班组长管理_班组长的工作计划及目标管理

班组的目标与计划管理 主讲教师 张岩 Goals 学习本课程可以获得的收益 了解如何通过计划与目标的科学设计与管理提高班组作业效益 班组计划与目标管理课程的主要内容 为什么班组的计划与目标管理是班组管理中的重要内容目标管理的方法与原则目标管理法的导入与实施计划与目标管理在成本管理人团队管理中的作用 班组计划与目标管理课程的主要内容 为什么班组的计划与目标管理是班组管理中的重要内容目标管理的方法与原则目标管理法的导入与实施计划与目标管理在成本管理 团队管理中的作用 导引 管理的前提是计划 计划的前提是目标 任何工作都应该从计划 或者说策划 开始 没有计划就不会有成功 制定计划首先应该确立目标 因为计划是为实现目标而制定的 在管理工作中 计划的完成是通过一系列目标的实现为基础的 因此 要执行计划 最重要的是搞好目标管理 即使是执行上级的计划 各级组织也需要有自己的 小计划 1 生产计划管理的概念 现场的生产计划是为完成生产任务把设备 物料 人员作出空间和时间上合理分配 安排的工作 计划是实现目标的保证 目标是计划的指向 计划是目标的保证 2 计划管理的作用 制定生产计划的目的就是为了保正按时交货 并使生产设备 物料 人员相匹配 实现均衡 协调 持续生产 生产计划是生产管理活动的中枢 是生产系统运行管理最基本 最日常的工作 正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证 对生产进行有计划管理是企业实现科学 系统 有效管理最重要的环节 对降低制造成本 实现精益生产具有重要作用 特别提示在许多企业 特别是小批量多品种的生产企业 甚至设置了专门的计划人员 他们的生产计划甚至细化到生产线 细化到作业员 他们的权利和职务甚至高于班组长和车间主任 例如 OEM模式的服装行业 3 班组生产计划形成的一般顺序 1 确定目标 2 掌握信息分析现状 3 制定计划 4 计划审批 5 计划的实施与更改 4 确定目标 确定目标 确定目标就是弄清为什么要做这项工作 它要达到的具体结果是什么 越确切越容易实现 确认生产任务 管理者接到生产任务后 首先要对生产任务的生产日期 指开工日期 它和交期一起规定了你的工期 是你能否完工要参考的重要信息 数量 型号 规格 颜色 材质 交期等所有必要产品信息进行确认 生产任务可制作成单品种或多品种产品的 生产任务单 并将其编号作为重要信息保存 它不仅载明所有必要的产品信息 还具有可追溯性 生产任务单制定后 就要靠日报表来监测生产进度 下面我们看看生产计划与日报表的基本标准式样 注 式样中的内容一般为生产计划表单中的基本内容 在实际使用中可根据生产情况进行增减 生产计划表单表D7 5 01 2005编制日期 审核日期 批准日期 序号 生产日报表表D7 5 01 2005编制日期 填表人 车间生产计划及实绩报告表 另外 还应特别留意 生产任务单 的 生产提示 往往特殊生产要求或指示 其中包括顾客的特殊要求 将标明在生产提示中 5 掌握信息分析现状 这些信息应包括所有与生产加工过程相关的信息 也包括所有生产加工过程所可能应用到的资源信息 包括 动力资源的满足与否 设备能力满足与否 人员资质满足与否 材料 包括原材料与辅料 资源满足与否 特殊生产加工过程的确认 产品质量标准的确认 监视测量装置的满足与否 如果生产过程中涉及外包的 还应该确认外包过程的质量控制程序能否满足产品质量的实际需求 特别提示对 生产任务单 所载明的生产信息有任何疑问或不确定都必须在开工前加以解决 否则就有可能生产出废品 不能按交期完成等其他损失 6 制定计划 按时间顺序将各类活动进行合理的安排 必要时还要制定多套方案以备选择 根据 生产任务单 和 生产提示 的计划进度 进行排班 排产 7 计划审批 与上级和有关人员进行磋商 报请上级审批或请示上级认可 避免出现失误 这种可能给自己减少责任的程序不能少 8 计划的实施与更改 计划的实施应严格按照计划安排推进 以保证交期和质量设计满足顾客需求 任何人不得擅自更改计划以致出现非预期结果 产品的输出最终是为顾客服务的 顾客可以依照任何市场需求沟通产品的实现过程 以致对产品特性 生产进度等生产计划进行调整 在生产过程中 为增加顾客满意度 可以针对任何顾客需求或生产节奏 原料 能源等原因进行可能的计划调整 小结 本节内容使我们了解了 一个好的班组计划不是简单把车间或分厂计划分给每个人头这样简单 班组计划能起到的作用还可能帮助企业降低成本 