新业务价值在寿险公司价值管理中的实务应用.doc

新业务价值在寿险公司价值管理中的实务应用杨玉波 作者简介 杨玉波，金融学硕士，泰康人寿保险股份有限公司精算部高级经理。 陈戈 作者简介 陈戈，金融学博士，中国国际金融有限公司副总裁(VP)。摘 要 在中国保险业逐步从外延式增长向内涵式增长的转变过程中，价值管理日渐重要，通过对比传统财务绩效管理和价值管理，探索新业务价值在国内寿险公司绩效考核和价值管理中的应用。借助简化的新业务价值考核，可以提升国内寿险公司的价值管理水平，激励价值增长，从而逐步实现寿险公司从规模导向的粗放经营到价值导向的精细化经营模式蜕变，有助于提升行业竞争力，做强做大寿险业。关键词 新业务价值；价值管理；绩效管理；实务应用中图分类号 F840.32 文献标识码 A引言2005年中国保监会在寿险行业建立了内含价值评估与报告制度，目前内含价值在国内主要用于评估行业发展、公司IPO定价，仅有少数几家发展成熟的公司在公司绩效管理、内部决策中使用内含价值，而大部分中、小型寿险公司在内部管理中对内含价值的使用较少，仅限于每年一次的内含价值评估报告。自20世纪70年代内含价值在欧洲产生以来，其已被众多欧洲保险公司广泛应用于多个领域，诸如，评估公司价值用于兼并、收购、上市等；作为绩效评估的重要工具用于公司内部决策管理等；市场一致性内含价值用于产品定价、资产配置决策等。本文结合国内寿险公司价值管理的实务和投行对寿险公司IPO定价的相关经验，探索新业务价值在国内寿险公司价值管理中的应用，期许能抛砖引玉，开辟国内寿险公司价值管理的新思路。一、传统财务绩效管理及其缺陷传统的财务绩效管理模式源自于杜邦财务分析体系，即以净资产收益率指标为核心，逐步分解到各级明细财务指标，并以此进行绩效评估、考核的方法体系。在这种财务绩效管理模式下，寿险公司也是以净资产收益率指标为起点，分解到保费收入、投资收益率、产品利润率等指标，然后再分解到销售费用率、管理费用率、综合赔付率、各渠道及各险种保费收入等指标，进而可分解到各分支机构的总销售人力、实动率、人均件数、件均保费、13个月保费继续率等更为具体可操作的指标。这种绩效管理模式以各类财务指标为依据，将保险公司总体财务目标层层分解，下达到各个责任中心的关键绩效指标（KPI）中，通过对实际达成情况与目标的持续跟踪、反馈和对比进行考核激励。在中国保险业快速发展阶段，这种以财务指标为主的绩效管理模式广泛应用于各家公司实际管理中。这种模式适应了寿险业在高速增长阶段相对粗放的管理需求，但随着行业竞争加剧，利润率逐步摊薄，寿险业不得不向精细化管理迈进，这种模式的缺陷也越来越多的被质疑。主要的批评集中在两个方面：1、 导致管理层短期行为和公司治理中的代理问题由于财务指标一般只反映一个会计年度的经营状况，而不能真实反映寿险业务长期性的特征，这种财务指标的短期性导致了公司管理层的短期行为，从而出现管理层行为偏离股东利益的公司治理问题。比如，管理层为完成年度KPI指标而片面追求业务规模和当期利润，导致企业过度投资或收缩投资，损害公司的长期发展，不利于股东利益。出现这种情况的主要原因是部分绩效指标对长期价值和短期损益的影响是相反的，如下表所示：指标及行为对内含价值影响对当期损益的影响增加新业务销售或提高产品利润或控制赔付率控制费用或提高继续率或提高投资收益率2、 不利于长期资源配置和战略决策财务指标反映了过去一年或某个时点的经营结果，虽然其中也蕴含着某些结果的成因，但由于寿险业务的长期性和会计准则的复杂性，总的来看，这些指标未考虑未来业务的折现影响，无法预测未来。因此，这种绩效考核不能应用于决定公司长期发展命运的战略决策和长期资源配置。二、经济增加值与价值管理一方面，在中国寿险业经历了高达两位数的持续十多年的高速增长之后，最近两年进入了转型阵痛期：保费负增长、行业利润下滑、偿付能力饥渴症等，这些都在倒逼寿险公司一改过去唯规模论英雄的粗放经营模式，走向价值导向的精耕细作道路；另一方面，国内越来越多的寿险公司选择上市融资方式解决资本约束问题，而一年新业务价值及其倍数广泛应用于寿险公司IPO定价中，因此以提升新业务价值为目的的价值管理逐步成为寿险公司上市前的必修课。