如何推行导师制.doc

如何在企业推行导师制？(AMT 杨平华 万涛)如何提升员工的生产力一直是组织或企业所关心的课题，因此企业越来越重视人力资源管理部门在员工教育训练上的发展与投入。员工培训的主要目的就是知识的获取与传播。知识分为显性知识和隐性知识，像说明书，还有员工手册、操作规则等是显性知识；而那些不可以用语言符号表达，不能存储到计算机里让大家都看见的知识则是隐性知识。显性知识可以通过培训和教育来进行传播，而隐性知识的传播则困难得多。因此如何将隐性知识固定下来，成为企业的共同知识，是当今企业非常关心的一个话题。许多企业多实行导师制（Tutor 或者 Mentor制度），将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给新员工。导师制度指为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养和指导别人的责任和义务。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。如在麦肯锡咨询，除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到16左右（一般咨询公司比例为110120），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似中国“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。台积电也采用导师制，新人一进台积电，就会安排一位其他部门的资深员工，每个月固定两次为他做生活或工作上的咨询。这个制度的用意是，在主管之外，替新人建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。新的导师制度，公司内的主管能选择并提拔有潜力的人。导师，不一定是学生的直属上司，可以是同职级但比较资深的人，也可以是其他部门的较高阶主管。不是每个人都需要导师，导师应该要会选择人才。每一个导师最多负责两、三个人，因为导师必须花在学生身上一段很有生产力的时间，而且通常是一对一谈工作范围内的事，如果一位导师带的学生太多，就很难做得好。台积电的导师制是要找有潜力的人，但这些人只是候选人，和接班之间并没有直接的关系。导师制度的精髓实际在于，通过“身教”与“言教”，让企业文化潜移默化在每一个身上，最终造就志同道合的一群志士。在中国，导师制已经在很多企业得到了广泛认同。如某电气集团在新员工试用期管理中推行导师制度。新员工导师是一个承上启下的群体，导师的重要责任之一就是向新员工传承、贯彻企业的优秀企业文化。新员工导师的任务就是以“合力文化、团队精神”教育新员工，重塑他们的思想，使新员工尽快成熟起来，融入企业，实现从“校园人”到“企业人”的转变；同时通过认真细致的指导，使新员工掌握必要的技能，提高他们的工作能力，为其快速成长奠定基础。AMT对导师制的运用，可以说深入其髓。AMT的人力资源管理中，会给所有新入司的员工（包括顾问、研发顾问、其他岗位人员）明确一位TUTOR。 AMT设立TUTOR的目的在于： 有效指引新员工快速提升。TUTOR不仅能使新员工迅速适应内部工作流平台及公司内部各种制度，更重要的是TUTOR能在新员工的专业领域内给予一定的指导，使新员工能合理定位自己的发展方向。 TUTOR制不仅能使新员工受益，也能使TUTOR本人受益。对TUTOR本人的受益体现在两方面，一是对TUTOR来说，带新人的过程其实更是知识和经验的反刍过程，也是建立在对自己总结的基础上；二是，TUTOR制可以增强TUTOR带队伍能力，便于培养并选拔领导人才。据一项调查显示，中国有60%的公司不知如何去培养领导人。 增强同事亲和力和团队凝聚力。导师制使新员工在感觉上回到了校园，同事之间像同学一样，前辈就像老师一样，这样的氛围无疑会增加团队的凝聚力以及合作精神。 