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动员组织的领导力2017-03-31李瑞波瑞波友李本文1200字，阅读约4分钟 动员组织：在实现共同目标的旅程中，吸引并激励他人发挥自己的能力。 当一个领导者面对宏伟的目标，令人心潮澎湃的战略，怎样让整个组织燃烧起来，发出最大的能量高效的达成？ 如果你既有激情、方法又有实现伟大目标所需要的人才，但似乎仍不能 将整个组织带往正确的方向，那么作为领导者的你就没有发挥应有的作用。 如果不能让事情有所进展，最终你就不会成功。在这种情况下，你需要做什么呢？你需要看看“动势法则”，掌握运用领导者最好的朋友：动势。 我们先了解一个概念：动势 指的是因气势、势头、冲力产生出来的能量。这个概念最初应用于美国20世纪60年代的体育赛事，势头总是对球队的表现产生影响。 只有领导者才能创造出动势。追随者只是追随着这些动势。而动势一旦产生出来，行政人员就能让动势持续发展壮大。每一个人都能分享它所带来的益处。但创造动势却需要一个有思想、能组织优秀团队并激发他人的领导者来完成。如果领导者还要寻求他人来激发自己，那这个组织就有麻烦了；“如果无法创造出动势，不如趁早从领导岗位上下来吧。”动员组织的四个条件：1：清晰表达2：约定条件3：兑现承诺4：持续保持我们先看看四野在东北的动员吧：大姑娘小媳妇根本下不了炕，全家就一条裤子，大家轮流穿着出门，大地主占有了90%多的土地，利滚利高利贷使占人口90%以上的农民，不仅没有一尺地，而且，身负八辈子也还不清地主的高利贷，当时，由于天灾人祸，佃农缴纳不起地租后，只能向地主借高利贷，最低也是每年7080%的利息，十年下来，借一个银元要还270个银元，无地的农民世世代代永远地彻底沦落为地主的奴隶。解放军打土豪分田地分浮财，彻底解放东北农民时，能得到老百姓极大的拥护，当时，北满才1000多万人口，就有近50万农民参加解放军，都是爹娘送儿女，媳妇送老公上前线打国民党反动派，还有近50万人支援解放军，随军搞后勤，担架队，粮草队，家家户户给解放军送粮送人。 柳传志：1987年前后，我们从香港直接进了500台的机，当年赚了很多钱，跟销售部说如果你们完成一定营业额和利润后，可以提一定的比例。结果销售大大超出预定指标，奖金高到难以想象的地步。但国家有一个制度，叫“奖金税”，只要发给员工的奖金超过3个月工资的那部分按300%缴税，一旦缴这笔税我们公司就玩不动了，当时有三条道路：其一，把奖金发了、税交了，来年运营资本确实受到较大影响；其二，跟大家讲“情况是不断发生变化的”，而且我们之前也的确不知道税的问题，大家也会原谅，但以后你说话的分量会大打折扣；其三，不太好的做法，就是直接发现金不入账，很不幸我们选择了这条道路，到广东找了一家科学院试验工厂的企业，这家企业经常能倒腾出现金。我们将几十万奖金发放后，员工们都很高兴，认为领导很守信用。但第二年便东窗事发，因为那家广东科学院别的业务出事了，顺带查出这个事情，我完全认错。后来不太惭愧的原因是，国家很快把奖金税改了。后来我们说什么话，员工都敢往前冲，当然踩红线的事情不要做，但确实因为诚信，很多事情让员工有了深刻认识。面对未来的态度： 动员组织是为了“未来”,让组织面对未来寻求解决方案。而非纠结在问题，及责任追究。 解放战争期间，有188万国民党军人，8000多日本航空兵、医务人员参加“解放军”。 不纠结于原来的阵营、立场，这些人很多还参加了抗美援朝的战争。 辨别：自燃型、点燃型、阻燃型在企业中，员工可以分为3类：* 自燃型员工，一般占员工比例的10%。这类员工自己就会燃烧， 他们知道自己要什么，做事情主动性极强，极其敬业，无须你在后面煽风点火就会烧得很旺。对待这类员工，最好的做法是给他们搭建越来越大的平台，让他们海阔天空的不断发展。* 点燃型员工，一般占员工比例的70%。这类员工最为常见，他们需要别人点燃，典型的特点是做事情需要别人推动，需要不断的对他们进行激励，对他们进行点燃，他们被点燃之后也能烧得很旺。这类员工是作为领导特别需要下功夫去引导激励的。* 阻燃性员工，一般占员工比例的20%。在公司总有这样的一群人，以消极的态度对待工作，做一天和尚撞一天钟，就算你把公司的股权发给他们，他们也只能兴奋一小段时间，兴奋之后，还是回归自我。这类员工要做的只是要给他们制定好详细的绩效指标，同时辅以基本的技能培训，如果绩效连续不达标，最好的做法劝其另谋高就。显然动员的重点：自燃型、点燃型这正是员工联盟管理的对象1：开始和员工对话，确定目标。* 任期的整体目标是什么？* 成功的任期将给公司带来什么？* 成功的任期将给员工带来什么？2.定期检查以交流反馈。至少每个季度要进行一次双向对话，既检查员工的贡献，也考量公司的帮助。3.在任期临近结束前，开始制定下一个任期计划