（一）寿险公司价值体系由于寿险业务的长期性、未来不确定性、相关会计准则的复杂性，往往不同的会计准则不同用途的报告对寿险公司的价值有不同的评估，例如：通用会计准则试图报告最真实最合理的利润，但也常被指责相关处理方法过于随意和激进；法定准则从监管的角度试图评估公司满足各项保险给付责任的偿付能力，偏保守，且不是建立在持续经营的假设之上；部分国家还有专门的税收目的的准则，主要用于税负相关计算。寿险公司的真实价值是多少？这不应该是一个文字、数字游戏，应该有确定的答案。陆健瑜先生曾把寿险公司的真实价值形象的表达为：三家公司加一幅画，即一家寿险公司可被当作是拥有三家子公司的控股公司，分别是服务公司、销售公司以及投资公司，再加上一幅画。用保险术语可以解释为：1、 服务公司功能是服务现有的客户和业务，其价值为有效业务价值加上监管机构最低要求资本；2、 投资公司功能是使用公司的自由盈余在资本市场上投资，赚取一般市场投资收益，因此其价值就是自由盈余的市场价值；3、 销售公司的功能是销售新业务，其价值取决于开拓新业务的能力和未来预期增长率，其价值一般表示为一年新业务价值的一定倍数，该倍数反映了未来业务的预期增长率，类似于市盈率倍数；4、 一幅画则反映了公司的商誉价值，主要取决于投资者心理和公司的无形品牌价值等。因此寿险公司的价值体系可表示如下：内含价值（EV）= 有效业务价值 + 最低要求资本 + 自由盈余，即服务公司价值 + 投资公司价值。评估价值（AV）= 内含价值（EV）+ 新业务价值（VNB），即服务公司价值 + 投资公司价值 + 销售公司价值。市场价值（MV）= 评估价值（AV）+ 商誉价值，即服务公司价值 + 投资公司价值 + 销售公司价值 + 一幅画的价值。在上述寿险公司价值体系中，新业务价值处于核心地位，反映了公司自身真实的价值创造能力，而相比之下，内含价值是过去业务的积累结果，是当期经营管理活动无法控制和改变的。（二）EVA和寿险公司价值管理由于传统财务绩效管理模式的缺陷，可能会激励管理层的短期行为而忽视公司长期价值的创造，于是EVA（Economic Value Added）经济增加值管理体系应运而生。经济增加值（EVA）等于企业税后息前利润减去全部占用资本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是考虑了资本成本后的真正的经济利润的贡献，因此对于寿险行业而言，经济增加值（EVA）即为内含价值增加值，相关计算关系表示如下：其中：表示自由盈余，表示期初值，表示期末值，其他变量类似；表示净资产；SM表示偿付能力要求资本；VIF表示有效业务价值；j为风险贴现率，或者股东期望回报率；i表示现实的投资收益率；B表示当期新业务在期末的价值；S表示新业务当年产生的亏损；D表示当期向股东的分红，或者股东资本注入；表示期初有效业务的期望利润；表示经验偏差利润，即实际与假设差异导致的利润。联合以上公式，可得：由此可见，在一特定时间内，内含价值的增加值由以下五部分组成：1、 ，有效业务的期望贡献，即在标准假设下，起初有效业务对内含价值的增值影响，这与公司当期的实际经营无关。2、 ，自由盈余期望投资收益，在有效的资本市场上，自由盈余按一般市场投资收益率（即假设投资收益率）赚取投资收益，这也与公司当期的实际经营无关。3、 ，经验利润或损失，在这一段时间内，由于实际经验与假设的偏差而产生的实际利润与期望利润的偏差，反映了公司当期实际经营管理措施对当期利润的贡献。4、 ，该时间内承保的新业务导致的内含价值增加，反映了公司当期新业务开拓的成果。5、 ，资本的变化，包括资本注入或者向股东分红等对内含价值的影响，这也与公司管理层的实际经营管理无关，分红或注资都不会影响股东整体利益。