有助于隐形知识的转化。导师制就像以前的师父带徒弟一样，言传身教的意义在于把许多不能通过或者很难通过媒体表达的知识经验扩散开来。这对于知识型企业相当重要。 便于使新员工融入公司的文化。AMT的主要做法是： 在某新员工试用期开始时，由人力资源专管人员与资源专管人员会同协商，考虑该新员工的TUTOR人选，经与TUTOR本人沟通，明确该新员工的TUTOR。 人力资源专管人员及时维护内部平台中的新员工对应的TUTOR表格。 公司合伙人、资深顾问、业务主管每年至少为一名新员工、至多为五名新员工担任TUTOR。 与人力资源专管人员与研发资源专管人员沟通后，制订新员工试用期期间最初的八周的专业进阶计划，第一、二周由人力资源专管人员安排基础教育和培训，TUTOR制订后六周的专业安排，专业安排分三个阶段，第一阶段跨时一周，第二阶段跨时两周，第三阶段跨时三周。 专业进阶计划是快速提升学习效率的做法，能够在Tutor的指导下，帮助新员工迅速熟悉AMT知识体系，并对自己Focus的方向有比较深入的了解。作为TUTOR，在与新员工充分沟通的基础上，就可以着手开展如下工作，以帮助新员工快速提升。如下工作是最常规的Tutor工作内容，但因工作性质和各位新员工个人情况差异，Tutor的工作内容都会相应调整。 TUTOR与新员工之间相互自我介绍，并向新员工说明进阶计划。新员工试用期期间六周的专业进阶计划一式三份，人力资源专管人员、TUTOR、新进员工三人会签、各持一份。这样做的目的是通过对TUTOR与新员工的双向考察，落实新员工的进阶计划。 与新员工约定，在每周的适当时候例行沟通，小结前期工作、安排下期工作，为新员工完成进阶计划提供帮助。 TUTOR在自己保存的新员工试用期期间六周的专业进阶计划中的“该周的简要评价”一栏中列示对前期工作的简要评价并签字。 为新员工提出的其他与学习进步相关的问题提供解答和帮助。 六周专业进阶安排都小结完毕后，TUTOR在自己持有的新员工试用期期间六周的专业进阶计划最后一行“六周结束的综合评价并签字”中，填写对该新员工在六周进阶学习期间的综合评价，并签字，提交人力资源专管人员。 试用期即将结束时，人力资源专管人员一般会通知TUTOR参与该新员工的试用期评估。 如果该新员工通过试用期评估，该员工的工作将转由直接经理进行安排，但TUTOR还需要继续关注该员工的综合发展，和该员工建立良好沟通和交流，参加对该员工的提升计划和反馈。另外，AMT在制订“新员工试用期期间六周的专业进阶计划”中，也标明了一些新员工须注意的事项：1.“跳起来够得着”的目标。不要太简单、也不要压力太大。2.学习要有明确的产出，作为学习效果的度量。不要纯粹地为了学习而学习。3.产出成果要是公司希望得到的、有复用价值的工作成果。不要是当前没有价值的工作产出。4.鼓励新员工多说多写，多提交工作体会和心得。而不是一味地传授、灌输，要让新员工尝试来表达、来阐述、多输出，从而作为学习效果的度量。总结起来，导师制是学习型组织的人力资源方面有力的工具。特别是在隐性知识的传授和企业文化的传承方面，有非常重要的作用。作者联系方式：Karsten.Y Tony.W 企业培训“导师制”推行遇尴尬商报记者邓琳/文王晓莹/图 春节期间，小沈阳春晚后台跪拜师傅赵本山行谢礼的照片，在短短几天内点击率猛增。在我国，“传帮带”的师傅和徒弟关系经久不衰。目前，在一些企业里，一种类似于传统师徒关系的职业“导师制”逐渐兴起，从而使员工能够在工作岗位上更好地规划和发展。面对已在国外较成熟的“导师制”，国内企业员工感受不一，有人认为它能够帮助新员工更适应新岗位的要求、更早进入工作状态；有人认为其只是一种“形式”，并没有实质作用；专家指出，由于企业对推行导师制还缺乏足够认识，很多企业员工逐渐“年轻化”、导致内部导师资源匮乏，被辅导者与导师关系处理不得当我国企业“导师制”推行还遇到不少尴尬。