第十二章是谁的责任.doc

是谁的责任人责任见图12一01所示责任体系。人事分析和诊断以人力资源部为主，同时，需要各个部门配合。各部室负责图12-01员工培训管理责任划分图如何做好人力资源分析与诊断人力资源分析与诊断是检查人力资源管理工作水平、发现问题和不足、改进工作、提高管理水平的重要手段。要做一名成功的人力资源工作者，首先应该成人力资源分析诊断专家。人力资源分析与诊断方法人力资源分析和诊断有多种方法，下面是常见的几种： 现场观察法 诊断人员对诊断对象实施现场观察，从而获取感性认识，并发现问题的差距。 面谈法 诊断人员有计划有目的地与调查对象进行面谈，获取第一手资料，并从面谈中发现人力资源管理中存在的问题。 调查问卷法 该方法是指通过设计问卷了解员工意愿，从而发现问题的方法。它可以是涉及人力资源各个方面的全面性的问卷，也可以是针对特定目的的问卷。 统计分析法 该方法是指应用统计分析手段，对过去人力资源管理数据、资料进行统计分析，揭示问题及其变化趋势。 图像描绘法 该方法是诊断人员将人力资源分析结果量化成图像、图表，让员工参观，使员工更容易理解并对人力资源工作提供支持。1222人力资源分析与诊断程序 如图1202所示。图1：-02人力资源分析与诊断程序图376页1223人力资源分析与诊断内容 凡是人力资源管理所涉及到的环节和方面，都是人力资源分析与诊断的内容。在下文的分析与诊断工具中，我们提供的人力资源管理诊断要点对照表，(表1201)中的内容十分详尽，这里只简要地概括为以下几个方面： 人事组织方面 是否有专门的职能机构。 ， 人力资源管理组织是否适应企业特点和规模。 人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。 人力资源政策方面 企业有无明确的人力资源方针、政策。 企业员工是否了解企业人力资源方针、政策。 人力资源管理制度是否健全。 人力资源考核方面 有无完整的考核制度。 有无严格的考核规程。 人力资源记录是否完整、真实。 人力资源考核方法、程序是否适当。 人力资源考核结果是否具有权威性，是否被有效运用。 各部门和员工对考核是否认同和支持。 薪酬方面 薪酬水平是否具有竞争力。 工资总额是否反映员工意愿。 是否考虑了人工费用的支付能力限度。 薪酬制度是否与企业经营方针、生产性质相一致。 是否能吸引人才、调动员工积极性。 工资奖金结构是否合理。 福利水平是否具有竞争力。 工资奖金能否体现职务差别。 提薪、晋升的方法是否适当。 员工对薪酬制度是否认同。 人员使用方面 人员任用是否有计划、依职务要求进行。 能否做到因事择人，人适其职，人尽其才。 对能力不适者如何安置。 是否按能力进行晋升。 人际关系方面 员工对企业经营目标是否认同、支持。 各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调。 员工参与管理状况如何。 工作氛围是否正常。 是否经常进行员工意见调查。 员工关系维护是否顺利。 培训开发方面 是否在职务分析基础上进行培训。 培训是否与能力开发有机结合。 管理层是否重视培训。 培训经费是否有保障。 是否形成培训制度。 是否长期开展培训。 人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。 对培训效果和培训成本是否有较完整的评价、反馈体系。1224人力资源分析与诊断常用工具 12241人力资源管理诊断要点对照表 如表1201所示。 该工具针对人力资源管理的每一个环节设置检视点，使用方法很简单，就是将实际工作与对照表上的要点逐一对比，检验是否有所遗漏，是否都已经做好，然后汇总形成改进方案。 