提高团队凝聚力 本节还使我们了解到班组计划形成的一般顺序 班组计划与目标管理课程的主要内容 为什么班组的计划与目标管理是班组管理中的重要内容目标管理的方法与原则目标管理法的导入与实施计划与目标管理在成本管理 团队管理中的作用 试验案例 哪个小组更快 有三个小组都将沿着一条崎岖山路 往前走会有个人在一个村子接应 实际情况这个村子距出发地10公里远 第一组既没被告诉村名 也没被告知走多远 结果全组成员因为没有目标 越走越没劲头 第二组被告诉了行走的距离 干劲一般 第三组不仅被告诉了村名 距离 而且还每隔一里还标一个路标 结果大家心中有数 当走到第七 八公里时 大家虽然已经很累 却越走越带劲 结果最先到达 上面这则故事说明 具体工作虽然一样 但目标明确与否 会产生不同的干劲和做法 导致不同的结果 9 目标管理的概念 目标管理就是管理者通过各侧面 各层级目标的科学确立 引导执行者追求 一步步实现各层级目标以实现最终目标的管理方法 目标管理是以目标的设置和分解 目标的实施及完成情况的检查 并依据结果奖惩为手段 通过员工的自我管理来实现企业经营目标的管理方法 目标管理象一张网 层层分解下去 使责任到岗 任务到人 因此现场的目标管理必须明确 具体 调查显示 100 的人都认为确定目标是有好处的 但是只有20 的人清楚自己具体的目标 也就是能清楚地描述出他想要做的事情或达到的目的 这20 的人中只有3 的人把目标写下来了 变成书面的东西 这个调查结果表明 这3 的人无论是从收入还是成就上 都要比那97 的人高 这充分说明了目标对行动的到导向的有益作用 10 目标管理的意义 通过制定目标 可以让人明确方向 避免因走弯路而浪费时间 目标就像一个筛子 它可以筛选出哪些是要做的事情 过滤掉无关的事情 以提高工作效率 如果这件事情和目标有关系就去做 和目标没关系就不必做 目的明确会使工作更加井然有序 不断的目标实现 能给予人成就感 进而唤起员工巨大的潜能 追求更高的目标 特别提示目标管理是以目标激励员工 而不是以控制为目的控制员工 小帖示 德鲁克和MBO1954年 美国管理大师德鲁克提出了一个具有划时代意义的管理方法 目标管理 ManagementByObjectives 简称为MBO 它是德鲁克所创造的最重要 最有影响的管理方法 同时也被证明是在许多工作中都很适用 有效的一种管理方法 德鲁克认为 任何企业必须形成一个真正的整体 企业每个成员所做的贡献虽不相同 但是 必须全部朝着共同的方向努力 必须为共同的目标做出贡献 使整体的业绩最大化 德鲁克强调了对行为结果的管理 而不是对行为的监控 它把管理的整个重心从工作状况 即输入端和过程 转移到生产效率的结果 即输出端上来 德鲁克曾对目标管理做过精辟的解释 所谓目标管理 就是管理目标 也就是依据目标进行的管理 特别提示应当注意 目标和目标管理是不同的 目标 是一种期望或设计达到的结果 是名词性的 目标管理 是通过设定不同方面和层级目标的方法 引导执行者追求 能给予执行者成就感 激发执行者潜能 快速有效实现最终目标的管理方法 是动词性的 目标管理最主要的它是一种管理方法 是一个过程 它不是设定一个结果就可以了 还包括对结果的考核和对考核结果的处置 即利用 这种处置就要求我们在制定计划时必须设计出适当的时间 适当的方法对确定的信息进行考核 这种结果不仅仅是与奖惩挂钩 更重要的是的是对团队文化起着价值导向的作用 哪些是团队或企业所倡导的 哪些是不受欢迎的 特别提示各级目标必须以企业总目标为指向 即使基层班组也不例外 每一个目标必须以更大的目标为指向 终极目标就是企业目标 有人认为这是一个常识 但在实际操作中有太多的企业开展的活动并不是直接作用于生产 造成很大的资源浪费 我们的建议 不能产生效益或不能直接作用于生产的活动应当摈弃 11 目标管理的原则 1 目标制定的SMART原则S Specific 目标的 具体性 指要切中特定的工作指标 不能笼统 M Measurable 目标的 可度量性 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A Attainable 目标的 可实现性 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R Realistic 目标的 现实性 指绩效指标是实实在在的 可以证明和观察 T Time 目标的 时限性 注重完成绩效指标的特定期限 12 SMART原则一S Specific 具体性 