跨国公司多用“导师制”经常能在企业管理培训事例中听到IBM的一个故事：一位IBM中国公司的员工，每周他都要给远在美国的导师打电话，他已经在IBM工作5年了，5年在IBM是段特殊的时间，因为员工必须在这个时候选定自己今后的发展方向，即成为专业人士还是管理者。在这段时间，这位员工在美国的导师给了他不少建议。平时遇到问题，他也会咨询自己的导师。他说：“我的导师曾经在世界很多地方工作过，非常有经验，他的建议对我非常有帮助。”这就是IBM的“导师制”，这在IBM是一个传统，初进公司的新员工，公司会为他指定一名导师，一年以后员工可以自己选择导师。导师不仅在工作上对员工进行指导，而且在生活上也同样给员工很好的建议。IBM、诺基亚、西门子、UT斯达康这些人们耳熟能详的跨国企业，近几年总与“导师制”这个新名词联系在一起，他们是我国较为成熟的“导师制”实施的范例。据中国企业联合会职业经理人资格认证考试委员会主任樊为介绍，“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。强调“自助”解决问题与传统意义上的“学徒制”不同，“真正的导师制应该是引导学员自主思考与分析情况、解决问题的，而非单纯地给予问题的解答方案”。北大纵横管理咨询有限公司合伙人、企业管理专家关雪峰对记者说，遗憾的是，目前我国推行“导师制”的企业，往往直接给予学员答案的居多，适当进行引导的几乎没有，“作为导师，不应该有问必答。导师的职责是教练和引导，不应该让导师制成为学员前进的拐棍”。这是目前“导师制”带来的一个问题，使员工遇到问题首先想到的是找人帮忙、依赖别人，而非自主、自动解决问题，行为出现“他助”而非“自助”的情况。另外，有专家指出，“导师制”涉及人才的开发。传统的“学徒制”仅仅是通过师傅带徒弟的方式，对他们进行技术上的传授，并不涉及对职业生涯的指导。而“导师制”则被看做一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制，培养满足企业发展所需要的人才。学员体验正方说优秀企业文化的体现IBM的一位员工在接受记者采访时表示，与其说“导师制”是企业管理培训的一种方式，不如说它是一种优秀的企业文化。该员工认为，“导师制”是一种文化传承，属于企业文化建设的一部分，不是公司强制指派的。在她的眼中，“导师制”更是公司企业文化的体现，企业有着浓厚的学习氛围，并传承下去，从个人职业生涯发展的角度看，这是员工提升自己职业能力的一个新途径。学员可以通过公司包括“导师制”在内的各种有效资源提升自己的能力，让自己的职业生涯发展得更快。据了解，IBM在“导师制”的基础上，又提出“反导师制”的新理念，即让新人给“老人”做导师，使新人能够将其最新的时代理念、技术发展等带给“老人”。“反向导师制的另外一个好处是，新老员工之间的工作关系和效率都能有大幅度提升，80后的问题也不再那么让管理者们头痛不已了。”IBM全球主管学习与发展的副总裁TedHoff表示，“导师制”的核心是一个双向关系。这种关系可以使人们能够分享经验和互相学习，使他们能够在一个更高的层次上思考。另外，在目前我国企业国际化进程不断加速，导致对人才的需求持续旺盛、人才短缺的状况进一步恶化的局面下，很多企业管理者把目光投向“导师制”。据一项人才报告显示，600多家跨国企业的CEO们均把建立“导师制”作为其人力资源开发管理的首选工具之一。学员体验反方说多数是“形式大于内容”“我们企业的导师一般就是我们的上级。”一家实施“导师制”，并把其作为企业内部管理培训特点的公司员工对记者表示，他感觉“导师制”作用不太大，因为上级平时也会指导很多工作，所以感觉导师和上级的意义是一样的，也有可能是公司执行力的原因，形式感更重些，真正效果没有那么大。而另外一名拒绝了当某位新入职员工导师的管理者表示：“我们公司的导师制是很不成功的，很多员工根本没有搞清楚实施此制度的真正意义。”