表12一01人力资源管理诊断要点对照表 编号 要 点对照记录1组织职能诊断1.1构造1.1.1组织系统是否明确1.1.2职能划分是否恰当1.1.3各级管理者的管理幅度是否适当 1.1.4执行职务的人数与工作量是否相当1.1.5有无流动性 编号 要 点对照记录1.2指挥系统1.2.1是否有明确规定1.2.2系统是否以职能为中心1.2.3上下横向关系是否明确1.2.4有无双重指令或多头指令系统1.3责任权限1.3.1有无有名无实的规定1.3.2规定的内容是否正确1.3.3是否适当授权给部属1.3.4有无相互矛盾的职能1.4委员会1.4.1委员会的数目是否能与经营规模相称1.4.2委员会有无活动1.4.3委员会效率是否在提高2人事政策诊断2.1合理的政策2.1.1经营者是否有现代人力资源管理意识2.1.2是否实施有效政策2.1.3处理问题是否有依据并有人情味2.2人事管理组织2.2.1组织的性质与人力特征是否适宜2.2.2现场人事管理组织是否适宜2.2.3组织的事务手续是否适宜2.3人事研究2.3.1是否研究过有关职务与组织问题2.3.2是否研究过有关人事管理的惯例2.3.3是否利用报纸杂志等刊物进行研究 编号 要 点对照记录3员工招聘诊断3.1招聘计划3.1.1是否依生产、销售、预算等计划编制招聘计划3.1.2各职能部门是否参与人力资源规划或征求职能部门意见3.1.3对劳动力供给来源的选择、开发、维持如何3.1.4作计划时是否参考了社会劳动力市场状况3.2录用方法3.2.1录用的手续和组织是否适宜3.2.2人才测试种类、内容、方法是否适宜3.2.3有无优先雇用亲友的情形3.2.4是否雇用过那此易拉帮结派者3.2.5是否对家庭及交友背景等进行调查3.3入职3.3.1试用期长短及其间的考察是否适宜3.3.2是否进行制度培训3.3.3对年轻员工的关心是否适宜4考核诊断4.1记录整理4.1.1是否完善地做了考核基础资料整理工作4.1.2资料保管是否适宜4.2晋升、升级4.2.1政策方针是否恰当4.2.2标准是否适宜4.2.3考评办法是否公平适宜 4.2.4是否对制度内容、运行、晋升考试作记录4.3离职制度4.3.1生产经营调整导致的人员调整是否恰当4.3.2是否与辞职者面谈以作深入研究4.3.3退休制度的运用是否适宜5工作守则诊断5.1就业守则5.1.1必要事项是否已全部包括5.1.2是否已为全体员工了解5.1.3是否与其他规则冲突5.2勤务 5.2.1勤务时间长短是否适宜 编号 要 点对照记录 5.2.2 出勤、退勤的时间规定是否明确 5.2.3 加班处理是否适当 5.2.4 出差处理是否适宜 5.2.5 对休假的时间是否考虑适宜 5.2.6 对放假时间考虑是否适宜 5.2.7 换班制是否合理 5.2.8 休假的安排是否适宜 5.3 行动规则 5.3.1 行动规则是否有明文规定 5.3.2 员工对规则是否熟悉 5.3.3 各级干部能否以身作则 6 薪酬诊断 6.1 工资体系 6.1.1 各种待谓、湟贴构成比率县否活当 6.1.2 体系是否公平、公开 6.2 基本薪资 6.2.1 是否能符合经营内容、规模 6.2.2 有无考虑到职务、能力、效率因素 6.2.3 构造是否公正 6.2.4 是否考虑同行同职位状况 6.2.5 是否考虑物价因素 6.3 各种津贴 6.3.1 津贴的种类与内容是否适宜 6.3.2 津贴额度是否适宜 6.4 提薪制度 6.4.1 定期提薪是否合适 6.4.2 升级升等办法是否合理 6.4.3 是否曾对制度的合理性与运用效果作评定 6.5 奖金制度 6.5.1 资金的来源如何确定 6.5.2 分配方法是否公正 6.6 补偿制度 6.6.1 对工伤补偿的实施状况如何 6.6.2 