第八章 人员的配备.doc

第八章 人员的配备第一节 组织人员配备概述一、人员配备的含义（一）广义人员配备在广义上说，就是组织的人力资源管理。人力资源管理是一个工作过程，它包括组织及其管理者为了获得、留住、激励与开发实现组织目标所需的人力资源而开展的一系列工作内容以及相应的要领和技术。人力资源管理的具体内容包括：1. 制订组织人力资源需求规划；2. 开展招聘工作；3. 对求职应募者进行评价、甄选；4. 新成员的引导和在职员工培训；5. 制订组织内各职务、岗位的工作绩效评价标准；6. 对组织成员进行工作绩效考评；7. 绩效沟通，包括面谈、建议、训导；8. 为组织成员制订合理的薪酬方案、奖励方案和福利计划（如：工资、津贴、资金、福利及其他奖励方式）；9. 组织成员职业发展管理；10. 员工流动管理（内部流动、外部流动）；11. 组织文化的建设与组织成员凝聚力与献身精神的培养；12. 人力资源危机管理。人力资源危机是指与组织中的人力资源相关的、威胁一个组织的运营、安全和信誉的反常的情形或感觉。而人力资源危机管理是指为了维护组织战略的顺利实施而进行的有计划、有组织、有系统地消除人力资源隐患的管理过程。（二）狭义狭义上的人员配备只含“选人、评人、育人”,也就是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。二、人员配备的工作程序人员配备其实是一个系统的逻辑过程，这张图系统地表示了人员配备工作的过程以及人员配备与其他各项管理活动之间的关系。从图中可以看出，组织的目标和计划的实现，需要组织职能的落实和实施，进而确定了组织的结构，组织结构决定了组织所需要的各类人员的数量和类型。通过将组织所需人员的数量和类型与组织现有人员的储备进行对比，可以得知需要补充的职位的数量和类别。通过内部招聘或者外部招聘的方式，组织可以获得合格的人选来填充各个空缺的职位。为了了解员工是否合格地履行了职位的要求，保证员工和职位的匹配，还要对员工进行培训和考核。从图中可以看出，人员管理影响到领导和控制环节。适当的人员配备，将会有利于组织领导工作的开展。适当的管理人员配备，将会使得组织的控制工作更加及时、有效，防止对组织有危害的偏差发展成大的问题。人员配备还要受到组织的内外部环境因素的影响。组织内部的人事政策、组织文化，以及薪酬制度等各种因素制约和影响着人员配备工作。例如，如果没有适当的报酬，就不可能吸引和保留住优秀的员工。外部环境也是不容忽视的，比如失业率越低，人员供给就越少，人员招聘的困难就越大。图8-1 组织人员配备的系统过程三、人员配备的重要性1.人员配备是组织有效活动的保证。2.人员配备是做好领导以及控制工作的关键。3.人员配备是组织发展的准备。四、人员配备的原则组织人员配备工作的好坏，关系到员工个人的职业生涯发展，关系到组织资源利用的效率，进而关系到组织的生存和发展。因此，为做好人员配备工作，必须遵循以下基本原则。1.因事择人原则因事择人即人员的选择要按照空缺职位和工作的实际要求，而不是组织现有人员的状况。暂时找不到符合职位要求的人员时，也不应该降低工作标准。要使工作卓有成效地完成，就要使选择的人员具备相应的知识和技能。2.因材施用原则因材施用即根据人员的能力和素质，安排适合的工作。从满足员工个人需要角度去考察，只有让每个员工都从事与其特点相吻合的工作，才能最大限度地调动员工的积极性和发挥员工的潜能，进而可以维持和提高员工对组织的忠诚度。如果所用非所学、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织的效率，而且也会造成人员的浪费和流失。同时，在用人时，要注意扬长避短，用人所长，不要求全责备。人无完人，要充分发挥员工的长处，使员工各得其所，各遂其志，人尽其才，才尽其用。3.公开竞争原则公开竞争指公开、公正、公平的竞争，促使组织能够得到一流的人才。公开竞争原则要保证对组织内、外部人员一视同仁，机会均等，建立人才合理流动机制，建立公正和客观的评估和选拔人员的方法。4.人事动态平衡原则首先，组织所处的外部环境是不断变动的，为适应环境组织要进行不断的调整，组织中职务和工作会发生相应的调整和变化，因此相应的人员也要做出调整。其次，在工作中每个员工的知识和能力也在不断地积累和提高，但是由于个体的学习能力的差别，员工知识和能力的提高速度和水平是不同的，所在组织中建立人员的动态流动机制是很有必要的，提倡“能者上，愚者下”的用人观念，实现人和事的动态平衡。最后，由于人的知识总是要老化的，并且随着科技的快速发展，老化的速度也更快，因此要对员工进行不断的培养和训练，提倡员工终身学习，构建学习型组织。第二节 组织人员的选聘一、人员选聘的含义人员选聘工作包括招聘和甄选两个步骤。1.招聘是指组织按照一定的程序和方法招募具备岗位上岗素质要求的求职者，以担任相应岗位工作的一系列活动。2.甄选是依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。通过招聘与甄选，组织为相应的岗位配备合适人员。二、人员选聘的方式三、人员选聘的程序第三节 组织人员的培训一、培训的定义及其目的二、培训的原则三、培训的内容四、组织员工培训的基本过程五、培训的方法第四节 组织人员的考评一、绩效（一）绩效的定义广义的绩效概念中包括了组织绩效和个人绩效两个层次。