理信息的共享各成员企业之间的需求预测 库存状态 生产计划都是供应链库存管理的重要数据 这要求供应链各企业的MIS进行集成 但目前许多企业系统相容性差 信息不能及时有效的传递和共享 9 第一节供应链环境下的库存战略 3 1 1供应链环境下的库存管理所面临的挑战3 供应链库存信息传递过程中的扭曲 牛鞭效应 下游企业信息出现错误 沿着供应链逆流而上 产生逐级放大现象 到达供应链源头企业时 获得的信息和实际需求会发生极大的偏差 10 第一节供应链环境下的库存战略 3 1 1供应链环境下的库存管理所面临的挑战4 供应链库存管理有效评价5 供应链库存管理中的不确定性供应链库存产生的原因 一是生产运作的需要 二是供应链上的不确定因素 11 第一节供应链环境下的库存战略 3 1 1供应链环境下的库存管理所面临的挑战6 供应链库存管理技术方法的改进使用科学的管理技术方法对供需进行平衡 12 第一节供应链环境下的库存战略 3 1 2供应链环境下的库存管理模式传统库存模式联合库存管理模式JMI供应商管理库存VMI协同式供应链库存CPFR 1 传统的库存管理 1 传统的库存管理 表3 1 传统库存管理模式与供应链库存管理模式的比较 P66 2 联合库存管理JMI 联合库存管理 JointlyManagedInventory 简称JMI 是近年来在国外出现的一种新的有代表性的库存管理思想 JMI是解决供应链系统中个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象 是提高供应链的同步化程度的一种有效方法 JMI强调双方同时参与 供需双方在共享库存信息的基础上 以生产为中心 共同制定统一的采购计划 使供应链过程中的每一个库存管理者 供应商 制造商 都从相互之间的协调性考虑 保持供应链相临的2个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致 从而消除了需求变异放大现象 2 联合库存管理JMI 任何相临节点需求的确定都是供需双方协调的结果 库存管理不再是各自为政的独立运作过程 而是供需连接的纽带和协调中心 从这点看 JMI实际上是供应链节点纵横两方面的协作 JMI常见的两种资源管理信息系统 MRPII 制造资源计划 DRP 物资资源配送计划 1 原材料联合库存P72 原材料供应商将生产的成品直接存入制造商的原材料仓库 变各个供应商的分散库存为制造商的集中库存 集中库存要求供应商的运作方式是 按公司的订单组织生产 产品完成时 立即实行小批量多频次的配送方式直接送到公司的仓库补充库存 公司库存控制的管理重点是 既保证生产需要 又要使库存成本最小 还要为分销商发好货 建立原材料联合库存操作程序 第一 分析公司原材料供应商的资质状况 从中筛选出符合公司技术条件要求的供应商 并确定为合作伙伴 合作伙伴分一级伙伴和二级伙伴 二级伙伴为补充 第二 与确定的合作伙伴签订联合库存控制管理协议 协议内容包括 责任 义务 利益 公司生产需求计划 数量 时间 传递给供应商 供应商组织生产 生产后按量 按时配货发给公司 公司生产使用或按供应商指示发给其他用户 第三 加强公司联合库存控制管理既保证帐 卡 物相符 又要保证不损坏变质 第四 搞好管理人员技术培训 提高业务素质 第五 加强领导 精心组织 专人负责 2 产销联合库存 制造商总库承担产品储备中心的职能 相当于整个全国分库的供应商 在分库所辖区域内 设立地区中心仓库 承担各分销商产品供应工作 中心仓库的库存产品由公司总库配送或分销商代储 中心仓库的管理人员由总部指派 负责产品的接收 配送和管理 各中心仓库在联合库存协调管理中心即商务总库的领导下 统一规范作业程序 实时反馈产品需求信息 使联合库存协调中心能够根据进 出库动态信息 了解产品供应情况 充分利用现有资源 合理调配 提高发货速度 以最低的消耗 实现最大收益 及时准确保证分销商及市场的需求 建立产销联合库存关键 建立产销联合库存关键第一 按照分销商的购货要求 及时 准确 安全地把产品配送到用户手上第二 做好售后服务 技术资料提供 施工技术指导 施工人员培训第三 处理好分销商相关信息反馈 JMI的实质 在联合库存控制管理下 供应商企业取消自己的产成品库存 而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中 分销商不建立自己的库存 并由核心企业从成品库存直接送到用户手中 JMI实际上是供应链节点纵横两方面的协作 实施JMI的关键 JMI在供应链中实施合理的风险 成本与效益平衡机制 建立合理的库存管理风险的预防和分担机制 合理的库存成本和运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制 在进行有效激励的同时 避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现 通过协调管理中心 供需双方共享需求信息 因而起到了提高供应链的运作稳定性作用 3 供应商库存管理VMI 3 供应商库存管理VMI 3 供应商库存管理VMI VMI 即VendorManagedInventory 供应商管理库存 是通过供应商共享客户的库存数据 并维持客户所需要的库存水平的一种优化供应链的方法 APICS定义 拓展开来定义就是 供应商与用户企业按一定方式共享企业的库存与耗用数据 对于制造企业 一般指生产领用 对于商业企业 一般指销售出货 自主决定供货计划 对于用户企业进行快速有效的补货 VMI是什么 VMI管理模式是从QR 快速响应QUICKRESPONSE 和ECR 高效客户响应 EFFICIENTCUSTOMERRESPONSE 基础上发展而来 