跨国购并后的文化整合研究以联想集团收购IBMPC为例.docx

跨国购并后的文化整合研究 :以联想集团收购 IBM PC 为例洁，王碧芳王( 浙江工商大学工商管理学院，浙江杭州310018)摘要: 在经济全球化的背景下，跨国购并已成为企业转型升级、加快国际化进程的重要方式，但由于存在企业与民族的双重文化差异，购并后的整合变得非常困难，如何有效地处理跨国购并中的文化冲突已成为每个企业 需要思考的问题。在回顾和整理跨国购并文化整合相关文献的基础上，以联想购并 IBM PC 事业部为例，探索中 国企业跨国购并后的文化整合问题，并提出跨国购并中文化整合的几点建议。关键词: 跨国购并; 文化整合; 文化差异中图分类号:文献标识码:文章编号:1000 7695 ( 2012) 07 0231 04F270AThe Research of Cross border Post merger Culture Integration:Using Lenovo Group Acquiring IBM PC as an ExampleWANG Jie，WANG Bifang( College of Business Administration，Zhejiang Gong Shang University，Hangzhou 310018，China)Abstract: Under the context of economic globalization，cross border mergers and acquisitions have been an importantway for companies to upgrade and speed up the process of internationalization However，due to the corporate and national dual cultural differences，post merger integration is becoming very difficult How to effectively deal with the clash of cul- tures in cross border MA has become a problem for all the companies concerned On the basis of reviewing and organi- zing the literature of cultural integration in cross border MA，this article uses Lenovos acquisition of IBM PC as an ex- ample to explore Chinas post merger cultural integration issues，and proposes some proposals for cross border M A cultural integrationKey words: cross border MA; cultural integration; cultural differences在经济全球化背 景 下，中国很多企业的发展已 经达到自身的瓶颈阶 段，传统的经营模式严重制约 着企业的发 展。转 型 升 级、提升企业竞争力是中国 企业走出困境的唯一出路。为寻求更大的发展空间，中国企业已经开始走出国门，参 与 更 深、更 广 的 国际竞争，跨国购并也已成为企业转型升级、加 快 国际化进程的重要方式。以购并的方式进入国际市场 不仅可以获得企业发展所需的资源和规模效益，同时也可以实现产业链 扩 展、市场转移和商业模式的 转型升级，从而获得持续的竞争优势。根据 ThomsonReuters 以及合并前的 Thomson Financial 的统计数据，1995 年，涉及中国企业的购并规模仅仅有 19 亿美元，图 1 20072010 年中国企业跨国购并交易规模比较然而，在庞大的跨国购并规模背后却存在着很 低的购并成 功 率。据麦肯锡公司的统计，表 明 只 有33% 的购并 是 成 功 的。究 其 原 因，大 量 失 败 直 接 源于整合的失败，只有进行购并后的整合才能更好达 2005 年是 285 亿美元，增长了 15 倍( Thomson Reu-( Bijlsma frankema 和 Costa;到购并所 预 期 的 目 的ters) ，特别是自 2007 年以来，中国企业逐渐在全球购并市场中发挥越来越大的影响力，中国企业跨国购并交易金额整体上呈显著上升趋势 ( 见图 1)( 来源于德勤 2010 年中国并购市场统计报告) 。Schweiger 和 Lippert) 。跨国购并后的整合包括文化、人力资源、知识 等 方 面，其中文化的双重差异对于 跨国购并成败的影响 尤 为 重 要。本文将以联想购并 收稿日期: 2011 08 01，修回日期:2011 10 11基金项目: 国家自然科学基金项目 “购并后的整合能力研究: 维度结构、学习机制与绩效影响路径” ( 71072135) ; 浙江省自然科学基金项目 “浙商文化的维度结构及其对浙商绩效的影响研究” ( Y607461)232王 洁等: 跨国购并后的文化整合研究: 以联想集团收购 IBM PC 为例IBM PC 为 例， 探索企业跨国购并后的文化整合 问题。