所谓具体就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 明确具体的目标几乎是所有成功团队的一致特点 示例 目标 增强客户意识 这种对目标的描述就很不明确 因为增强客户意识有许多具体做法 如 减少客户投诉 过去客户投诉率是 现在把它减低到 或者 提升服务的速度 使用规范礼貌的用语 采用规范的服务流程 也是客户意识的一个方面 有这么多增强客户意识的做法 我们所说的 增强客户意识 到底指哪一块 不明确就没有办法评判 衡量 所以建议这样修改 比方说 我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准 这个正常的标准可能是两分钟 也可能是一分钟 或分时段来确定标准 实施建议 目标设置要有项目 衡量标准 达成措施 完成期限以及资源要求 使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情 计划完成到什么样的程度 13 SMART原则二M Measurable 可度量性 可度量性就是指目标应该是明确的 而不是模糊的 应该有一组明确的数据 作为衡量是否达成目标的依据 如果制定的目标没有办法衡量 就无法判断这个目标是否实现 比如领导有一天问 你们的工作离目标还有多远 团队成员的回答是 我们快实现了 这不是员工的错 而是在制定目标的当初就没有进行量化 实施建议 目标的衡量标准遵循 能量化的量化 不能量化的质化 使制定人与考核人有一个统一的 标准的 清晰的可度量的标尺 杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊 无法衡量的描述 13 SMART原则三A Attainable 可实现性 目标是要能够被执行人实现的 如果上司利用一些行政手段 利用权利一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属 不管现实条件允不允许 下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒 我可以接受 但是否完成这个目标 有没有最终的把握 这个可不好说 一旦有一天这个目标真完成不了的时候 下属有一百个理由可以推卸责任 你看我早就说了 这个目标肯定完成不了 但你坚持要压给我 为了最大限度地激发员工的行为动机 最好的办法就是和员工一起制定目标 让他们把组织目标变为自己愿意执行的个人目标 实施建议 目标设置要坚持员工参与 上下左右沟通 使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致 既要使工作内容饱满 也要具有可实现性 可以制定出跳起来 摘桃 的目标 如果跳起来也够不到就没有人去追求了 14 SMART原则四R Realistic 现实性 目标的现实性是指在现实条件下是可行 可操作的 可能有两种情形 一方面领导者乐观地估计了当前形势 低估了达成目标所需要的条件 这些条件包括人力资源 硬件条件 技术条件 系统信息条件 团队环境因素等 以至于下达了一个高于实际能力的指标 另外 可能花了大量的时间 资源 甚至人力成本 最后确定的目标根本没有多大实际意义 示例 一个企业给车间主任制定的目标是 是故障停机时间缩短20 这个方法就导致了要大量准备备品备件 实际算下来这样的资金占用及利息损失要远大于20 的停机损耗 这就是一个不太实际的目标 就在于它花了大量的钱 最后还没有收回所投入的资本 它不是一个好目标 这样的做法就不够现实了 失去了现实意义 实施建议 部门工作目标要得到各位成员的通力配合 就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去 使个人目标与组织目标达成认识一致 目标一致 既要有由上到下的工作目标协调 也要有员工自下而上的工作目标的参与 15 SMART原则五T Time 时限性 目标的时限性就是指目标是有时间限制的 例如 全厂将在2009年5月31日之前完成全部生产设备的检修 5月31日就是一个确定的时间限制 没有时间限制的目标没有办法考核 这种目标不打完不成 甚至可能伤害下属的工作热情 因为实际上大多是考核结果与对员工的奖惩挂钩 不能与奖惩对应的考核可能让员工理解为这个目标或计划是不重要的 实施建议 目标设置要具有时间限制 根据工作任务的权重 事情的轻重缓急 拟定出完成目标项目的时间要求 定期检查项目的完成进度 