其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用量 根据补货策略进行补货 改变了原有的各自相对独立的预测模式 减少了不确定性 导致的商流 物流 信息流的浪费 降低了供应链总成本 VMI是什么 VMI基本特征 1 供应商共享用户企业的库存及耗用量 2 供应商代替客户对维持库存水平3 供应商自行对客户的库存进行有效补货4 供应商管理库存的所有权根据双方的合同来约定库存是万恶之源 占用了企业大量的资源 企业最想通过一些先进的管理方法要消除库存 向零库存方向努力 提高资金利用率 于是 供应商管理库存理念就迎合了企业的这种需要 目前 VMI 两种方式 一种方式 企业与供应商签订协议 要求供应商将货物送达企业仓库 由企业进行保管 但是结算时是以实际耗用时点的耗用量进行结算 此种方式对企业显而易见的好处是 一将结算日期与结算金额推至物料使用最后一刻 减少资金占用 对企业来讲 达到了所谓的零库存目标 另一个好处是企业不再担心缺货 可以有充足的无需负担成本的物料在仓库备用 例如 北京昊华能源股份有限公司与供应商签的供应商管理库存 VMI 协议 关于规定如下 每月25日为本月结算的基准日 结算数量为上月26日至本月25日乙方实际消耗的出库数量 该数量须甲 乙双方共同确认 为迎合这种需求 有些管理软件开始提供能满足这种结算要求的供应商管理库存的模式 另外一种就是 将供应商管理库存延伸为供应商拥有与管理库存 企业要求供应商在其周边建立仓库 由供应商管理自已的库存 并且必须有一定库存满足企业的生产要求 这个在早几年前企业在建设VMI用得较多 这种方式比前一种方式对于主机厂更大的好处是连库存日常管理的费用均省掉了 比如早期江铃汽车规划物流时就要求供应商在其周边建仓库 某些企业在为主机厂配套时 主机厂也有过此要求 但实际上两个企业之间的车程也不过2个小时 最后经常会遭到供应商的抵制而不了了之 什么是VOI VOI 即VendorOwnedInventory 供应商拥有库存 是企业实现供应零库存的一种常见模式 对于供应商而言 就是我们所说的寄售 其表现为供应商将货物补充到企业可以直接用的仓库中 物料所有权所属于供应商 但使用权及控制权在企业 企业可以按企业所需进行领料 在领用出库时实现物权的转移 企业按约定结算期限与供应商按实际领用量进行结算 两者区别 很多企业打着VMI的旗号 实行的实际上是VOI 其两者对比区别而下 1 VMI是供应链上补货模式的变革 强调数据共享及供应商自动补货 而VOI着重在财务结算上的变化 着重在使用时物权转移并进行结算 延迟交货及结算时点 2 VMI物权一般为企业所有 当然合约规定也可以为供应商拥有 VOI物料所有权为供应商 使用时才转移到企业 将VMI与VOI进行适度融合 目前我们看到的DELL等企业实施的VMI是使用了先进的信息系统 与供应商进行库存及耗用信息共享 供应商根据需要自动补货 同时也在结算上采取了VOI模式 在物料领用时才按耗用数量与供应商进行结算 从而达到零库存目的 也就是VMI与VOI进行了适度融合 供应商在这种模式下 因为信息共享 只需要按主机厂的生产节拍供应便可 所以也可以减少库存 并且整个供应链上消除了 牛鞭 效应 达到供需双方双赢 4 协同式供应链库存CPFR CPFR CollaborativePlanningForecastingandReplenishment 协同 规划 预测与补货 的形成始于沃尔玛所推动的CFAR CFAR CollaborativeForecastAndReplenishment 是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作 共同做出商品预测 并在此基础上实行连续补货的系统 后来 在沃尔玛的不断推动之下 基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展 4 协同式供应链库存CPFR 是在CFAR共同预测和补货的基础上 进一步推动共同计划的制定 即不仅合作企业实行共同预测和补货 同时将原来属于各企业内部事务的计划工作 如生产计划 库存计划 配送计划 销售规划等 也由供应链各企业共同参与 利用互联网实现跨越供应链的成员合作 更好地预测 计划和执行货物流通 CFPR指导性原则 1 合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心 面向价值链 2 合作伙伴共同负责开发单一 共享的消费者需求预测系统 这个系统驱动整个价值链计划 3 合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险 步骤1 确定前端协定生产制造商 零售商与分销商共同确定合作的原则和指南 各业务合作伙伴提出他们的期望并确定需要的介入资源 在这一步要形成一个通用业务协定 包括合作的全面认识 合作目标 机密协议 资源授权 合作伙伴任务和成绩的检测 CFPR的具体实施过程 9个步骤 步骤2 创建协同商务计划在该步骤 生产制造商和零售商交换有关公司策略的信息并创建协同策略 该步骤的目标是减少异常情况的数量 这一阶段也会包括一些营销和促销的协议 合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略 然后定义分类任务 目标和策略 并建立合作项目的管理简况 如订单最小批量 交货期 订单间隔等 步骤3 创建销售预测该预测基于POS数据和源自步骤2的特殊因素及计划促销的信息 步骤4 标识销售预测中的异常情况该步骤确定了那些与实际需求相比偏差超过了一定阈值的预测 在步骤1中定义 产生这些偏差的原因不仅在于预测的不准确 还有可能是因为一些外部干扰造成 步骤5 异常处理与协作该阶段可以采用现场 Email 电话 