管理流程设计与再造课件

管理流程设计与再造 管理流程设计与再造第一讲 流程再造 管理的第三次革命第二讲 流程再造的前提和条件第三讲 流程图的绘制方法第四讲 现有流程的诊断第五讲 流程的再造与推动第六讲 流程再造与管理信息化 随着世界经济形势和竞争规则的不断改变 企业面临着越来越多来自顾客 竞争和环境等因素的挑战 只有不断提高运作效率和经济效益才能使企业立于不败之地 而管理流程再造的引入 能够根据顾客需要和企业自身需求 对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计 从而使企业在成本 质量 服务和速度等方面获得根本的改善 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 请看录像 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 讨论问题 规范化管理体系各个模块之间的关系以及 流程设计与流程再造 在其中的地位 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 流程的概念 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则 大家都要执行原则 管理规则最重要的就是它的流程 流程表示企业的工作程序 流程被规范化以后 在一段时间内是固定不变的 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 请看录像 流程再造的概念 对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计 从而改变企业现有工作方式 进而使企业在成本 质量 服务和速度等方面获得进一步的改善 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 流程再造的目的是 1 提高运行效率 2 提高经济效益 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 请看录像 流程再造的意义 通过对企业原有业务流程的重新塑造 包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整 提高企业整体竞争力 企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业 实现企业经营方式和管理方式的根本转变 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 请看录像 请看完录像中所述案例 请思考讨论以下问题 1 您是如何理解流程再造意义的 2 结合您所在企业实际情况思考 原有业务流程中有没有可以清除 简化 整合和自动化的步骤 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 请看录像 流程再造产生背景 来自顾客的挑战来自竞争的挑战来自变化的挑战来自企业内部科层化的挑战 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 请看录像 流程再造的基本原则 以顾客为中心 以价值为导向 以人为本 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 请讨论以下问题 1 你的企业是以职能为核心的传统企业吗 2 简述你的企业来自顾客 竞争和变化三方面的挑战 3 你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 本讲内容总结 流程设计的基础是企业发展战略 组织结构设计 职能的分解 岗位设置 岗位描述 流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造 包括对一些资源重新进行整合 更重要的是通过流程的再造 把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理 提高经营效率和效益 接下页 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 接上页 对价值链改造的核心实际上是流程改造 