对伤病补偿的实施如何 6.6.3 休假时工资给付标准如何 6.6.4 补偿制度实施是否合理 编号 要 点对照记录6.7奖金制度6.7.1制度内容是否合理6.7.2执行是否适宜7员工福利诊断7.1保险7.1.1办理手续是否高效率7.1.2员工的受益程度比率如何7.2福利活动7.2.1循舍与住房设施是否合理7.2.2伙食内容与设施是否适宜7.2.3其他福利设施是否适宜7.3文化体育7.3.1文化体育娱乐活动是否有计划性7.3.2员工参加率是否高7.3.3各种设施的经营是否适宜8安全卫生诊断8.1安全管理8.1.1是否有计划地实行安全管理8.1.2管理组织是否适宜8.1.3安全设施是否健全8.1.4是否推行安全教育8.1.5预防火灾与消防训练如何8.2卫生管理8.2.1管理计划是否适宜8.2.2对工作环境是否考虑8.2.3定期检查卫生工作进行情况如何8.2.4对工伤和职业病是否充分防治8.2.5医疗设施是否健全9教育训练诊断9.1新进员工教育9.1.1教百内容与时间安排是否适宜9.1.2效果如何9.1.3企业外派教育训练处理是否适宜9.2在职培训9.2.1教百训练的方法与期间是否适宜9.2.2效果如何 编号 要 点对照记录10传播交流诊断10.1意见交流10.1.1意见交流的机会是否充足10.1.2上下级接触是否充分10.1.3能否活用提案制度10.2公司方针传达10.2.1内部刊物是否充分利用10.2.2能否借公告、广告作充分说明10.2.3家庭传播活动是否充分10.2.4对传播活动效果是否作评估11人际关系诊断11.1陈情处理11.1.1是否明确规定了陈情程序11.1.2是否被充分利用11.2精神关怀11.2.1干部是否致力于创造公司良好气氛11.2.2与事务外人员接触是否充分11.2.3对员工关心是否充分11.2.4能否充分了解员工家庭与环境12上下关系与民主建设诊断12.1 认识12.1.1经营者能否重视良好的关系12.1.2工会的作用如何12.1.3管理者与被管理者之间关系是否协调12.1.4管理者与被管理者双方是否了解有关政策规定12.2相关协议协定12.2.1是否包罗了必要事项12.2.2内容是否不致损坏企业经营12.2.3有无检查实施状况12.2.4能否顺利执行12.3纠纷处理12.3.1协调组织或部门是否起到应有的作用12.3.2交涉途径是否有效12.3.3纠纷是否可妥善处理 12242员工满意度模型 员工满意度是人力资源管理的一个相当重要的指标，它反映了员工对公司人力资源管理的满意程度，同时也反映出公司人力资源管理的成效。 国外管理界对员工满意度的研究已有50多年的历史，而我国这方面的研究刚刚起步。编者在这里向读者提供一套由思创管理顾问公司开发的员工满意度模型(见员工满意度测量手册，冉斌编著，海天出版社2002年2月出版)，这套模型目前在国内具有代表性，读者可以借鉴使用。使用方法：逐一对照表中100个级纬度，测试员工满意程度，或设计100个相应的问题，让员工回答。表12-02员工满意度模型I级纬度(5个) 级纬度(18个) 级纬度(100个)1工资收入2加班工资3奖金1物质回报4福利5社会保险6薪资系统7假期8工作乐趣9成就感10尊重与关怀11友谊与关怀1对工作回报2精神回报12个人能力及特长的发挥的满意度(2513职位与朋友分)14威信与影响力15表扬和鼓励16培训17机遇18晋升3成长与发展19知识的进步20社会地位21能力提升22物质或金钱奖励23评比优秀4奖惩管理24罚款25记过或降级、降职处罚工级纬度(5个) 级纬度(18个) 