交谈及电子会议等解决销售预测例外情况 同时可以利用共享数据库的方法提供新事件对销售将会带来何种影响的信息 该步骤的结果是一个修正了的预测 产生的变化可以提交给销售预测 步骤3 步骤6 创建订单预测需求预测 因果关系信息和库存信息 实际库存 未执行订单和在途库存等 在本步骤中合并起来用于预计可能获得的实际订单 提出分时间段的实际需求量 并通过产品及接收地点反映库存目标 订单预测周期内的短期部分用于产生订单 在冻结预测周期外的长期部分用于计划 步骤7 标识订单预测的异常在本步骤中 与步骤4类似 实际到达的订单可能与生产制造商和零售商协定的数量不符 比如说 可能会出现因生产能力不足或物流不畅而无法满足需求的情况 步骤8 异常处理与协作与步骤5紧跟着步骤4相似 步骤8也是紧随步骤7而来 决策支持信息再一次从数据库中获得 它用于决定该异常是否能被忽略 如果不能 该如何反应 可能的解决方案有哪些 可通过查询共享数据 Email 电话 交谈会议等调查研究订单预测例外情况 并将产生的变化提交给订单预测 步骤6 步骤9 生成订单在该步骤中 预测订单将被转变成固定订单 订单确认必须送回客户处 订单产生可由制造厂或者分销商根据能力 系统和资源来完成 47 第三章库存战略管理 3 1供应链环境下的库存战略3 2采购提前期管理3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响3 2 2用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术3 3生产方式3 4需求分析 48 第二节采购提前期管理 3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响随着市场由卖方市场向买方市场转变 竞争不仅表现在质量和成本 客户对交货速度 品种与数量柔性提出了越来越高的要求 企业在物流与供应链管理方面 进行流程的优化与再造 对ERP等IT技术 组织重组 期望这样能够优化物流和供应链 在竞争中占据有利位置 49 第二节采购提前期管理 3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响对物流和供应链管理是一个系统工作 在这些工作中比较容易忽略的 但又非常重要的就是对采购提前期管理的优化 50 第二节采购提前期管理 3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响企业运营周期 是指企业从接到客户的订单到把产品交付给客户的总时间 包括各个部门处理文件流转的周期 生产制造周期 各工序质量检验周期 产品的运输包装周期 原材料的采购提前期 整个运营周期中 原材料采购提前期是占比重最大的 在一般的制造企业 会战道80 左右 51 第二节采购提前期管理 3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响采购提前期的管理包括两个方面 1 采购提前期尽可能被压缩 速度要快 2 采购提前期要有足够的可靠性 按时交货 企业运营周期 P 客户要求的交付期 DP D比例的关系构成了四中制造企业的组织生产类型 52 第二节采购提前期管理 3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响企业运营周期 P 客户要求的交付期 DP D比例的关系构成了四中制造企业的组织生产类型 1 按库存组织生产型制造企业 53 第二节采购提前期管理 3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响 2 按订单组织生产型制造企业 54 第二节采购提前期管理 3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响 3 按订单组织采购型制造企业 55 第二节采购提前期管理 3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响 4 按库存组织生产 并按订单组织装配型造企业 56 第二节采购提前期管理 3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响对采购方面 希望企业拥有库存 缩短采购提前期对销售方面 希望接到订单后再组织采购和生产 避免多余库存 减少预测的不准确性提高预测能力越来越难 而缩短运营周期 任何进步都会降低企业原料储备风险 成为企业广泛采取的手段 57 第二节采购提前期管理 3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响1 缩短采购提前期2 加强采购提前的不确定性管理 58 第二节采购提前期管理 3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响1 缩短采购提前期采购提前期在企业运营周期中占有很大比例 所以压缩采购提前期对于压缩企业整个的运营周期具有重要意义 Q 2平均库存 库存量 时间 N月 N 1月 N 2月 N 3月 平均库存1 库存量 时间 N月 N 1月 N 2月 N 3月 平均库存2 采购提前期缩短 可以同比例的降低平均库存 60 第二节采购提前期管理 3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响2 加强采购提前的不确定性管理与采购提前期可靠性有关的一个指标 安全库存采购提前期压缩的隐含前提 供应商严格按照一个月或半个月的提前期向企业供货 不会有意外的延迟发生 61 第二节采购提前期管理 3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响2 