我们这一节所讲的绩效是指员工绩效。绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现的某种结果。绩效包括了工作行为，工作方式以及工作结果。另外，绩效必须是经过评价的工作行为，工作方式与工作结果。（二）绩效的性质根据绩效的定义，绩效具有以下三个性质：第一，多因性。绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观等多种因素；第二，多维性。绩效的多维性是指组织需要从多个维度式方面去分析与评价绩效。因此，我们在绩效评价时应综合考虑员工的工作能力，工作态度和工作业绩三个方面的情况；第三，动态性：绩效的动态性就是员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。这就要求我们在评价一个人的绩效表现时，不能用一成不变的思想来评价员工绩效。这也说明了为什么绩效考评存在一个周期性的问题。二、绩效考核的定义与目的（一）绩效考核的定义绩效考核指相关部门或人员（考核主体）按照一定的方法和程序（考核方法和程序），对组织中各部门、各岗位（考核对象）在一定时期内（考核期）表现出来的工作绩效或能力素质（考核内容）所做出的评价。（二）绩效考核的目的1.保证组织目标的实现。2.促进员工成长。3.为人事晋升和公平奖惩提供客观的依据。三、绩效考核的内容1.德：工作作风和职业道德。2.能：工作能力，包括学识水平、工作能力和身体能力。3.勤：工作态度，即处理本职工作的方式（积极性、纪律性、责任感和出勤率）4.绩：工作成绩。注意：当然，上述内容，因岗位不同、管理层次不同，考核的侧重点也不同。四、绩效考核的方式1.自我考评2.上级考评3.同事考评4.下级考评5.360。考评： 五、绩效考核的方法管理实践中，常用的绩效考评方法有下面几种：（一）书面描述法最简单的绩效评估方法，由考评者写一份记叙性材料，描述员工的优缺点以及过去的绩效与潜能，然后提出予以改进和提高的建议。优点：不需要复杂的格式；考评者不需要经过培训就能完成。缺点：评估者的写作技巧可能影响评价结果。（二）关键事件法1、关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考评评价，以及评价后的“反馈”。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。2、记录关键事件的star法Situation情境，记录事件发生的情境；Target目标，记录事件发生的原因和目标；Action行动，记录员下当时所采取的行为；Result结果，记录员下行为所导致的后果。3、优点：只记录行为，而不笼统地评价一个人的个性特质。通过记录一系列关键事件，可以提供丰富的具体例子 ，形象而具体地为员工指明组织中期望的或不期望的行为。4、缺点：有积累小过失之嫌；所记录的事件不能贯穿员工工作的全过程，因此，不可单独作为考核工具。5、注意事项：（1）该方法必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。因为，记的只是一些好的或不好的事情，并没有贯穿整个的过程。这个考评方法，只是为以后的打分提供有利的依据。（2）公司刚起步，在成长阶段，没有自己考核系统的时候，一定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为，以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依据。（3）及时反馈。采用关键事件法时一定要注意反馈的及时，给员工的反馈速度越快越好。 【案例说明】安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。当时的情景是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。当时的目标是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。当时的行动是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。当时的结果是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。STAR的四个角就记录全了。这个例子可以帮助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的关键事件法，可以记光彩的事情，也可以记不光彩的事情，同样要用情境、目标、行为和结果这四个角。（三）评分表法1、定义：也称图表尺度法，是一种最常用的绩效评估方法。 图表上列出一系列绩效因素，如工作的德、能、勤、绩方面指标，然后将一定的分数分配给各项考绩因素，使得每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考绩者的考绩结果。2、优点：比较客观，减少人为因素的影响，设计和执行的总时间耗费较少，而且便于作定量分析和比较。