级纬度(100个)2工作背景的满意度(25分)26劳动合同27食堂28住宿29职业病防护及保障5后勤保障及支持30休息场所31医疗保障32工作保障33劳保34上下班时间35休息6作息制度36加班制度37请假制度38资源充足性39资源适宜性40设备维护与保养7工作配备41资源配备的效率42固定资产管理43新设备的配置44新技术的运用45舒适感46.5S现场管理47污染与环保8工作环境48安全感49美观50便利51行为、礼节和礼仪52沟通与交流53工作配合9内部和谐度54信息与经验55员工士气与心态3对工作群体的满意度(20分)56舆论控制57团队精神58工作质量10工作方法和作风59工作效率60工作成本61工作计划62责任感及能动性63灵活性与技巧64职业操守I级纬度(5个) 级纬度(18个) 级纬度(100个)65会议3对工作群体66品格、修养的满意度(2011人员素质67观念68学识水平及经验分)69体质与健康70能力表现71管理创新和改进72管理的连续性和稳定性12管理机制73组织机构74用人机制75监察机制76管理才能77管理艺术13管理风格78情感管理4对企业管理79管理的有效性的满意度(2080内部投诉81制度建设分)14制度82认可程度83实施效果84对企业的认同感和归属感85企业形象86文体、娱乐活动15企业文化87生日及假日慰问88报纸、图书杂志89内部刊物90合理化建议91ISO 9000质量管理体系92客户投诉5对企业经营16产品质量93客户信心及满意度94质量目标的满意度(1095与供应商的关系96对地方经济的贡献分)17社会形象97与当地政府的关系98就业解决及社会公益事业99企业远景及规划18发展远景100企业经终济指标 12243分析诊断化指标 下面我们提供了常见的量化指标。这些指标的使用方法是：收集基础资料， 计算出每一个指标的数值，与上期或去年同期进行比较，从而发现工作的起伏。 同时，和同行企业或同区域企业比较，可以以发现差距和问题。 人力资源管理诊断指标 (1)员工比率 该指标用于检测员工结构状况，通常是非生产人员越少越好，可以降低管理 成本。计算公式如下： 员工比率=非生产人员生产人员100 (2)员工增加率 该指标用于检测每年员工增加情况，该比率不能过高，也不能过低，视发展 情况而定。计算公式如下： 员工增加率=(本年度员工数一上年度员工数)上年度员工数100 (3)工资总额产值比率 该指标是工资总额与产值的对比，表明工资水平和企业工资承受情况。计算 公式如下： 工资总额产值比率=(工资+奖金总额)净产值100 (4)人工费用上限率 该指标反映了企业人力成本的最大承受能力，超过此指标，企业就处于亏损 状态。 人工费用上限率=盈亏临界点人工费用总额盈亏临界点销售收入100 (5)工资增加率 该指标用于测算工资增长情况，应略低于劳动生产率增长。计算公式如下： 工资增加率=(本年度平均工资一上年度平均工资)上年度平均工资 100 (6)加班工资率 该指标用于测算加班工资占工资总额的比率，具体的合理比率视情况而定。计算公式如下： 加班工资率=加班工资总额工资总额100 (7)奖金率 该指标用于测算奖金占工资总额的比率，具体的合理水平应当视具体行业和具体企业而论。计算公式如下： 奖金率=奖金总额工资总额100 (8)福利费与销售额比率 该指标表示福利费用与销售额的对比情况，用以判断福利水平是否恰当，具体的合理水平视具体行业和具体企业而论。计算公式如下： 福利费与销售额比率=当年福利费总额当年销售总额100 (9)平均工资 该指标用以评价企业工资水平高低，具体的合理水平视企业成本而定。计算公式如下： 平均工资=工资总额员工总人数 (10)人均管理费 该指标用以评价管理费水平，指标越小越好。计算公式如下： 人均管理费：当年管理费用总额当年员工总人数 (11)出勤率 该指标反映员工出勤情况好坏，指标应在85以上才基本正常。