加强采购提前的不确定性管理安全库存的两个作用 1 预防因为预测不准确 需要额外准备一些物料 成品以应付预测期间意外发生的客户需求 2 预测供应商不能够严格按照采购提前期交付物料 在供应商交付前准备一些额外的无聊保证生产供应 62 第二节采购提前期管理 3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响2 加强采购提前的不确定性管理安全库存与采购提前期不确定性需求之间的关系安全库存 日平均消耗量x一定服务水平下的前置期标准差 63 第三章库存战略管理 3 1供应链环境下的库存战略3 2采购提前期管理3 2 1企业生产模式对采购提前期的影响3 2 2用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术3 3生产方式3 4需求分析 64 第二节采购提前期管理 3 2 2用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术1 供应链管理环境下的客户关系管理 CRM 2 企业流程再造 BPR 3 有效消费者反应4 平衡线 LOB 供应商监视 65 第二节采购提前期管理 3 2 2用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术1 供应链管理环境下的客户关系管理 CRM 牛鞭效应 市场营销中普遍存在的高风险 增加了供应商的生产 供应 库存管理 市场营销的不稳定性 供应链 订单 产品 66 第二节采购提前期管理 3 2 2用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术1 CRM 1 调整企业经营理念 树立供应链管理理念 形成适合CRM的企业文化体系 CRM的核心理念是 以客户为中心 2 调整组织构架 规范企业内部流程 3 建立完善的数据库 4 进行客户分析 5 实施不同的客户管理策略 6 利用网络和信息技术实现企业间资源共享 BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔 汉默先生提出 美国的一些大公司 如IBM 科达 通用汽车 福特汽车等纷纷推行BPR 试图利用它发展壮大自己 实践证明 这些大企业实施BPR以后 取得了巨大成功 企业流程再造 68 第二节采购提前期管理 3 2 2用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术2 企业流程再造 BPR BusinessProcessReengineering 企业流程再造 是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计 以求在成本 质量 服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得重大戏剧性的 显著地改善 在BPR定义中 根本性 彻底性 戏剧性 和业务流程成为备受关注的四个核心内容 根本性 根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题 如 我们为什么要做现在这项工作 我们为什么要采用这种方式来完成这项工作 我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作 等等 通过对这些企业运营最根本性问题的思考 企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的 甚至是错误的 彻底性 彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源 对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善 而是抛弃所有的陈规陋习 并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程 创新完成工作的方法 重新构建企业业务流程 而不是改良 增强或调整 戏剧性 戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善 稍有好转等 而是要使企业业绩有显著地增长 极大地飞跃和产生戏剧性变化 这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志 业务流程 企业流程或业务流程是指企业为了完成某一项目标或任务而进行的的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合流程分为增值和非增值的流程再造不是优化单个流程 而是整个流程BPR强调企业的一切活动都是以流程为核心 而不是以职能部门为核心 73 第二节采购提前期管理 3 2 2用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术3 有效消费者反应 ECR EfficientConsumerResponse 有效消费者反应通过制造商 批发商 零售商各自经济活动的整合 以最低的成本 最快 最好的实现消费者需求的流通模式 74 第二节采购提前期管理 3 2 2用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术3 有效消费者反应 ECR EfficientConsumerResponse 强调供应商和零售商的紧密合作 信息共享 主要的意义是将买方与供货商连结在一起 以达到在生产与销售间 商品与信息能够快速与效率化的移动 以快速反应消费者的需求 