与传统的财务指标相比，内含价值增加值最主要的优点是从股东价值角度重新定义了公司利润，适应了保险公司业务长期经营的特点。在上述内含价值增加值的五部分中，能真实反映当期经营业绩和价值创造的是经验利润和新业务价值，这部分内容恰当衡量了公司经营管理活动对股东长期价值创造的贡献。以此为主要指标建立起来的绩效管理体系，克服了传统财务指标的不足，跨越了股东层与管理者层的利益鸿沟，将公司内部每一位员工的行动与公司价值创造、股东的目标追求保持高度一致。在实践中，价值管理体系一般由价值理念与目标、价值创造、价值分享三个过程组成。1、 价值理念与目标：在公司自上而下逐步形成从强调保费规模和当期利润为主，向强调价值、以价值为重转化的公司治理理念，并选择切实可行的指标体系对各个渠道制定可量化价值目标和长期愿景。2、 价值创造：在价值管理理念和目标确立后，公司各个职能部门利用现有和潜在的资源，通过各种管理手段实现价值目标的过程，主要包括销售、产品、渠道、后援、投资等职能部门的建设和努力，即整个公司经营活动。3、 价值分享：依据年初设定的价值目标，对各个责任主体价值创造过程的努力结果进行绩效评价和激励，并使每一位员工以此参与分享公司的价值增长，实现公司、员工的共同成长。三、新业务价值在价值管理中的应用在上述价值管理理论体系指导下，不同寿险公司对价值管理会有不同的实务模式，以下举例简要探讨最为常见的价值管理实务。（一）建立以新业务价值为主的价值管理指标体系用于价值管理的指标应该是责任主体可以控制的，通过努力可以改善的，且这些指标的改善能够真实反映公司价值创造能力的。从上述内含价值增加值的五部分中可见，满足该条件的指标主要为：其一，当年承保的新业务价值，可使用一年新业务在签单时刻的内含价值，即新业务价值表示，该指标建立在标准假设之上，其计算基础至少一个考核期内是维持不变的。其二，经验利润指标，反映了当年所有业务（包括年初有效业务和当年承保的新业务）实际经验与内含价值假设之间的偏差，主要包括投资收益率、保费继续率、赔付率、发生率、综合费用率等。前者具有长期性，建立在标准假设之上；后者具有短期性，反映实际与标准假设的差异，用于对前者进行补充，纠正实际经验与标准假设之间的偏差。两类指标各司其职、相互补充，构成了寿险公司价值管理指标体系。上述两类指标的权重可根据公司不同发展阶段的战略导向而持续调整。比如，在公司快速成长期，可加大新业务价值的权重，以激励快速积累价值规模，而相对放松费用、继续率等品质指标的约束；在公司处于平稳发展期时，对现有业务的管理更加重要，因此可适当加大经验利润指标的权重。价值管理指标在实务中使用时应满足具体性、时效性强、导向性好、易于理解等特点，因此，需要对指标进行简化和明确的定义。1、一年新业务价值，严格的计算比较复杂，可使用新业务保费的一定比率进行简化处理，即：其中新业务价值率Ratio根据不同产品、不同交费期间、不同保险期间提前测算设定，在设定过程中根据业务需要可对类似产品合并成大类，便于不同责任主体理解和接受。虽然简化后的新业务价值表示为保费收入的线性比例，但这与传统的保费规模考核有着质的区别，不同产品、不同交费方式新业务价值率差异较大，因此可能会出现不同营销主体虽贡献相同的规模保费，但因其业务结构差异而导致其各自贡献的新业务价值大相径庭的现象。从而激励责任主体既要重视保费规模，也要重视业务结构，把有限的资源向价值贡献较大的产品线倾斜。2、保费继续率，可使用明确定义的13个月保费继续率和25个月保费继续率，如13个月保费继续率考核期间内保单在第一保单年度结束后的宽限期内实际收到的保费/考核期间内同一批保单宽限期结束时应收到的保费，25个月保费继续率类似定义。3、短险赔付率，根据业务需要可简化为：短险赔付率（考核期间内的实际赔款未决赔款准备金提转差）/考核期间赚取的保费收入4、长险发生率，包括死亡发生率和重疾发生率，由于各个年龄发生率差异较大，因此对该指标可使用发生率A/E ratio表示，即实际发生率与期望发生率之比。