计算公式如下： 出勤率=出勤人员员工总人数100 (12)迟到早退率 该指标用于测算迟到早退情况，指标越小越好。计算公式如下： 迟到早退率=迟到早退人数员工总人数100 (13)新员工比率 该指标用于测算新员工占总人数的比率，指标不宜太高也不宜太低，视企业具体情况而定。计算公式如下： 新员工比率=新进员工员工总人数100 (14)员工固定率 该指标表示员工稳定性，85以上为宜。计算公式如下： 员工固定率=(月底员工数一该月离职数)月底员工数100 (15)离职率 该指标用于测算离职人数占总人数的比率。该指标不宜超过10。计算公式如下： 离职率=当年离职人数员31,总人数100 (16)离职增加率 该指标表示离职人员增加情况，不宜超过10。计算公式如下： 离职增加率=(本年度离职人数一上年度离职人数)上年度离职人数100 (17)建议与提案率 该指标用以反映员工参与管理的热情和积极性，指标越高越好。计算公式如下： 建议与提案率=当期提案件数当期员工平均人数 (18)惩戒率 该指标用以反映员工违规情况，指标越小越好，计算公式如下： 惩戒率=违规人数当期员工总数100 (19)灾害损失率 该指标用于反映灾害对人力资源造成的损失大小，指标越小越好，计算公式如下： 灾害率=灾害损失工作时数直接人工工时总数100 12244人力资源分析与诊断问卷 问卷调查是一种投入少，操作简单的方法。人力资源分析诊断人员事先针对要调查的内容，设计问卷，然后由被调查者(主要是人力资源工作者及相关员工)回答，最后根据答卷进行综合分析，从而发现问题所在。 下面我们提供的范例是针对人员流动设计的问卷。 人员流动诊断问卷 1最近三年中，辞职人数是多少? 2001年： 2002年： 2003年： 2最近三年辞职人员的结构是怎样的7 (1)性别结构 男性占 ，女性占 。 (2)工作类别结构 管理人员占 ，技术人员占 ，销售人员占 ，普通职员占 。 (3)年龄结构 30岁及30岁以下人员占 ，3140岁占 ，4150岁占 ，50岁以上占 。 3最近三年中，辞职人员流向是怎样构成的? 去国营企业的占 ，去外资企业的占 ，去上市公司的占 ，去私营企业的占 ，去政府机关的占 ，自主创业的占 ，学习深造的占 ，其他占 。 4公司是否对辞职人员进行原因分析? 5人员辞职的主要原因是什么?请依次列出5个以上的原因。 6人员辞职对企业造成的影响主要表现在哪些方面? 7在最近三年中，公司辞退了多少员2127 2001年： 2002年： 2003年： 8最近三年辞退人员的结构是怎样的? (1)性别结构 男性占 ，女性占 。 (2)工作类别结构 管理人员占 ，技术人员占 ，销售人员占 ，普通职员占 。 (3)年龄结构 30岁及30岁以下人员占 ，3140岁占 ，4150岁占 ，50岁以上占 。 9辞退员工的原因是什么?请依主次列出5个以上原因。 10在过去三年中，其他原因减员多少人? 2001年： 2002年：2003年：11在最近三年中，有多少人到公司应聘谋职?2001年：2002年：2003年：12在最近三年中，来公司应聘的人员中，结构如何?(1)性别结构男性占 ，女性占 。(2)工作类别结构管理人员占 ，技术人员占 ，销售人员占 ，普通职员占 。(3)年龄结构30岁及30岁以下人员占 ，3140岁占 ，4150岁占 ，50岁以上占 。 (4)学历结构 大专及以下学历占 ，本科学历占 ，硕士占 ，博士占 。 13在最近三年中，到公司应聘的人员中，录取人数是多少?录取率是多少? 2001年：人 2002年：人 2003年：人 14在最近三年中，招聘的大学应届毕业生是多少? 2001年： 2002年