提高企业间信息传递的效率 降低提前期的不确定性 75 第二节采购提前期管理 3 2 2用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术3 有效消费者反应 1 采用新的技术和新方法 新技术 自动订货系统CAO 电子收款系统POS 新方法 种类管理 空间管理 2 能稳定企业间的伙伴关系 实现共存共荣 3 全面实现了无纸化信息的快速传递 EOI系统 76 第二节采购提前期管理 3 2 2用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术4 平衡线 LOB Line Of Balance 供应商监视在供应提前期较长时 有很大推迟交货风向的情况中 可采用LOB减小安全库存的数量 77 第三章库存战略管理 3 1供应链环境下的库存战略3 2采购提前期管理3 3生产方式3 3 1精益生产3 3 2JIT生产3 3 3延迟制造3 4需求分析 78 先进生产方式 79 先进生产方式一 先进生产方式的产生二 准时化生产三 精益生产四 延迟制造 80 导入案例 美国婴儿车公司美国婴儿车公司是在美国生产和销售婴儿车方面的 领导企业 它一直生产价格适中且高质量的婴儿车 公司因设计富有创意 销售系统良好而出名 公司将产品卖给主要的百货商店 折扣店 婴儿设施商店 美国总共有2000家不同的场所在销售该公司的产品 公司在过去的50年里一直处于市场的领先地位 目前占美国市场40 的份额 公司 81 的总裁朱迪 JudyHawkins 参加完北卡罗来纳州大学一个关于准时制生产的会议后认为 我们必须得想办法来解决高存货 低服务和高成本的问题 运用准时制可以减少周转时间 提高质量 最大限度地减少存货和成本 准时制的方法对公司的生产会起作用 目前 日本人的攻势很猛 日本公司似乎是卖低价格的婴儿车 但更强调质量 成本和设计的可靠性 除非我们现在开始行动 否则我们就会失去市场份额和利润 82 产生背景制造业的生产方式经历了3个发展阶段 用机器代替手工 从作坊形成工厂 从单件生产方式发展到大量生产方式 从大批量生产方式到多品种小批量的柔性 集成化 智能化生产方式 近年来在美国 日本 有关制造的新概念层出不穷 例如 精益生产 敏捷制造 虚拟制造 智能制造 虚拟企业 全球制造等 83 产生条件 1 生产管理范围大为扩展 2 多品种小批量生产时代将成为生产方式的主流 3 计算机技术和现代化管理技术在生产管理中得到广泛运用 84 一 精益生产的产生和概念精益生产 LeanProduction LP 是美国麻省理工学院在一项名为 国际汽车计划 的研究项目中提出来的 它们在做了基于对日本丰田生产方式的大量调查和对比后 于1990年提出的一种生产管理方法 也有人认为是一种制造模式 其核心是追求消灭包括库存在内的一切 浪费 并围绕此目标发展了一系列具体方法 逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系 一 精益生产 85 一 精益生产的产生与推广20世纪初 美国福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水线以来 大规模生产流水线一直是现代工业生产的主要特征 大规模生产方式是以标准化 大批量生产来降低生产成本 提高生产效率的 1950年 日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂 当时这个厂每天能生产7000辆轿车 比日本丰田公司一年的产量还要多 但丰田在他的考察报告中却写道 那里的生产体制还有改进的可能 86 二 精益生产概念精益生产又称精良生产 其中 精 表示精良 精确 精美 益 表示利益 效益等 就是及时制造 消灭故障 消除一切浪费 向零缺陷 零库存进军 在生产组织上 与泰勒方式相反 不是强调细致的分工 而是强调企业各部门相互合作的综合集成 精益生产 通过持续改进措施 识别和消除所有制造过程中的浪费和非增值型作业 87 三 精益生产的内涵首先 精益生产方式在产品质量上追求尽善尽美 此外 精益生产还反映了在重复性生产过程中的管理思想 其指导思想是 通过生产过程整体优化 改进技术 理顺各种流 杜绝超量生产 消除无效劳动与浪费 充分 有效地利用各种资源 降低成本 改善质量 达到用最少的投入实现最大产出的目的 1 精益生产最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费 1 零 转产工时浪费 Products 多品种混流生产 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为 零 或接近为 零 2 零 库存 Inventory 消减库存 将加工与装配相连接流水化 消除中间库存 变市场预估生产为接单同步生产 将产品库存降为 3 零 浪费 Cost 全面成本控制 消除多余制造 搬运 等待的浪费 实现零浪费 1 精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费 4 零 不良 Quality 高品质 不良不是在检查位检出 而应该在产生的源头消除它 追求零不良 5 零 故障 Maintenance 提高运转率 消除机械设备的故障停机 实现零故障 6 零 停滞 Delivery 快速反应 短交期 最大限度地压缩前置时间 Leadtime 为此要消除中间停滞 实现 零 停滞 7 零 灾害 Safety 安全第一 2 精益生产的实施 1 生产设备的布置 设备不是按设备类型来布置 而是根据零件的加工顺序来布置 形成相互衔接的生产线 2 小批量生产 加快产品周转 减少库存 缩短产品生命周期 多品种混流均衡生产 3 