及时掌握项目进展的变化情况 以方便对下属进行及时的工作指导 以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划 16 目标设定的先进性 挑战性 我们把这个原则叫做 跳起来够桃 让大家经过努力一跃能够实现 先进性即在工作前端 具有导向性 挑战性即具有激励足作用 特别提示不要强迫部下做根本做不到的事 因为这样会使部下产生严重的挫折感 目标管理中的目标不是上级强加的 而是由执行的团队共同制定的 目标的达成是员工自我管理的结果 目标管理的核心是让员工自己管理自己 发挥员工的积极性 17 每项目标中应具有的四项因素 数量因素 只追求数量而忽略质量的短视行为危害很大质量因素 质量因素是顾客的重要需求 但不是唯一需求时限因素 严格的交期是企业信誉的保证之一成本因素 控制成本是企业利润的重要源泉但我们在此提醒的是四项因素的之间的协调和均衡 18 目标管理有利于自我控制 在目标管理体系中 每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效 以便进一步调整自己的行动 这就是自我控制的原则 绩效还可以由老板和下属定期共同评估 有利于采取必要的行动 上下级间的沟通因此会得到改善 双方的困难和期待也会更清晰 因此 目标管理可以培育团队精神和改进团队合作 小结 本节内容使我们了解到目标管理的概念与以目标为导向的管理方式的积极作用 使我们明白了 团队共同确定目标的意义 同时 使我们了解到制定目标应遵循的基原则 具体性 Specific 可度量性 Measurable 可实现性 Attainable 现实性 Realistic 时限性 Time 的SMART原则 这些原则使目标具有了可追求的实际内涵 班组计划与目标管理课程的主要内容 为什么班组的计划与目标管理是班组管理中的重要内容目标管理的方法与原则目标管理法的导入与实施计划与目标管理在成本管理 团队管理中的作用 19 引入和实施目标管理 1 目标管理的第一步是准确理解企业的在对企业和车间目标充分分析和评估的情况下 为保证大目标的完成设立不同阶段和不同侧面的小目标 并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台 即通过测量发现改进的需求和机会 制定纠正和预防措施 不断实施改进 2 在制定工作目标的同时制定执行计划作为管理者不要坐等目标的达成 而是要帮助员工来实现其目标计划 这就要求管理者同员工一起来制定目标执行计划 这其中可能包括 执行步骤 完成鉴定和结果处置等 3 目标管理法要求有充分的沟通 公司要把企业的总目标 季度目标 月度目标向员工宣讲 每个部门也要将部门目标告诉员工 因此有人这样形容目标管理 就是给各级领导一个机会来倾听员工谈一下上月的工作的具体情况 本月计划和实施办法 这就给员工参与管理 进行上下沟通提供了一个机会 比一味地压任务更有利于提高员工的工作积极性 目标管理虽然很好 但在实际操作过程中要特别注重细节 要在制定计划和实施计划中给员工及时的指导 在工作中培育员工 否则 就可能成为一种流于形式的时髦 无法起到有效管理的作用 20 实施目标管理的五个步骤 制定目标制定目标包括制定企业的总目标 部门目标和个人目标 同时要制定完成目标的标准 以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容 目标分解建立企业的目标网络 形成目标体系 通过目标体系把各个部门的目标信息显示出来 可以借鉴目视管理法 就像看地图一样 任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么 遇到问题时需要哪个部门来支持 目标实施要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况 看看在实施过程中有没有出现偏差 检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核 目标完成的质量可以与个人的奖励 升迁挂钩 但目标如果总完不成 或换谁都完不成 就应该重新评价目标的可实现性 信息反馈及处理积极利用信息 调整原有目标及计划 在考核之前 还有一个很重要的问题 即在进行目标实施控制的过程中 会出现一些不可预测的问题 如 目标是年初制定的 年尾发生了金融危机 那么年初制定的目标就不能实现 因此在实行考核时 要根据实际情况对目标进行调整和反馈 