因为价值链除拥有主导流程外 还有一些辅助流程 这些流程都需要重新进行整合 实施价值链管理的目的也是提高运行效率 业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 回到目录 第一讲完 请看录像 第二讲 流程再造的前提和条件 1 流程再造的组织条件2 管理团队的建设3 员工激励机制的重建4 营造良好的环境条件 第二讲 流程再造的前提和条件 流程再造的组织条件 组织上具备一定条件才能进行流程再造 组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心 以流程为导向 建立面向流程的组织结构 人员结构和岗位结构 案例一 请看录像 第二讲 流程再造的前提和条件 根据案例一 请大家仔细体会 流程设计必须适应顾客的需求 第二讲 流程再造的前提和条件 案例二 请看录像 第二讲 流程再造的前提和条件 第二讲 流程再造的前提和条件 根据案例二 请大家仔细体会 组织结构面向流程 建立面向流程的业务组织基础 这是流程再造的条件 第二讲 流程再造的前提和条件 讨论问题 1 职能式管理和流程式管理有什么区别 请你选择你认为正确的选项 1 哪种管理结构的管理幅度较宽 A 职能式管理B 流程式管理 2 哪种组织的结构层次较少 A 职能式组织B 流程式组织 第二讲 流程再造的前提和条件 请看录像 第二讲 流程再造的前提和条件 管理团队的建设 管理团队的建设可以说是流程再造的第二个条件 所以应当慎重待之 坚持以人为本的团队式管理 企业从领导到员工 形成非常稳定的管理团队 团队的信仰是以人为本 而不是以钱为本或以物为本 第二讲 流程再造的前提和条件 请看录像 第二讲 流程再造的前提和条件 员工激励机制的重建 有效的激励制度在于调动员工内在的动力因素 即自我激励因素 具体体现在 优化薪酬与福利 创造学习与晋升机会 提供优越的工作环境 建立员工股权收益机制 建立员工参与管理 提出合理化建议的制度 提高员工主人翁参与意识 建立合理的奖惩制度 第二讲 流程再造的前提和条件 请看录像 第二讲 流程再造的前提和条件 讨论问题 流程再造是如何扩展 影响 到企业再造的 这种扩展有何现实意义 第二讲 流程再造的前提和条件 营造良好的环境条件 在企业的发展过程中 总存在着一些危机 进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感 使他们感觉到有很大的压力 必须不断进行管理变革 才能不被别的企业击垮 第二讲 流程再造的前提和条件 营造良好的环境条件包括 1 建立危机感2 三年修订一次企业长期发展战略规划3 企业文化建设 第二讲 流程再造的前提和条件 1 建立危机感 意义 建立危机感是流程再造的前提条件 第二讲 流程再造的前提和条件 请看录像 第二讲 流程再造的前提和条件 如何建立危机感 审视经营环境包括外部环境和内部环境 找出危机所在 在公开场合向员工表述这种危机 向员工灌输危机意识 做出行为传递危机信息 象征性行为 例如因为经营形势不好 给员工发80 的工资 这样建立危机感 使员工意识到要努力 请看录像 第二讲 流程再造的前提和条件 2 三年修订一次企业长期发展战略规划随着市场变化 不断修改长期发展战略规划 一般企业需编制三年到五年的战略发展规划 而高新技术企业要编制三年的战略发展规划 因为行业环境变化很快 制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下 两年做一小改动 三年做一大改动 讨论问题 1 录像中谈到的 海尔 的案例 分析讨论此种程度的市场敏感性是否必要 此敏感性在你的企业中如何才能产生 第二讲 流程再造的前提和条件 请看录像 第二讲 流程再造的前提和条件 3 企业文化建设流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化 或者称为企业的人文环境 第二讲 流程再造的前提和条件 3 企业文化建设 企业的价值观 魅力型的领导 树立以员工为核心的团队管理思想 建立员工间的沟通体系 建立一个良好的工作氛围 制定员工的行为规范 第二讲完 回到目录 应该知道流程再造的两大阶段 第一阶段 对原有流程的描述 看看原有企业对某一方面的流程是如何做的 第二阶段 对原有流程的改造 看原有流程哪些部分不合理 通过怎样的改造可以提高其运行效率 