激励及其作用.doc

从激励理论看国有企业管理层激励机制的构建 摘 要 本文运用经典激励理论对我国国有企业管理层激励机制的构建进行了讨论。本文认为国有企业管理层的激励不是一项或几项单一激励措施的实施，而是一个整体激励体系的构建。因此，在构建国有企业管理层激励机制的过程中应坚持一体化建设原则、适当性原则、公平性原则和创新性原则。关键字 国有企业，管理层，激励机制一、引言企业的内部资源如何得到有效配置，企业成员的活动如何得到有效的监督？这是两个直接影响企业效率的重要问题。企业管理者是担负上述两项重要职责的关键人物，如何激励他们努力工作是所有企业必须重视的问题。就整个激励体系而言，企业所有权是一个极为有效的激励机制。拥有所有权就意味着能够获取企业的剩余收益，剩余索取权将促使管理者最大可能地付出努力去管理和监督企业的其他成员。然而，能让所有权激励机制充分发挥效力的仅限于古典企业，即企业的所有者和管理者是同一人的企业。随着现代企业制度的出现，企业所有权和控制权产生分离，管理者和所有者不再是一个人，所有者因承担剩余风险而获得剩余收益，而管理者也将无法受到剩余收益的激励。企业管理者成为所有者的代理人，他们的价值目标是个人利益的最大化而不再是企业剩余价值的最大化。管理层的“努力”是一个极难观察的投入要素，所有者很难以固定的报酬换取管理层的“努力”。由于信息不对称的存在，所有者要想激励管理层努力工作必须付出更多的代价，这部分代价在激励理论中被称作“信息租金”。由此可以看出，只要管理层而并非企业所有者本身，所有者要想获得管理者的努力就要承担“信息租金”，这是一个无论私有企业还是国有企业都必定面临的问题。不管是私有企业所有者还是国有企业的所有者，其激励的目标都是以最低的“信息租金”换取管理层最大的“努力”。因此，从本质上看，管理层的激励并不存在企业所有制的差异。本文认为清楚地认识到这一点，是进一步解放思想、运用多种激励方式构建有效率的国有企业管理层激励机制的重要立足点。二、企业管理层激励理论1、基于信息经济学的契约激励理论。契约激励理论认为由于所有者和管理者之间存在信息差距，管理者知道关于企业运营的信息多于所有者，这种信息不对称在根本上影响了双方之间契约关系。为了实现企业效率，需要针对信息不对称的问题设计出能够揭示管理层私人信息的契约，而这种契约只能通过给予管理层某种好处来实现，这对所有者是一种成本。一个好的激励契约就是能够在所有者承担一定成本的条件下最大可能地激励管理层，或者说能在激励管理层的同时让所有者承担最小的信息成本。一般来说，这样的激励契约必须满足两个约束，既参与约束；和激励相容约束。简单地说，就是既要保证契约的可行性又要保证契约的有效性。企业现行的许多对于管理层的激励方式都是依据上述原理，如奖金制度、股票激励制度，股票期权计划等等。2、控制权激励理论。控制权激励理论认为：当无法通过所有权直接激励管理层的时候，对所有权进行分割、授权会成为一种间接的控制权激励机制。企业控制权是一项有价值的企业资产，它一定程度上代表企业资源的配置权，拥有了控制权也就意味着拥有了参与企业剩余收益分配的能力。正如哈特 （1988）所指出的：“在许多情形下，剩余控制权的持有者也拥有重要的剩余索取权，剩余控制权和剩余索取权是高度互补的。”很多理论研究在不同角度上论证了控制权对于管理层的激励作用。Jensen和Meckling（1992）在论述专有知识和组织结构时指出：由于专有知识的交易存在很高的交易成本，所有者无法通过价格机制直接交易获得管理者的知识和才能。因此，通常将企业的经营控制权下放给管理者并以此获得专用知识的产出效率。Aghion和Tirole（1997）从不完全合同角度分析了企业中实际权力和正式权力的区别，认为拥有优先信息的人可以在行使实际权力中获得好处，这种来自于权力的好处可以看做关系专用性投资的补偿。企业控制权下放构成了对管理者的激励机制。3、资本结构激励理论。企业价值会受到管理层行为的影响，当管理层并非完全的企业所有者时，就会牺牲企业价值获取个人的额外津贴。债务融资对于管理层这种代理行为会产生激励约束作用，因此合理的资本结构可以形成有效的管理层激励机制 （Jensen和Meckling，1976）。这是公司金融关于激励问题的讨论中很有影响力的一个观点。