她哭笑不得地告诉记者，有一天，这家IT公司一位新入职的员工恳请她作为其导师，为的是“让老师帮忙提高英语水平”，“导师不是老师，不是教授课程，而是与学员进行专业知识、专业技能的交流。”这位管理者认为，很多员工将企业的“导师”和学校里的导师混为一谈，学校的导师需要备课，传授理论知识，而企业导师主要是与员工进行经验交流，助其业务提升，这是一种经验的分享与传承，而不是知识的传授。除此之外，还有一些员工通过恳请公司职位级别高一点的领导作为其导师，为的就是获取职业晋升的窍门，而非真正想要提升职业基本功。“我国大多数企业的导师制没有真正起到作用，也没有实际指导意义，多是形式大于内容。”关雪峰对记者坦言，有的公司则是为了显示其管理制度与国际接轨，为了企业形象，会宣传说有“导师制”，但还缺少对“导师制”基本内涵的理解，企业相应的实施流程、制度也尚未建立。关雪峰表示，比如“导师制”应该起什么作用，导师应该如何选择，“导师制”在日常工作中如何执行，如何判定执行效果，执行过程中如果发现问题，如何去解决，什么是员工要得到的和最需要的这些很必要的问题，目前大多数企业管理者都没有考虑清楚。专家分析我国推行“导师制”遭遇五大尴尬中国企业联合会职业经理人资格认证考试委员会主任樊为首先是导师工具的缺乏。现今中国企业已经赋予“导师制”保留并发展人才的特定目的，这样一来，本来是长期非正式的导师关系，其结果被纳入了衡量人才发展情况的范畴。因此，导师辅导的过程中，一定要有有效的工具进行衡量。尽管一些有识之士已经大胆尝试，开发了一些个人发展工具，但这些工具的效用究竟如何还有待时间来检验。其次，企业对推行“导师制”还缺乏足够的认识。很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训。如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，需要一个完整的系统来运作导师制。再次，很多企业内部导师资源匮乏。一方面，导师需要一定的经验、阅历和成熟度。而在很多企业，尤其是IT和互联网行业，企业员工平均年龄不过在26-27岁，在如此“年轻”的企业中，即便是管理团队成员也都缺乏导师所必备的经验和成熟度。另一方面，企业在推行导师制的过程中还发现，公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力。我国各行业职业经理人队伍都比较年轻，职业化程度和发达国家相比还有很大差距，在此环境下，企业的导师们将会面临一些彷徨和困惑。第四，如何教导被辅导者正确处理和导师的关系，把握好尺度，对于导师计划能否成功实施也是至关重要的。很多企业，被辅导的员工不懂得“导师”角色。有的员工甚至把“导师”当做“字典”来用，经常事无巨细，一遇到困难就找“导师”求助，弄得导师哭笑不得。这样其实对“导师”尤其是公司高管来说是时间上的一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工，企图通过导师获得加薪、升职的机会，也给公司的正常管理带来不便。第五，文化的差异对于导师制的影响不容忽视。在跨国公司推行导师制，要充分考虑跨文化的因素。某跨国石油公司在将全球导师计划推广到各地时，结果不尽如人意。后来经过分析诊断，才发现公司选定的导师全部是外籍员工，而被辅导的员工则是清一色的本地员工。这样，非但辅导效果不尽如人意，外籍和本地员工之间的鸿沟也加深了。再有，推行导师制很重要的一点是辅导和被辅导双方彼此能打开心扉，相互信任。而东方人一般比较含蓄，不会轻易吐露自己的内心想法，这也给辅导带来难度。在有的文化中，员工会以有导师为荣；而在有的文化中，员工则可能不以为然，甚至认为和导师谈话是浪费时间，“务虚不务实”。导师制在中国导师制”并不是一个新概念，而近年来，在中国由于各行各业都为人才的匮乏所困扰，导师制逐渐被赋于新的意义，越来越多的企业把导师制作为人才保留和发展的工具。