3、缺点：评价的因素设置较难，部分因素的评价很难确定，不能提供详细的信息。（四）行为定位评分法1、定义：该方法是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。该方法实质上是把关键事件法与评分表法结合起来，兼具两者之长。2、举例：BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分（16）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分3、优点：（1）工作绩效评价指标简明、扼要，同时又能抓住关键工作要素。 （2）工作绩效评价标准更为明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。 4、缺点：（1） 行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。 （2） 每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理。 （3） 经验性的描述有时易出现偏差。 5、注意事项：（1）要由那些对工作及其要求最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系，这样才能保证对工作绩效的计量更为精确，工作绩效评价标准更为明确，才能充分发挥这种评价方法的优点。（2）要注意行为评定对被评人员造成的误导，使他们把工作重点放在可以让评价者看得到的具体工作行为上，从而忽略了工作的内含和本质意义。（3）虽然行为锚定体系收集了大量关键事件，但是由于具体工作情境的复杂性，不可能将每一项工作都表述得完全清楚，并且在评定时，考核者有时也很难将实际中的工作行为与评定量表中的行为对号入座，给评定带来了困难。（五）多人比较法1.排列法。排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列，有时为了提高其精度，也可以将工作内容做出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为成绩考评的最后结果。2.选择排列法。选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所用员工按照优劣顺序全部排列。3.强制分布法。强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。4.成对比较法。成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序，再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。（六）目标管理法目标管理法。目标管理法（MBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。（七）评价中心评价中心也称为情景模拟测评技术，是根据被测者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，来进行评价。该方法适用于服务人员、事物性工作人员、管理人员与销售人员。常用的具体方法有：公文筐处理法、无领导小组讨论法、角色扮演法与仿真模拟测试系统。（八）关键绩效指标考核法（KeyPerformanceIndicator，KPI） 1、定义：关键绩效指标（KPI）是完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。2、KPI的确定原则SMART原则Specific（具体的）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 Measurable（可度量的） 绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 Attainable（可实现的） 绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。 Realistic（现实的） 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的。 Time-bound（有时限的） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 3、步骤第一步：确定工作产出。所谓确定工作产出，主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。工作产出是设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是一种有形的产品，也可以是某种行为结果的状态。例如，作为一名总经理秘书，她的工作产出可能会是“打印录入好文件”、“起草报告信函的草稿”、“差旅安排、会议服务的情况”等等;对于一名客户服务经理来说，工作产出可能会是“获得了满意的客户”、 “客户服务有关的数据和报告”、“下属的生产力和工作满意度”等等。通常来说，以客户为导向来设定工作产出是一种比较