对于一个新公司 我们就要参照对很多同类企业的认识 设计一个合理的管理流程 第三讲 流程图的绘制方法 初步确定流程流程图的通常画法 矩阵式流程图横坐标表示部门和岗位的名称纵坐标是时间顺序 即先做何事 后做何事 第三讲 流程图的绘制方法 请看录像 流程范围和参与部门 第一个层次是公司级的 即全公司的主导业务流程 公司的决策流程等 第二个层次是职能部门的 例如人力资源管理 财务管理 审计 生产管理 计划管理流程等 第三个层次是某一个部门内部的 例如人力资源管理中的员工管理 薪酬管理 培训管理及考核管理流程等 第三讲 流程图的绘制方法 请看录像 绘制流程图 第三讲 流程图的绘制方法 请看录像 流程图的编号 公司代号 表示第 个层次 表示第 个层次的第 张图 编号为管理信息化提供依据 在ERP等系统里 编号代表节点 节点一定要有编号 如A2 B5 而且这个编号是唯一的 流程图下面要注明公司名称 编制单位 编制人和密级 从不保密到绝密 标明流程图的页数 注明流程的主管部门 第三讲 流程图的绘制方法 图示方法 流程图不要太复杂 一般只用三种图形 第一种图形椭圆 只表示开始和结束两个节点 第二种图形矩形 表示任务 第三种图形菱形 表示判定 进口 出口与交叉 第三讲 流程图的绘制方法 请看录像 第三讲 流程图的绘制方法 请看录像 第三讲 流程图的绘制方法 管理标准和管理表单管理标准是一种表格 与流程图相匹配 是对流程图的解释 第一栏是任务名称 第二栏是跟流程图对应的节点 流程图中不明白的地方 依据节点查管理标准 第三栏是任务程序和重点 也是最核心的一栏管理表单就是对各种管理工作规定的规范化表格 设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联 要有节点号 绘制流程图的步骤 第一步描述公司原来的管理流程 第二步重新界定参与流程的部门和范围 第三讲 流程图的绘制方法 请看录像 绘制流程图的原则 完整性 简明性 便于计算机操作 第三讲 流程图的绘制方法 请看录像 讨论问题 你能否确定你所在公司 部门 的主要流程 若能 试阐述之 第三讲 流程图的绘制方法 流程图的反馈与修改 流程图绘制完毕 首先需要试用 试用过程中要注意收集反馈信息 重点是检查存在的问题 通过反馈的信息改进流程图 收集反馈信息与修改流程的过程 确定最终流程 第三讲 流程图的绘制方法 请看录像 案例研究观察图3 1 按照下面文中提示的三阶段进行分析 确定每个节点的意义 加深对流程图结构和表现方式的认识 第三讲 流程图的绘制方法 图3 1 第一阶段市场开发1 节点 2 市场开发 营销部进行市场调查 公关活动及客户开发 营销部业务员与客户洽谈 获得业务定单 将定单报送生产技术部和财务部评审 2 节点 3 3 合同评审 生产技术部根据车间生产能力和生产计划安排评审营销部报送的定单 财务部根据毛利率评审营销部报送的定单 将评审通过的定单通知营销部 3 节点 4 签订合同 营销部与客户签订合同 根据签订的合同向生产技术部下达承接任务单 第三讲 流程图的绘制方法 第二阶段安排生产1 节点 5 安排生产计划 生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单 2 节点 5 车间生产 按任务单向各班组下达生产任务 各班组安排生产计划 3 节点 6 印刷或后加工 按照定单的要求安排印刷或后加工生产 持限额领料单领取纸张和生产辅料 质检员进行生产过程中的检验 第三讲 流程图的绘制方法 4 节点 6 发放材料 物资供应部及时按生产需要发放材料 5 节点 6 生产过程中的检验 质量保证部的质检人员参与生产过程检验 随时把好质量关 进行各次检验的原始记录 6 节点 7 完工检验 质量保证部根据质检要求完成出厂检验工作 将成品运送成品库 需要补印和返工的产品 由车间下达补印单 7 节点 7 成品入库 将成品入库 根据合同的交货种类 日期等做好详细记录 第三讲 流程图的绘制方法 第三阶段交货1 节点 7 送货 生产技术部根据营销部与客户商定的交货时间安排送货 将客户收货的签收单送交营销部 2 节点 7 结款 客户验收货物 与客户结款 3 节点 8 收款 财务部及时向客户回收货款 财务部同营销部催付应收账款 第三讲 流程图的绘制方法 案例讨论 1 根据你的理解和文中三阶段对各节点的描述 画出案例中的公司主导业务流程示意 2 依据文中的例子绘制自己公司的业务流程图 