缩短作业更换时间 4 全面质量管理 通过消除质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费 高层管理者投入 重点在于防止出现次品 在供应源头保证质量 可以保证不断地消除浪费 而不是检测出次品进行纠正 通过采用质量管理技术而取消对输入原材料的检验 3 精生产的支撑体系 看板管理看板是一种记载有关信息的卡片 看板就是工作指令 包括 生产量 时间 方式 顺序 运送量 运送时间 地点 工具等生产信息和运输信息 看板的两种重要形式 生产看板 内部取料看板 94 二 看板的四大机能 1 生产以及运送的工作指令 2 防止过量生产和过量运送 3 进行 目视管理 的工具 4 改善的工具 看板管理 1 生产及运送工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能 公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线 各道前工序的生产都根据看板来进行 旧式推动式生产是以计划为依据 而拉动式生产的生产系统各个环节设立基准库存 后工序在需要时可随时按看板到前工序取件 前工序则用最快的速度按看板把库存及时补充上 在这个过程中 看板是根据现场的实际进度指示 何时 生产 搬运 什么 多少 的信息工具 同时看板也明确了生产和搬运的优先顺序 看板管理 2 防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用 其中的规则之一是 没有看板不能生产 也不能运送 根据这一规则 各工序如果没有看板 就既不进行生产 也不进行运送 看板数量减少 则生产量也相应减少 由于看板所标示的只是必要的量 因此看板能够做到自动防止过量生产 过量运送 看板管理 3 进行 目视管理 的工具看板的另一条运用规则是 看板必须附在实物上存放 前工序按照看板取下的顺序进行生产 根据这一规则 作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然 很容易管理 只要通过看板所表示的信息 就可知道后工序的作业进展情况 本工序的生产能力利用情况 库存情况以及人员的配置情况等 看板管理 4 改善的工具看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现 看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少随着看板发放量的缩减 库存的压缩 再没有大的 蓄水池 的保障 有问题的工序必然会有大量看板堆积 从而问题很容易被暴露出来 只有暴露出问题 才能真正解决问题 这就杜绝了由于过量生产造成的隐藏矛盾的弊病 随着库存的压缩 不断减少看板发放量 再暴露问题 再解决问题 从而进入一个良性循环状态 三 看板管理的六大原则 看板操作过程中应该注意以下六个使用原则1 没有看板不能生产也不能搬运2 看板只能来自后工序3 前工序只能生产取走的部分4 前工序按收到看板的顺序进行生产5 看板必须和实物一起6 不把不良品交给后工序 看板管理 通过看板管理可制止过量生产 从而彻底消除在制品过量的浪费以及由之衍生出来的种种间接浪费 还可使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的问题及不合理成份充分暴露出来 通过问题的彻底改善活动 彻底消除引起成本增加的种种浪费 实现生产过程的合理性 高效性和灵活性 看板管理的作用 4 精生产和库存的关系 我们碰到的问题 库存大 我们碰到的问题 库存大 我们碰到的问题 浪费多 OverProduction过量生产 Transportation运输 Inventory库存 Waiting等待 ExcessiveMotion多余动作 Defect缺陷 不良品 OverProcessing不适合加工 104 一 准时化生产的产生和发展准时化生产方式 JustInTime JIT 是20世纪50年代初 日本丰田公司研究和开始实施的生产管理方式 它的基本思想是只在需要的时候 按需要的量生产所需的产品 核心是追求一种无库存的生产系统 或使库存达到最小的生产系统 为此而开发了包括看板在内的一系列具体方法 并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系 二 准时化生产 105 准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为丰田生产方式 后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用 特别是引起西方国家的广泛注意以后 人们开始把它称为JIT生产方式 从20世纪70年代 丰田汽车公司将丰田的交货期和产品质量提高到了全球领先的地位 这充分展示了JIT的力量 JIT与其它生产方式的比较 三种生产方式的特征 手工生产方式大量生产方式JIT生产方式社会需求特点少量个性需求大量单一需求多样化个性需求代表企业P L机床公司福特汽车公司丰田汽车公司产品特点按顾客要求生产品种单一 标准化品种多样 系列化设备及工装通用 价廉专用 高效柔性高 效率更高分工与内容粗略 复杂多样细致 单调较粗 技术丰富操作工人懂设计 搞工艺技能单一多技能库存及在制品高高低制造成本高低更低产品质量低高更高权利及责任分散集中分散 107 二 JIT生产方式的目标JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的 获取最大利润 为了实现这个最终目的 降低成本 就成为基本目标 拉动式 pull 准时化生产 JIT 以最终用户的需求为生产起点 