1 跨国购并文化整合的理论基础1. 1 文化差异对购并绩效的影响管理人员发挥了重要 的 作 用，当他们在意识到文化 冲突的存在时，会进行有效地沟通并采取相应的措 施来应对，从而影响员工的文化适应 ( Chen 等) 。1. 3 文化整合的概念模型通过上述的文献回顾可以发现，文 化 整 合 措 施对文化整合有着直接和间接两方面的作用: 一方面，整合措施比如相关制度的修改会直接解决文化整合 中的冲突，从而促进文化的整合; 另 一 方 面，多 文化培训、沟通等整合措施通过文化的交流、适 应，逐步减少购并双方文化认知的差异，缓 解 文 化 冲 突的程度，在文化整合中起着间接的调节作用。其中，企业管理者在推动文化整合措施的落实中起的重要 作用，员工对文化改变的接受与拒绝直接受到管理 者所采取的行动的影响 ( Larsson 和 Lubatkin) 。在此基础上，本文提出了跨国购并后文化整合的概念模 型 ( 见图 2) 。文化 差 异( Cultural differences)是 跨 国 购 并 成败不可替代的因素。跨国购并与国内购并的不同之 处主要存在于民族文 化 的 差 异，主要体现在国家制 度、社会化和心理观念三 个 层 面 ( Hofstede) ，最 为显著的就是被购并企业所在国的社会结构、风 俗 习 惯、信仰和 价 值 观 念、行 为 规 范、生 活 方 式、文 化 传统、人口规模与地理分布等因素 与国内大相径庭 ( Mehdi 和 Majidi) 。同时，跨国购并双方在企业发展历史、经营 模 式、管 理 理 念、组织结构等方面存在 的差异，使得跨国购并要面临双重文化( Dual lay-er acculturation)( Boateng) 。的冲突跨国购并中文化差异对购并绩效的影响，除 了少数研究之外，大多研究都表明文化对购并绩效产 生消极 影 响 ( Cartwright 和 Price; Colombo 等 ) 。文化差异会导致组织层次上的一些困境，阻 碍 整 合 和增加购并成本。如果购并双方存在高度的文化差异，会使员工感受到强烈 的 文 化 冲 击，从而在购并之后 会产生很大 的 冲 突 ( Brock， Barry 和 Thomas; 康 海燕) ，这种冲突弱化了购并前预期的协同效应，甚至( Colombo等 ) 。 Rajesh，根本 没 有 产 生 协 同 效 应Swasti 和 Narayanan 通过对 19912004 年 800 多个跨国购并案例的实证研 究 得 出，当购并双方的文化差 异越大，整合过程中的文化问题会越多，两 者 进 行资源共享就越困难。图 2 跨国购并文化整合影响因素模型在具体的应用中，基于文化整合是一个逐渐相 互适应、融 合 的 过 程，一般需要经历冲突、协 调 和 重塑三个阶段，因而在文化整合的每一个阶段应该 采取相应的措施 ( 见表 1) 。值得强调的是，在这所 有的过程中，相互之间的沟通是必不可少的。表 1 文化整合各阶段的现象和应对措施1. 2文化整合的措施跨国购并中的文化差异限制了跨国购并的全面 成功，企业可以通过一定的措施来促进购并后整合 的成功 ( Brannen 和 Peterson) 。但 要 明 白， 文 化 整合的过程是一个逐步 适 应 的 过 程，不断地寻求一种 更好的方法来达到文化整合、知 识 获 取，需 要 经 历冲 突、 协 调、 重 塑 等 阶 段Vaara) 。( GertsenSderberg;和阶段冲突阶段协调阶段重塑阶段文化 上 的 相 互 不 理解、心 理 焦 虑、 行 为上 开 始 表 现 出 一 些抵触在工 作、 生 活 中 体 现出的 文 化 冲 突 愈 演 愈 烈，行 为 上 矛 盾 不 断 升级员工 对 公 司 发 展 方向缺乏统一 的 认 识， 工作 缺 乏 目 标 导 向 和动力在具体 措 施 上， 很 多 研 究 表明通过交际互动、沟通、文化培训等方式可以缓解因文化差异导致冲 突和不理解。Berry 提出了 “文化适应” 的观点，他认为文化差异会随着文化群体之间的互动而发生改 变。Schweiger 和 Goulet 的观点与之不谋而合，并 在此基础上提出交际互动可以以入职介绍、公司聚餐、 庆祝活动、团队工作等形式进行。Kavanagh 和 Ash- kanasy 认为跨国购并后被购并员工的心 理 安 全 非 常重要，强调要给员工一个开放、诚 实、信 息 通 畅 的工作氛围，并及时做好沟通工作。Rottig 也在其跨国购并整合绩效影响因素的研究中强调了跨文化沟通 的重要性。值得 注 意 的 是，在文化整合中企业高层 现象沟 通、 文 化 培 训、 沟通、 制 度 上 的 调 整沟通、 统 一 核 心 价值 观、 进 行 文 化 创新应对措施识别文化的差异与修 改， 例 如 调 整 企业的 管 理 模 式、 制 定 新的薪酬制度等案例分析:2联想购并 IBM PC 部门后的文化整合2. 1 基本背景2005 年 5 月 1 日，联想购并 IBM 的 PC 事 业 部宣布成功，完成 “蛇吞 象” 的 壮 举。