识别员工核心工作 责任到人 给每个工作设立明确的挑战性的目标 为每个目标设定最后期限 允许员工参与 目标排序 分阶段实施 评估每个目标的难度和重要性 建立一套反馈机制来评估目标的完成情况 根据目标实现情况给予报酬 完善要求 反馈机制 零起点哲学 特别提示 21 计划管理工具 甘特图 PERT网络图 小工具 一 甘特图 图书出版计划 二 PERT网络图如果要完成一项比较大的项目 此时必须使用PERT网络图 ProgramEvaluationandReviewTechniquechart PERT图是描述一个项目所需要的各项活动的前后顺序 以及标明每项活动的时间成本的一种图形 要制定一个PERT网络图 必须掌握三项要素 即事件 活动和关键路线 关键路线是PERT图中花费时间最长的时间和活动的序列 下图是一个现代化火炉改造项目的图 小工具 PERT网络图 小结 本节内容使我们了解到实施目标管理的五个步骤 并使我们明白了每个步骤包含的具体工作 同时 使我们了解到两个最基本的实用工具 甘特图和PERT网络图 这两个图使我们面对看似杂乱无章的各种目标和数据 制定实施计划与步骤变得直观和简便 经常使用并掌握这两种工具 可以使我们的工作减少差错 提高管理绩效 班组计划与目标管理课程的主要内容 为什么班组的计划与目标管理是班组管理中的重要内容目标管理的方法与原则目标管理法的导入与实施计划与目标管理在成本管理 团队管理中的作用 利润的来源从这张图可以看出 减少生产环节的所有支出都可能使利润增加 销售价格 利润 成本 22 利用计划与目标管理降低成本 23 现场常见的十六种浪费中有多少是与计划和目标管理相关的 浪费之一 等待的浪费浪费之二 搬运的浪费浪费之三 不良品的浪费浪费之四 动作的浪费浪费之五 加工的浪费浪费之六 库存的浪费浪费之七 制造过多 早 的浪费 浪费之八 无序造成的浪费浪费之九 不和谐造成的浪费浪费之十 应付造成的浪费浪费之十一 低效 造成的浪费浪费之十二 无价值的工作造成的浪费浪费之十三 信息错误造成的浪费浪费之十四 操作不当造成的浪费浪费之十五 物品堆放 标志管理混乱造成的浪费浪费之十六 文件缺乏和记录管理不善造成的浪费 在以上十六种常见浪费中通过计划与目标的管理调整可能得到改善的包括 浪费之一 等待的浪费浪费之五 加工的浪费浪费之六 库存的浪费浪费之七 制造过多 早 的浪费浪费之八 无序造成的浪费浪费之九 不和谐造成的浪费浪费之十 应付造成的浪费浪费之十一 低效 造成的浪费 浪费之一 等待的浪费 等待就是闲着没事 等着下一个动作的来临 这种浪费是无庸置疑的 造成等待的原因通常有 作业不平衡 安排作业不当 停工待料 品质不良等 通过计划与目标的改进 利用甘特图 PERT网络图等工具 测量加工时间 然后根据实际需求排班排产 避免设备空转 人员闲置 标准作业时间评定表 日期页次工作部门 产品或加工名称作业单元 说明 使用设备 工具 样板 观测值 评比 计算值 变动值 标准时间 日产量 浪费之五 加工的浪费 在制造过程中 为了达到作业的目的 有些加工程序是可以省略 替代 重组或合并的 这些地方需要不断地寻找 尝试 并利用改善的方法不断改进 在作业安排中要尽量考虑减少不必要的加工 浪费之六 库存的浪费 库存会造成下列的浪费 产生不必要的搬运 堆放 放置 防护处理 找寻等浪费 领用时需要增加额外的时间 甚至盘点的时间都要增加 这些都是浪费 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 当库存增加时 用于生产经营活动的资金大量沉淀在库存上 不仅造成资金总额增大 还会增加利息和库存的管理费用 而这些通常被隐藏在了管理费用中 物品的价值会降低 甚至可能造成长期积压 变成呆滞品 占用厂房空间 造成多余的工厂 仓库建设投资的浪费 设备能力及人员需求的误判 这些浪费可以通过严格的计划与目标管理进行减少或消除 有了严谨的生产计划才可能有精确的采购计划 有了严谨的生产计划才可能有精确的交付计划 浪费之七 制造过多 早 的浪费 适时生产 提出在必要的时候 做出必要的数量的必要的东西 此外都属于浪费 所谓必要的东西和必要的时候 就是指顾客已决定要买的数量与时间 制造过早同样也是浪费 好多人还不明白这是一种浪费 以为提高效率 提早做好就能减少产能损失 显然这是一种误解 因为真正利润产生是从销售而来 而不是效率与产能 制造过多 早 只是 提早用掉了费用 材料费 人工费 而已 并不能得到什么好处 把 等待的浪