2005年底，麦肯锡顾问公司发表了应对中国隐现的人才短缺报告，该报告指出：尽管中国高校毕业生的供应量非常庞大，跨国公司却发现诸多大学毕业生当中只有极少数具备从事服务业的必备技能。此外，具有国际化经验的经理人也非常匮乏。麦肯锡预测，在未来10到15年，中国公司需要大约75000名能够胜任国际化环境的商业领导；但是今天，这样的人才中国大约只有30005000名。这份报告一出炉，便在企业界引起巨大反响。尽管有人质疑报告数字的精准程度，但是未来中国各行业凸显的人才短缺却是不争的事实，这也使得企业在人才管理方面面临空前的挑战。一方面，人才的短缺直接引发了人才争夺战，企业员工的离职率居高不下。根据北京中外企业人力资源协会的年度员工离职率调查，2005年跨行业员工离职率为13%，2006年则高达14%；而针对个别行业和职业，这个数字甚至超过20%。另一方面，中国经济发展持续升温，2007年，中国GDP增长率高达11%。外国对华投资不断增加，中国企业国际化进程也不断加速，导致对人才的需求持续旺盛，也进一步恶化了人才短缺的状况。因此，除了从企业外部吸纳人才外，企业管理者还需要想方设法稳定现有的骨干员工，并加速现有人才的培养和发展，为企业的不断扩张提供人力资源保障。在这样的背景下，众多的企业把目光投向导师制。在经济学人情报中心（Economist Intelligence Unit）2007年8月发布的亚太区人才报告中，600多家跨国企业的CEO们均把建立导师制作为其人才管理的首选工具之一。导师制的由来众所周知，“导师”并不是一个新概念。历史上，在不同民族和文化中，都不乏“导师”的形象，如中国的孔子，古印度的释迦牟尼，欧洲的苏格拉底等，都是有着超凡智慧的“导师”。几百年前，不管是在欧洲还是中国，当时的手工作坊里也有严格的学徒制度。这种依靠经验丰富的“师傅”来培养年轻“学徒”的方法，或许是导师制度在企业应用的雏形。现代企业中，经常和“导师制”相提并论的还有另外一种人才培养工具“教练式辅导”（coaching）。在不同的企业和文化中，对“导师”和“教练”的理解都有所不同。有时即使在同一个企业中，“导师”和“教练”之间的界限也很模糊。一般而言，教练式辅导往往是有具体的短期目标，这个目标是和工作本身密切相关，并且易于衡量；教练可以是外部聘请的，也可以是企业内部的，甚至是被辅导者的直接领导。而导师则不同，导师对其辅导的员工往往并没有明确的目标，更像是一种长期的非正式的关系。导师一般由企业内部来指派，通常是由企业内部经验丰富的高管人员来担任，但绝对不是被辅导者的直接上司，而且导师辅导的内容则是个人发展（包括工作和生活）。多年以来，很多跨国公司中一直存在导师制度。比如在IBM，公司会为有发展潜力的员工指定一位导师。这个导师很可能在另外一个国家工作，被辅导者定期或不定期通过电话、邮件、可视电话和导师保持沟通，获取帮助和建议。间或，导师和被辅导者也会通过出差的机会顺便见上一面。而近年来，导师制在中国却被赋予了新的意义。正如本文开头提到的，在中国各行各业都为人才的匮乏所困扰，公司于是想方设法来保留核心员工，越来越多的企业也把导师制作为人才保留和发展的工具。这样一来，本来非正式的、长期的导师关系，被赋予了短期的目标。推行导师制面临的挑战和任何其他管理工具一样，导师制也并非万能。尤其针对目前中国企业的现状，企业推行导师制还有着诸多挑战。首先是导师工具的缺乏。传统意义上的导师制是导师和被辅导者之间一种松散的、非正式和长期的关系，辅导的结果一般不需要去衡量，因此也不需要特定的工具。而现今中国企业已经赋予导师制保留并发展人才的特定目的，这样一来，本来是长期非正式的导师关系，其结果也被纳入了衡量的范畴。因此，导师辅导的过程中，一定要有有效的工具，这样才能言之有物，否则，导师辅导就会成为空洞的coffee talk（喝咖啡，聊天）。尽管一些有识之士已经大胆尝试，开发了一些个人发展工具，但这些工具的效用究竟如何还有待时间来检验。其次，企业对推行导师制还缺乏足够的认识。