哈特从不完全契约的角度阐述了资本结构对于管理层的激励约束作用，认为股东和债权人对于企业管理层的约束机制存在差异，资本结构在一定程度上反映了股东和债权人对管理者实施约束的契约安排。适度的资本结构安排可以对管理层产生有效的激励约束作用。三、我国国有企业管理层激励机制的构建原则国有企业管理层的激励不是一项或几项单一激励措施的实施，而是一个整体激励体系的构建。这其中既要包括激励机制的构建也要包括约束机制的构建，同时还涉及其他相关制度体系的完善。根据现有的激励理论，本文认为我国国有企业管理层激励机制的构建应遵循以下原则。1、激励机制和约束机制的一体化建设原则。从某种程度上说，激励机制和约束机制是相辅相成的，没有约束的激励会加剧管理层的代理问题；而没有激励的约束又会降低管理层的努力程度。只有将激励机制和约束机制有机地纳入一个完整的体系之中，才能有效发挥激励的作用。这里尤其要强调的是竞争机制，高水平的报酬激励应该对应着高强度的竞争。一方面，高的报酬激励可以刺激管理层的竞争，使企业获得优秀的管理人才；另一方面，从长远看，竞争机制可以降低所有者的激励成本。因此，国有企业在提高报酬激励的同时，应该培育相应的竞争机制，包括产品市场竞争、资本市场竞争以及职业经理人市场的竞争等多种竞争机制的构建。2、激励模式的适当性原则。企业因为性质、行业特点和发展阶段的不同，激励的目标和激励对象存在差异，因此，激励模式也应有所不同。应该结合企业特点，建立与企业所在行业的特点、企业自身特点和企业发展阶段相适宜的激励模式。3、激励的公平性原则。相对于非上市公司而言，上市公司能够利用资本市场的价值评价体系，同时内部治理相对完善，所以更具备实施股权激励的条件。但是，这也造成了非上市公司与上市公司之间激励的差异。我国很多大型国有企业集团中既有上市公司也有非上市公司，激励的不平衡会造成很多集团管理的困难。因此，兼顾非上市公司激励机制的建设是国有企业激励机制构建的一个重要方面。4、激励的创新性原则。我国资本市场日趋完善，股权分置改革解除了股权流动性约束，企业具备了实施股权激励的基本制度条件。但不可否认，国有企业管理层股权激励还存在不同层面的限制。首先，国有企业的内部治理结构不完善，削弱了股票期权方案的激励作用。国有企业的股东大会和董事会缺乏对经理人员的有效约束，存在较为严重的内部人员控制问题。董事会成员和总经理的聘任都是由国有股东或原主管部门指定，多数情况下董事长兼任总经理。实行股票激励就会出现股权的授予主体和接受主体合一，容易引发管理层的投机行为。其次，我国股票市场的非理性因素还大量存在，股价一定程度上偏离公司的实际业绩。因此，在借鉴和引入多种激励制度的同时，应该注意制度的创新，使之更加符合我国国有企业的实际情况。管理者要想调动员工的积极性，先要把自家的屋子打扫干净。否则，出现在员工面前的管理者职能是脏手脏脚，不堪入目。J.M.朱兰博士赫兹伯格和马斯海的理论我们先来看一下积极性的定义。HB英格里斯把它定义为一种个人目标与集体目标相一致的程度。在这里，所谓集体目标指的是企业目标。尽管这一定义在理论上是完全正确的，但却无法为我们的问题提供一个满意的答案。美国研究人员赫兹伯格对这一问题的看法或许会给我们一些启发。尽管他的理论已有些过时了。却仍有其独到的见解。赫兹伯格把员工从不满意到积极主动的变化过程分为两个阶段。第一阶段是从不满意到满意的转变过程；第二个阶段是从满意到积极主动的转变过程。要完成由不满意到满意的转变，必须满足一系列条件。赫兹伯格称这些条件为“保健因素”。而完成由满意到积极主动的转变过程，“激励因素”又是必不可少的。目前，很多专家都在对“保健因素”和“激励因素”的性质进行深入研究，但在对这个问题进行讨论之前，还是让我们先来看一下赫兹伯格的理论模式为我们提供的重要结论吧。这就是，要想达到积极主动的状态，必须先经历满意这一阶段。换句话说，要想让一个怀有不满意情绪的人一下子积极主动起来是根本不可能的。必须在“保健因素”的帮助下，先使他达到满意，然后才能设法调动他的积极性。马斯洛是美国得克萨期仪器仪表研究所的厂家人员。他把赫兹伯格在图中满意状态以左的一段又分为两部分。一部分是纯粹的生理需要，另一部分我们在下面即将谈到。现在，我们可以得出一个更加清晰明确的结论，那就是，如果连最基本的物质需要都得不到满足的话，积极性根本无从谈起。这一点对某些发展中国家来说尤为重要。因为 在这些国家，人们的衣食住行得不到保障，有时还会受到饥饿和洪水的威胁。