5、综合费用率，出于费用管理的需要，可根据公司实际费用控制模式选择相对简化的指标，比如业务费用率实际发生的业务费用/预算可用的业务费用。6、投资收益率，考核用投资收益率应有明确定义，应为扣除投资费用后的净收益率，并根据投资资产类别，对浮盈、浮亏等是否计入投资收益率进行明确的约定，同时该指标的计算主体应独立于被考核的责任主体。（二）设计绩效考核方案一套完整的绩效考核方案应包括被考核责任主体、考核指标体系、各指标的权重系数、各指标的目标值、各指标实际考核值、计分规则和考核结果、奖惩激励措施等构成。1、考核责任主体，包括公司管理层成员；个险、银保等渠道及其负责人；各分公司及其负责人；分公司各渠道及其负责人；投资部门及其负责人；核保核赔部门及其负责人等。2、考核指标体系，根据不同管理层级在公司价值目标实现过程中的具体职责，设定不同的指标体系，比如：责任主体考核指标公司管理层成员新业务价值、内含价值各级营销责任主体新业务价值、业务费用率、13个月保费继续率、短险赔付率投资部门投资收益率核保核赔部门长险发生率、短险赔付率、13个月保费继续率3、指标权重及其目标值等以个险渠道及其负责人为例，其具体考核指标和结果如下：指标权重目标值实际考核值考核得分新业务价值60%100亿元90亿元54业务费用率15%100%110%1013个月保费继续率15%85%80%10短险赔付率10%35%70%0合计100%74其中各指标的计分规则说明如下：新业务价值，考核得分100权重实际考核值/目标值。业务费用率，实际考核值在区间，得分25；实际考核值在区间，得分20；实际考核值在区间，得分15；实际考核值在区间，得分10；实际考核值在区间，得分5；实际考核值大于125，得分0。13个月保费继续率，实际考核值85%，得分15；实际考核值较目标值每低1，扣1分，最低扣至0分；实际考核值较目标值每高1，加1分，最高加至30分。短险赔付率，考核值小于或等于目标值，得分10，否则0分。由此可见，不同指标的权重及计分规则的设计都反映了公司在价值管理中的战略导向性，例如，新业务价值权重60%且其得分无上限，可最大程度的激发营销主体的价值创造积极性；而业务费用率权重15%，且得分范围最高30分，最低0分，表明公司处在快速成长期，可在一定程度上容忍费用的一定范围超支。4、奖惩激励措施奖惩激励措施属于事后价值管理，是员工参与公司价值分享的过程，可直接根据每一责任主体的考核得分对其责任人进行奖惩。每一责任主体内普通员工的KPI考核结果也应部分挂钩于所在责任主体的考核得分。从而实现奖惩分明，以价值考核驱动公司价值增长。（三）完善事中预警、反馈和沟通机制在价值管理的三个过程中，最重要也是最容易被忽视的是价值创造过程，事前的目标设定和事后的奖惩激励措施都是为了事中的价值创造过程服务。因此，在价值创造过程中，需要定期、及时将中间结果反馈至相应的责任主体，以便其及时采取措施修正偏差，确保价值创造过程稳步有序的向着既定的目标方向推进。对价值指标体系中的各个指标建立动态信息查询和监测系统有助于价值管理的事中预警和反馈，比如对新业务价值建立动态实时的查询报告系统，对业务费用率、13个月保费继续率、长险首年出险率、短险赔付率等建立至少每月一次的报告系统。价值管理是一个从目标设定到价值创造，到事中预警、反馈，再到事后奖惩，进而修正下一考核期目标的一个循环往复过程，没有起点，也没有终点。参考文献1 李冰清. 寿险公司内含价值研究（第一版）M.北京：中国财政经济出版社，2007.2 魏迎宁. 寿险公司内含价值的理论和实践（第一版）M.北京：经济管理出版社，2005.3 陆健瑜. 用内含价值（EV）来衡量寿险公司的真实利润 J.精算通讯，第四卷第三期.4 刘文鹏. 保险公司业绩评价：从财务绩效到战略执行 J.保险研究，2011，（1）.5 潘光军. 关于保险公司价值与价值管理的研究 J.中国保险学会学术年会入选论文集，2010