很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训。如果企业对导师制的期望值还停留在非正式的长期松散关系，只是借以提高员工满意度，自然不必投入太多的资源和精力。但如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，恐怕企业需要一个完整的系统来运作导师制。笔者曾经参与某高科技企业的导师计划，该计划包括30多名内部导师和上百名被辅导员工，辅导周期为一年。为了运作这个计划，公司甚至专门招募了一名人力资源经理，并聘请了专门的咨询机构提供专业支持。再次，很多企业内部导师资源匮乏。一方面，导师需要一定的经验、阅历和成熟度。而在很多企业，尤其是IT和互联网行业，企业员工平均年龄不过在2627岁，在如此“年轻”的企业中，即便是管理团队成员也都缺乏导师所必备的经验和成熟度。另一方面，企业在推行导师制的过程中还发现，公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力。我曾服务的一家企业客户在推行导师制度时，很多导师向公司提出，能否帮他们自己先找个导师，这样他们可以知道如何去辅导别人。当然，这背后有非常深刻的社会经济动因。一者，中国改革开放不过30年，各行业职业经理人队伍都比较年轻，职业化程度和发达国家相比还有很大差距；二者，由于历史的原因，中国一脉相承的传统文化在近现代出现了断层，而过去二十年中国经济的飞速发展给每个人都带来空前的压力价值观的冲突、跨文化问题，工作生活平衡问题、乃至经济发展与自然环境的矛盾。这些彷徨和困惑是每个人都正在承受的，企业的导师们当然也不例外。第四，如何教导被辅导者正确处理和导师的关系，把握好尺度，对于导师计划能否成功实施也是至关重要的。很多企业，被辅导的员工不懂得“导师”角色。有的员工甚至把“导师”当作“字典”来用，经常事无巨细，一遇到困难就找“导师”求助，弄得导师哭笑不得。这样其实对“导师”（公司高管）的时间是一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工，企图通过导师获得加薪、升职的机会，也为公司的正常管理带来不便。第五，文化的差异对于导师制的影响不容忽视。在跨国公司推行导师制，要充分考虑跨文化的因素。某跨国石油公司在将全球导师计划推广到各地时，结果不尽如人意。后来经过分析诊断，才发现公司选定的导师全部是外籍员工，而被辅导的员工则是清一色的本地员工。这样，非但辅导效果不尽人意，外籍和本地员工之间的鸿沟也加深了。再有，推行导师制很重要的一点是辅导和被辅导双方彼此能打开心扉，相互信任。而东方人一般比较含蓄，不轻易吐露自己的内心想法，这也给辅导带来难度。在有的文化中，员工会以有导师为荣；而在有的文化中，员工则可能不以为然，甚至认为和导师谈话是浪费时间，“务虚不务实”。此外，辅导工具对于不同文化的适应性也值得我们思考。关于导师制的深度思考“拔苗助长”的利与弊导师计划很重要的一个目的是加速企业人才的成长，或者说某种意义上也是一种“拔苗助长”。某跨国高科技企业在华的战略目标是，到2010年业务要增长300%。面对这样一个艰巨的挑战，公司除了扩充硬件设施外，还积极推行导师计划来加速人才的培养。毕业3年的大学生，经过1年的导师辅导之后就可能成为新业务部门的领军人物。应该说导师计划对于培养新的业务骨干发挥了重要的作用。但是一些副作用也随之而来。导师计划的大力推广，无形中提高了被辅导的年轻员工的职业发展期望值，但事实上并非所有被辅导者都有机会升职。那些没有被提拔的员工往往会感到失落、有上当受骗的感觉，甚至会有人离开企业，另谋高就。这样一来，本来旨在发展和保留员工的导师计划却适得其反，在使年轻人变得浮躁的同时又导致骨干员工的流失，也遭来公司上下的非议。更糟糕的是，这还为来年导师计划的继续施行制造了阻力和障碍。另外一方面，“梅花香自苦寒来”，成长太快的树木一定无法经历风雨，只有经年累月磨炼的员工才能真正成为企业的栋梁。