第三讲 流程图的绘制方法 本讲总结 第三讲 流程图的绘制方法 第三讲完 回到目录 第四讲 现有流程的诊断 请看录像 流程的诊断是流程再造的第一步 即 查看目前的缺陷之处 为了提高运行效率 增加经济效益 就要改善本企业原有的管理习惯中的不先进的环节 又因为不是所有的环节都有问题 所以诊断是必要的 诊断就是要找出迫切需要改造的流程 第四讲 现有流程的诊断 流程试行并非所有的流程都有问题 可能只有部分流程存在问题 而有较大问题的流程称为关键流程 符合以下三个条件的流程称为关键流程 绩效的低下性 位置的重要性 落实的可行性 第四讲 现有流程的诊断 流程改进业务流程再造的基本方式 企业流程的局部再造 企业流程的系统性再造 请看录像 第四讲 现有流程的诊断 现有流程的诊断过程 请看录像 图4 1现有流程诊断过程 第四讲 现有流程的诊断 案例1 请看录像 第四讲 现有流程的诊断 快餐店的主导业务流程有3个环节 第一个环节是接受顾客的购买 第二个环节是生产顾客所需求的快餐 第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客 这三个环节的关键点是生产快餐 因为生产环节难度最大 对时间和质量要求更高 第四讲 现有流程的诊断 案例2 请看录像 第四讲 现有流程的诊断 某服装公司的业务流程是 这个流程的关键点需要通过市场销售情况来进行分析 第四讲 现有流程的诊断 最终确定流程 请看录像 第四讲 现有流程的诊断 选择关键流程的技术方法 第一 需求和准备程度分析矩阵 第二 绩效表现与重要性的矩阵 图4 2绩效表现与重要性矩阵图 第四讲 现有流程的诊断 第三 流程对顾客的重要性矩阵 图4 3流程对顾客的重要性矩阵图横坐标表示流程对顾客的重要性 纵坐标表示实施再造的成本 第四讲 现有流程的诊断 聚焦增值流程 请看录像 内容总结 第四讲完 回到目录 第五讲 流程的再造与推动 流程再设计的措施 ESIA 流程再设计通常包括由 代表的四个字 代表清除 Eliminate 就是流程中所有的非增值步骤都应该清除掉 代表简化 Simply 就是在尽可能清除了非必要的任务之后 对于剩下的活动应该进行简化 代表整合 Integrate 就是经过简化的任务应该进行整合 使其流畅 连贯 以满足顾客需求 代表自动化 Automate 也就是充分运用信息技术来加速流程和提高顾客服务质量 请看录像 第五讲 流程的再造与推动 新流程重新设计要素 5W1H W Who谁 当事人W What什么 目的W Why为什么 必要性W Where何处 地点W When何时 时机H How如何 方法 请看录像 第五讲 流程的再造与推动 讨论问题 1 请用5W1H方法分析你所在部门的某一流程 请看录像 第五讲 流程的再造与推动 新流程设计方法之一 五问法 请看录像 第五讲 流程的再造与推动 新流程设计方法之二 PDCA循环法 CORE PDCA循环法图示 第五讲 流程的再造与推动 PDCA管理循环的四个阶段 P Plan计划 D Do实施 C Check检查 A Action总结处理 第五讲 流程的再造与推动 PDCA管理循环的八个步骤 分析现状 找出存在的质量问题 若存在多种问题时 应确定主要问题 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 从各种原因中找出影响质量的主要原因 针对影响质量的主要原因制订计划 提出值 拟订措施 管理项目 执行计划 措施 了解执行措施 计划后的效果 总结成功 失败的经验教训 找出原因 巩固成绩 即把经过检查确认有效的措施定为标准 作为日常生产 工作的依据 找出尚未解决的遗留问题 第五讲 流程的再造与推动 计划评审技术PERT 网络计划技术 计划评审法 PERT 适用于从未经历过的科研 新产品开发等工程项目 作业时间是不肯定的 故又称为 非肯定型网络计划法 请看录像 第五讲 流程的再造与推动 计划评审技术的三个阶段 时间的优化 有限资源的优化 成本的优化 第五讲 流程的再造与推动 计划评审法的应用案例 例 某工程的局部网络图如下页图所示 试求 1 完工概率等于95 5 时的工程总工期 2 若工程总工期为18天 计算其完工概率 请看录像 第五讲 流程的再造与推动 第五讲 流程的再造与推动 步骤一 计算各工序的平均完工时间 其中 S是工序总数 TE 1 2 4TE 3 4 