强调物流平衡 追求零库存 要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序 组织生产运作是依靠看板 Kanban 进行 即由看板传递工序间需求信息 生产中的节拍可由人工干预 控制 保证生产中的物流平衡 由于采用拉动式生产 生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成 在形式上不采用集中计划 但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要 三 JIT管理方法上的特点 JIT三种基本方法 生产流程化 适应市场的变化按生产所需的工序从最后一个工序开始往前推 确定前面一个工序的类别 并依次的恰当安排生产流程 根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流 以较少的人力完成较多的生产 实施独特的设备布置 以便能够在需求减少时 将作业所减少的工时集中起来 以整顿消减人员 JIT三种基本方法 生产均衡化 适时适量生产的前提条件是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件 生产各种产品 通过专用设备通用化和制定标准作业来实现 1 专用设备通用化 通过在专用设备上增加一些工具的方法使之能够加工多种不同的产品 2 标准化作业 每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序 是指在标准周期内 把每一位多技能作业员所承担的一系列多种作业标准化 JIT三种基本方法 资源配置合理化 最终途径资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径 具体指在生产线内外 所有的设备 人员和零部件都得到最合理的调配和分派 在最需要的时候以最及时的方式到位 设备 设备包括相关模具实现快速装换调整 SMED 生产区间 需要设备和原材料的合理放置人员 多技能作业员 或称 多面手 112 一 延迟制造的概念延迟制造的核心思想是制造商只生产通用化 模块化的产品尽量使产品保持中间状态 以实现规模化生产 并且通过集中库存减少库存成本 从而缩短提前期 使顾客化活动更接近顾客 增强了应对个性化需求和灵活性 延迟制造是指制造商事先只生产中间产品或模块化部件 等最终用户对产品的功能 外观 数量等提出具体要求后才完成生产和包装的最后环节 三 延迟制造 113 二 延迟制造的分界点通常将供应链结构分为推动式和拉动式1 推动式供应链 以生产商为核心 企业根据客户需求的预测进行生产 然后将产品推行下游经销商 再由经销商逐级推向市场 推动式供应链属于备货型生产 MTS Make to Stock 三 延迟制造 114 二 延迟制造的分界点通常将供应链结构分为推动式和拉动式推动式供应链缺点 分销商和零售商处于被动地位 供应链各节点间的整体协调程度比较低 容易形成牛鞭效应推动式供应链优点 产品的生产供给或库存水平一般较高 通常依靠这种较高的生产供给量或库存水平应付市场需求的变动 还能获得规模效益 三 延迟制造 115 二 延迟制造的分界点通常将供应链结构分为推动式和拉动式2 拉动式供应链 驱动力是最终客户 企业通常按订单生产 由顾客需求来激发最终产品的供给 是制造部门可以根据用户时间需求来生产定制化的产品拉动式供应链属于订货型生产 Make to Order 三 延迟制造 116 二 延迟制造的分界点通常将供应链结构分为推动式和拉动式拉动式供应链优点 降低了库存量 缩短了提前期 能更好的满足顾客的个性化需求 可以有效提高服务水平和市场占有率 拉动式供应链缺点 生产批量小 作业更换频繁 设备的利用率不高 管理程度复杂 难以获得规模经济 三 延迟制造 MTS和MTO 推动式与拉动式 的区别 推动式 备货型生产 产品标准化程度高 生产效率高 用户订货提前期短 但库存水平高 难以满足顾客多样化需求 拉动式 订货型生产 产品标准化程度低 生产效率低 用户订货提前期长 但库存库存水平低 对顾客个性化需求满足程度高 118 二 延迟制造的分界点通常将供应链结构分为推动式和拉动式延迟制造是推动与拉动两种供应链模式的结合在推动阶段 制造商根据预测大规模生产半成品与通用化的各种模块 获得大量生产的规模效应 在拉动阶段 产品才实现差别化 制造商根据订单的需要 将各种模块进行有效地组合 或将通用化的半成品根据需要进一步加工 从而实现定制化服务 三 延迟制造 119 二 延迟制造的分界点通常将供应链结构分为推动式和拉动式延迟制造是推动与拉动两种供应链模式的结合 通常将推动与拉动阶段的分界点称为顾客需求切入点 CODP 顾客需求切入点的位置是可调整的 三 延迟制造 顾客需求切入点CODP 推动式 拉动式 121 三 延迟制造实施的前提延迟制造能够将供应链上的产品分为 不变 与 变 两个阶段并非所有的产品过程都可以实施延迟制造 必须具备几个条件 1 产品可模块化生产 2 零部件可标准化 通用化 3 经济上具有可行性 4 适当的交货提前期 三 延迟制造 122 四 延迟制造与库存关系 1 消除成品库存 2 消除过时成品 3 顾客获得更好服务 4 顾客和制造商沟通 消除了相应的供应链库存 5 减少库存的成本收益 6 现金的释放 三 延迟制造 123 第三章库存战略管理 3 1供应链环境下的库存战略3 2采购提前期管理3 3生产方式3 4需求分析3 4 1需求分类3 4 2需求预测的方法3 4 3定量预测方法3 4 4预测结果分析 124 预测及其作用 预测就是人们对某一不确定的或未知事件的表述预测是以变化为前提的 没有变化就没有预测通过预测掌握变化 125 预测及其作用 