而在当今企业人才管理现实中，员工的薪水在不断上涨，名片上的职务也“步步高升”，但是自身的素质却没有得到相应的提升。这种企业用人的短期行为，在中国人才极度匮乏的背景下，却也是无奈之举。但如果这种情况得不到改善，从长远看一定会制约企业竞争力乃至中国经济的发展。“中国创造”与传承我以前的同事是全球个人发展领域的专家。我曾经向他请教国外导师制的最佳实践。他告诉我，其实在西方企业推广导师制也是近年来刚刚兴起，而未来导师制的最佳实践一定产生在中国和印度。因为这两个国家的经济发展最富活力，因而对员工个人发展的需求更加迫切。这番话令我联系起近来企业界和管理学界的热门话题由中国制造到中国创造。纵观近现代中国的现代化进程，我们一直在从西方输入先进技术和管理思想。而今天随着中国经济的崛起，中国一定会由单纯的“输入”技术和管理，逐渐转变为能够向全球输出创新自中国的管理实践。但是创新之路从哪里开始呢？我以为，创新的出路一定是在掌握西方技术和管理思想的基础上，融会贯通中国传统的哲学和文化思想。在导师制的问题上，又何尝不是这样。在中华上下五千年的传统文化中，其实浓缩了很多的“君子”、“安身立命”之道。宋代大思想家张载就曾经提出“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”，即便在今天，这也堪为我们立志处世的最高境界。在方法论方面，儒家提倡的“诚意、正心、格物、致知、修身、齐家、治国、平天下”其实已经描绘出了个人发展的流程和基本步骤。而这些宝贵的精神财富不正是当代中国人所缺乏的吗？如果说未来导师制的最佳实践在中国，那么真正适合中国企业的、创新自中国的导师制理论和实践一定是“传承古圣先贤之道，纳中西哲学所长”。天下第一楼随想二十四 内部导师制企业培养自己所需人才的最佳途径 电视连续局天下第一楼中有三对师徒关系，一个常贵与全顺师徒二人，一个是罗大头与成顺师徒二人，另一对是刘小辫和“儿子”刘金定二人，他们既是师徒关系，也是父子关系。这三对师徒关系有好有坏，带徒弟的方法也各有千秋：罗大头因脾气暴躁，对徒弟就显得比较苛刻，他生怕成顺学走了他的本事，因为他有一个信条：“教会徒弟，饿死师傅”；常贵对徒弟全顺就比较温和，几乎是倾心所授；至于刘小辫父子就更不用讲了。这就是中国最传统的师傅带徒弟的方法。你的公司是不是经常出现这样的情况：有时公司急需一种人才，就是找不到，无奈之下，你可能有以下两种选择，一种是接收大中专毕业生，另一种是寻找“收空降兵”，也就是到社会上招聘现有的人才。可是，你实施以后会发现，接收的刚刚从大中专院校毕业的学生，需要有一年到两年的适应期；从社会上招聘的现有人才，总是有那么一点小小的缺憾，用起来也不是那么得心应手，甚至还有一点不放心；有时，你从自己企业基层提拔起来的人选倒是一个不错的办法，既可以随时走向工作岗位，胜任工作，又知根知底，让人放心。“职业导师”在西方已经有相当长的历史，“Mentor”有良师、优秀领导者、好顾问等含义。企业建立职业导师制度的目的，是要建立一种在职管理人才开发的良好机制，让新员工或者职位较低的员工，以一对一的方式向管理经验丰富的老员工，或者高位者进行学习。这个概念发展到今天，已经从企业管理的学习，扩展到专业技术和技巧的学习，而受训人有可能比培训人的职位更高。EG的韦尔奇曾从mentor那里获益非浅。1998年，他到欧洲时，发现下属的一家保险公司的总裁跟他讲mentor如何如何，韦尔奇觉得很奇怪：他是总裁，怎么还要mentor？原来总裁的mentor是每周教他两三个小时计算机的人。这件时对韦尔奇触动很大：如果我再不注意计算机和互联网，就会作为一个土老帽退休。后来EG推出一个e计划。1000名基层售货员作为mentor，向1000名高级主管介绍TI和互联网；让所有公司的员工在互联网上分享资料库中的资料，等等。韦尔奇的EG终于和互联网拥抱了。看来，无论你是多么位高权重，你只要在工作