5TE 1 3 4TE 4 6 4TE 1 5 6TE 4 6 6TE 2 6 8TE 5 6 5步骤二 确定关键路线 利用路长最长的关键路线为 步骤三 计算关键路线上各工序的方差和工程完工时间的均值 方差 计算结果见下页表 第五讲 流程的再造与推动 步骤四1 计算P 95 5 的总工期T 当P 95 5 时 查正态分布表得Z 1 7 2 计算按To 18天完工的概率P 查正态分布表得到P 21 2 第五讲 流程的再造与推动 新流程设计方法之三 关键路线法关键路线法 CPM 是一项用于确定项目的起始时间和完工时间的方法 该方法的结果是指出一条关键路线 或指出从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链 任何关键路线上的活动开始时间的延迟都会导致项目完工时间的延迟 第五讲 流程的再造与推动 关键路线法的表示符号如下表所示 第五讲 流程的再造与推动 具体计算方法如下 ES EF前项活动EF ES t注意 EF前项活动是紧挨其前的活动最早完工时间 t是该活动的预期完成时间 当同时由几个前项活动时 使用最早完工时间最大的一项 每一个活动的最迟完工时间的计算方法如下 LF LS后项活动LS LF t注意 LS后项活动是紧随其后的活动最迟开始时间 当同时有几个后项活动时 使用最小一项最迟开始时间 第五讲 流程的再造与推动 缓冲时间由最早时间和最迟时间计算得出 单个活动的缓冲可由以下两个等效的方法计算 TS LF EF和TS LS ES缓冲时间时关键路线分析中最重要的部分 缓冲时间为0的活动是起决定作用的 也就是说 若它们稍有延误的话 就会影响到整个项目如期完工 当表示在甘特图中时 从网络图中的开始节点到结束节点 一连串的关键活动往往构成一个完整的 不间断的路线 这样一条路线便称为关键路线 对完工时间来说 这是网络图中最长的路线 一个项目的网络图至少有一条这样的关键路线 第五讲 流程的再造与推动 关键路线分析很有价值 首先 假如一切如计划进行的话 那些活动将决定这个项目的完工时间 另外 知道关键活动还有利于资源的分配 例如 可以把员工从有缓冲时间的活动上调到关键活动上 以便减低项目误期或赶工弥补延误的风险 请看录像 第五讲 流程的再造与推动 流程再造的推动 流程再造的阻力来源有变革 就有阻力 阻力主要来源于人的思想 请看录像 第五讲 流程的再造与推动 录像看完了 请大家讨论 假设你是贵公司的最高层领导 如果要进行流程再造 你认为最大的阻力来源于什么因素 第五讲 流程的再造与推动 如何克服阻力 请观看录像 第五讲 流程的再造与推动 如何避免失误 请看录像 第五讲完 回到目录 第六讲 流程再造与管理信息化 流程再造与管理信息化的关系 管理信息化是流程再造的重要手段流程再造是实施管理信息化的基础 请看录像 第六讲 流程再造与管理信息化 企业管理为什么要信息化 企业决策的需要 市场竞争的要求 管理信息化对企业是一个生死攸关的问题 请看录像 第六讲 流程再造与管理信息化 信息之间的关系 传统企业的部门之间容易形成信息孤岛 集成各部门的信息 使及时的信息共享成为事实 将有利于提高企业整体的效率 进而增加经济效益 请看录像 第六讲 流程再造与管理信息化 传统手工管理的弊端 1 各自为政 难以总体协调2 信息传递慢 有价值的信息易失效3 纪律 这个工具不太好用 请看录像 第六讲 流程再造与管理信息化 我国企业的一些问题和状况 a 传统手工管理难以解决的问题 任务吃不了 能力吃不饱 生产不均衡 物流不通畅 加班又突击 质量不稳定 短缺不配套 交货不按期 生产周期长 生产效率低 库存数量大 资金缺又紧 成本失控制 盈亏道不明 信息不共享 数据不统一 管理不规范 责任难分清 市场摸不准 决策少依据 环境变化快 应付急又疲 第六讲 流程再造与管理信息化 b 目前我们企业的状况 凭证满天飞 报表一大堆 一家一个数 责任相推诿 决策无依据 老总难指挥 第六讲 流程再造与管理信息化 管理信息化系统发展历程 MIS MRP MRP ERPMIS 管理信息系统MRP 物料需求计划系统MRP 制造资源计划系统ERP 企业资源计划系统 请看录像 第六讲 流程再造与管理信息化 值得一提的日本的JIT管理思想 JIT 及时供应 或称零库存管理 或称看板管理 源于日本丰田公司 主要思想是 将原材料全部投入到车间 尽量降低库存 同时是资金的积压 使企业在恰当