预测的定义预测是对未来可能发生的情况的预计与推测 对预测的认识 凡事预则立 不预则废 预测为人们提供了即将发生的情况的信息 增加了成功的机会 但预测不是一门精确的科学 它是科学与艺术的结合 预测离不开科学测定的数据 也离不开人们的经验和判断 不能因为预测的失误而否定预测 126 预测特点 假设因果关系系统过去 未来由于随机性 预测很少完美随着基准时间的增加预测准确性减小小组预测比个人预测一般来说更准确经验 用2 3种方法预测 并凭经验进行分析 127 需求预测 需求预测需求预测为企业给出了产品在未来的一段时间里的需求期望水平 为企业的计划和控制决策提供了依据 128 3 4 1需求分类 1 稳定性需求是指在一定时间段内需求不间断地发生 其需求数量在其平均值左右的上下波动 且波动范围不大 129 3 4 1需求分类 2趋势型需求反映了需求数据呈连续的上升或下降的直线关系 130 趋势型需求 数据随着时间的变化表现出一种趋向 按某种规则上升 下降或停留在某一水平 本图是一种线性趋势 131 3 4 1需求分类 3 季节型需求 一年里按通常的频率围绕趋势上下有规则的波动 132 第三章库存战略管理 3 1供应链环境下的库存战略3 2采购提前期管理3 3生产方式3 4需求分析3 4 1需求分类3 4 2需求预测的方法3 4 3定量预测方法3 4 4预测结果分析 3 4 2需求预测方法 133 134 3 4 2需求预测方法 1 定性预测方法预测人员通过对所掌握的市场情况数据资料的分析 根据自身实践经验 主观分析以及直觉判断 对市场需求的变化趋势或未来结果进行分析优点 花费时间较短 成本较低 操作较容易缺点 受主观因素影响较大 135 定性预测 1 德尔菲法又称专家调查法 5 10人 一般经过三至四轮的专家函询 最后由预测的主持者要求各位专家根据提供的全部预测资料 提出最后的预测意见 若这些意见集中或基本一致 即可以此为根据做出判断 136 定性预测 1 德尔菲法优点 简明直观 预测结果可供计划人员参考 避免专家会议的许多弊端 缺点 专家的选择没有明确的标准 预测结果可能缺乏严格的科学分析 最后趋于一致的意见仍有随大流的倾向 三条基本原则 匿名性 反馈性 收敛性适用于长期的和新产品的销售预测 利润预测及技术预测 137 定性预测 2 部门主管集体讨论法通常由高级决策人员召集销售 生产 采购 财务 研究与开发等各部门主管开会讨论 此法是采用会议上的自由讨论方法 达成小组共识 优点 简单易行 不需要准备和统计历史资料 汇集了各主管的经验和判断 如果缺乏足够的历史资料 此法是一种有效的途径 缺点 由于是各主管的主观意见 故预测结果缺乏严格的科学性 与会人员间容易相互影响 耽误了各主管的宝贵时间 因预测是集体讨论的结果 故无人对其正确性负责 预测结果可能较难用于实际目的 138 定性预测 3 用户调查法 市场调研法 市场调查法是通过各种不同的方法 如问卷调查 面谈 电话访问等 对现实或潜在的客户调查 收集数据 检查市场假设是否正确 优点 预测来源于顾客期望 较好地反映了市场需求情况 可以了解顾客对产品优缺点的看法及原因 缺点 很难获得顾客通力合作 顾客期望不等于实际购买 而且期望容易发生变化 调查耗时耗力 139 定性预测 4 销售人员意见汇集法 基层意见法 通常由各地区的销售人员根据个人的判断或与地区有关部门人士交换意见并判断后做出预测 企业对各地区的预测再进行综合处理后即得企业范围内的预测结果 优点缺点 140 第三章库存战略管理 3 1供应链环境下的库存战略3 2采购提前期管理3 3生产方式3 4需求分析3 4 1需求分类3 4 2需求预测的方法3 4 3定量预测方法3 4 4预测结果分析 141 3 4 3定量预测方法 定量预测方法又称数学分析法 是在占有各项相关资料的基础上 根据预测的目标 要求 选择合适的数学模型进行预测 然后根据企业内部和外部的变化情况加以分析 以取得所需要的预测值的方法 需求预测方法 142 3 4 3定量预测方法 时间序列模型 以时间为独立变量 利用过去需求随时间变化的关系来估计未来的需求时间序列平滑模型时间序列分解模型因果关系模型 利用变量之间的相关关系 通过一种变量的变化来预测另一种变量的未来变化 3 4 3定量预测方法 时间序列模型 外延推断方法 适用于市场比较稳定的情况 或对于某些需求弹性和价格弹性比较小的产品 短期预测条件 1 必须具备时间序列资料 如近几年 每年 每月 每周的销售资料2 未来发展情况必须与过去的发展情况相似3 在过去资料中存在着一定的模式或趋势 时间序列预测 TimeSeriesForecasts 趋势成分 Trend 季节性成分 Seasonality 周期成分 Irregularvariations 随机波动成分 意外 Randomvariations 3 4 3定量预测方法 3 4 3定量预测方法 3 4 3定量预测方法 1 简单平均法 想知道某种产品未来的需求量 找出这种产品过去的平均需求量 简单平均法就是利用一系列库存数据进行预测 第7个月的销售量 F7 84 96 108 116 119 120 6 107 17 3 4 3定量预测方法 3 4 3定量预测方法 2 简单移动平均法 在简单平均模型中 用最新观测值代替最远的观测值 即根据过去几期的实际数据作出预测 当n 3时 F5 Dt 1 Dt 2 Dt 3 3 D4 D3 D2 3 24 23 21 3 22 67 当n 4时 F5 Dt 1 Dt 2 Dt 3 Dt 4 D4 D3 D2 D1 4 24 23 21 20 4 21 75 3 4 3定量预测方法 3 加权平均法 与简单移动平均法相似 但不同的是 在加权平均法中赋予时间序列中距离预测期较近的数据以较大的的权重 它是假定距离预测期较近的数据与实际预测