在这种情况下，还要求他们积极主动，无异于天方夜谭。对于物质需要的问题，我们就不再言了。这里面当然还包括体面的工资和合理的假期等等。满意因素包括这些方面：工作有保障；心情愉快；管理模式；环境安定；年资权益。值得注意的是，我们不能把这些因素当成激励因素。当出现人员下岗时，毫无疑问，工作的稳定性就会受到威胁。在此期间，员工的积极性显然无法被充分调动起来。在这种人心惶惶的情况下，有些企业仍盲目地采用质量小级的方法，（我本人见到过好几次类似的情况）。质量小级是由员工自发组成的，其任务是定期开会讨论，分析和解决工作中出现的问题。企业的这种做法，说得客气些，有点过于不合时宜了。员工的心情可能会受到企业内部情况的影响，但也有可能受到个人因素的影响。以上谈到的五个因素之间有着这样那样的联系，因此，员工的心情及其工作的稳定性显然也是密切相关的。把管理模式作为满意因素之一，可能会让某些经理大失所忘吧。安定的环境对工作和个人的生活来说都是非常重要的。年资权益在某些国家的文化中备受推崇，日本就是一个典型的例子。这种做法当然很合某些人的心意，但对于那些雄心勃勃，一心希望事业有成，得到认可的年轻人来说，就是另一番情形了。 激励因素马斯洛的理论模式显示，在基本的物质需要和满意因素都得到满足后，这些因素的重要性会有所下降，与此同时，“社会激励因素”的重要性就会随之上升。而一旦这些社会激励因素得到满足，它们的重要性又会降低，“自我激励因素”又会变得十分重要起来。只有当这些最终的要求得以满足，人们才能完成“自我实现”。在马斯洛看来，“自我实现”意味着积极性得到极大的调动。马斯洛在得克萨斯仪器仪表研究所进行的调查向我们展示了激励因素中的各种社会因素和自我因素。(1)激励因素中的社会因素社会激励因素涉及的是人及其周围环境的问题，即人们之间的接触和社会交往。具体表现如下：周围同事的水平。这一因素说明，如果某人的水平与周围同事的水平有一定差距，那么不管他的水平高，还是同事的水平高，他的工作积极性都将很难得到发挥。同事之间关系。这里所说的关系，指的不仅仅是工作中的伙伴关系，还是生活中的朋友关系(比如说，同事一起加入戏剧协会或钓鱼俱乐部等等)。对团体目标的了解。这一点指的是由管理部门做出的对企业方针的说明。工作的社会地位。把这一条作为社会激励因素是因为，社会对某项工作的看法将直接决定其社会地位。对工作的喜爱程度。对工作的喜爱程度属于社会激励因素而非自我激励因素。这种说法或许有些出乎您的意料吧。社会交往。在企业里，社会交往与上述同事间关系密切相关，但显然涉及面更为广泛，决定了个人如何与世人交往。(2)激励因素的自我因素：个人名誉、员工的名誉与工作表现不可完全等同起来。说到员工的积极性是完善组织管理的结果，大概有人会问，能否通过别的手段来调动员工的积极性?究竟有没有，我不知道。现在的问题是，如果不采取组织管理措施，企业还能否有效地激励员工的斗志？或许，我们还可以通过一些所谓的动员活动来更好地达到这一目的。假设这种做法可行的话，大致会发生以下两种情况：第一种情况，正如美国的一项研究报告所指出的那样，员工的干劲在很短的一段时间后就会大大降低，甚至会低于先前的水平。第二种情况是，员工们努力工作，以期创出佳绩，但是他们却不可避免地会遇到一些困难，而这些困难是单凭个人力量无法克服又不能改变的。这些困难将成为他们提高业绩道路上无法逾越的障碍。从本质上说，只有10%的质量问题是由技术原因造成的。其余的90%都有着其更深层的组织管理方面的原因。因此，这些问题是一线工人无力解决的，尽管这些本应由管理人员解决的问题使他们深受其害。举例来说，一线工人想要提高产品质量和生产效率，但由于企业购进的材料不符合要求，因此他门的目标也就无法实现了。事实上，管理人员完全有责任事先处理并解决原料采购问题。本章开头所引用的朱兰的那段话就是针对第二种情况而言的。遗憾的是，一旦出现问题，企业的管理人员往往求助于激励员工这一方法。这是因为，比起解决费时又费事的组织管理问题来，激励员工就显得容易多了。如此这般，出现问题时，管理人员自己就可以完全摆脱干系了，且丝毫不觉得内疚。如果动员活动没有收到预期的效果，员工的积极性降低了，失败的原因一定又推到员工头上。某大公司出现的重大质量问题，我亲耳听到该公司总经理这样说，最近，员工们的情绪不对头，工作起来也不卖力，