购 并 后 的 新 联想将以 130 亿美元的年销售额一跃成为全球第三大 233王 洁等: 跨国购并后的文化整合研究: 以联想集团收购 IBM PC 为例PC 制造商。但值得担心的是，联想的管理模式是否适用于文化背景明显不同的 IBM PC 员工。正如购并几年后的一次访谈中，柳传志坦言当初购并的过程 中最担心的问题之一就是文化整合及因此而导致的 人员流失问题。“IBM 的一万多名员工自认为很有水平，然而当由中国人当大股东的时候，他 们 还 愿 不愿意留下工作。” ( 源于 2005 年 7 月天津民营企业座谈会)进企业之间在购并后文化的相互适应( Bissondath) 。联想与 IBM 之间文化整合主要经历了冲突、协调和重塑三个阶段。( 1)冲突阶段。在 购 并 初 期，因为两者之间文 化的差异，购并过程中双方员工在心理上产生困扰。联想员工在面对新来的加入者时会产生一定程度的 抵触情绪，他们所担心的是更多的加入者会不会损 害自身的切身利益; 而 IBM PC 的员工在知道自己企业被购并后，会产生一定的失落感，因 为 担 心 可 能被要求改变 原 来 的 惯 例、工 作 方 式，更 有 甚 者 担 心会损害自身 的 价 值 观。因 此，双方的员工的冲突慢 慢地在接触中显现出来并逐步升级，例 如，在 参 加会议时，中国员工习惯于保持沉默，不 发 言 并 不 表示他们认同讨论的决 议，但当喜欢主动发表自己观 点的 IBM 员工加入到会议中时，冲突就显现出来了:IBM 员工会认为中国员工缺少对工作的热情与责任 心，而中国员 工 则 认 为 IBM 员工太过于表现自我，因而相互不能理解对方。2. 2联想与 IBM 的文化差异IBM 的文化是为外界所知的蓝色文化。在 IBM公司里非常 注 重 个 人，员工在工作中自由度大，授权比较 高; 而联想集团的文化则是典型的 “家 长制” 东方文化，强调的是遵从与执行 力，下 级 对 于上级的命令要严格执 行，而且上级对于下级的干涉 也比较多。从本 质 上 说，两者之间差异是中西方文 化的差异，主要表现在以下几个方面:( 1)核心价值观的差异。IBM 的核心价 值 观 是客户亲 密、尊 重 个 人、最 佳 服 务、追 求 卓 越，而 联想的核心价值观是服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。从核心价值观可以看出双方之间存在的 几方面的 差 异: IBM 重视员工之间的 平 等，崇 尚 以人为本的高自由度，而联想则注重以市场为本的强 势控制。( 2) 管 理 方 式 的 差 异。 受美国文化的影 响，IBM 采取的是民主的管理方式，对于公司的发展每 个员工都有发表意见 的 机 会，而且管理层也乐意听 取员工的意 见，从而做出民主的决策。为 了 更 好 地听取员工 的 意 见，IBM 开设了四条沟 通 的 通 道，包括与高层管 理 人 员 面 谈、员 工 意 见 调 查、直 言 不 讳和申诉 ( 转自 牛津管理评论) 。联想的决策方式恰恰相反，倾 向 于 专 权 ( 集 权 ) ， 所有的权利都集 中在高层，强调执 行 力， “上 级 下 命，下 级 执 行”。这种方式固然有着缩 短 决 策 时 间、快速应对外部变 化的优点，但很难获得基层的意见，决 策 无 法 真 实代表员工的意见。( 2)协 调 阶 段。 面对不断显现出来的文化冲 突，联想高层采取了一系列的措施。首 先，联 想 在收购 IBM PC 事 业 部 之 后 在 IBM 总 部 所 在 地纽约设立一个 新 的 总 部。其 次，从高层的文化整合开 始，先后起用原 IBM 高层沃德和原戴尔亚太区业务高级副总裁阿梅里奥出任联想集团 CEO， 导 入 了IBM、戴尔文化。再者，保留 IBM PC 事业部原有的薪酬福利， 对 中 美 两地员工的薪酬实行分开计算。这在一定程度上缓解了公司内部 的中西文化冲突，保证了公司的稳定，促进了联想在购并后几年内的 稳定发展。联想在购并之前在中国的营业额只有 29亿美元，到 2007 年是 169 亿美元; 净利润从 1. 4 亿美元增加到 4. 84 亿美元; 国际市场份额也从 2. 4%增加到 7. 7% ( 来源于联想集团 2007 年 度 年 报 ) 。但是，联想与 IBM PC 之间并没有真正实现文化的整合，本质上只是两种不同文化的混合，两 种 文 化 之间也不断地冲突和融通。( 3)薪酬与激励机制的差异。薪 酬 方 面， IBM( 3)重 塑 阶 段。2008 年， 随着金融危机的出 采用成熟的美国标准 薪 酬，员工的待遇水平远远高 于联想。如果联想在整合过程中减少或停止这些薪 酬和福利，IBM 的员工可能拒绝继续 工 作，但 如 果IBM 员工继续享受这种待遇，中方的员工会产生极 大的不满。激 励 方 面，对 于 优 秀 的 员 工，IBM 会 不拘一格地提拔，给予其展现能力的机会，而在联想，受国内官僚制管理思 想 的 影 响，员工的晋升需要按 部就班地进行。2. 3 联想与 IBM 文化整合过程文化整合不仅仅是一个企业的文化替代被收购 企业文化的简单过程，需要对购并整合过程进行有 效的文化管 理，这样就可以克服、避免和引导购并 中因企业文化的异质性而产生的文化风险，进 而 促现，联想内 部 不 同 文化混合的弊端逐渐暴露出来，联想似乎失去了方向和动力，导致了一系列的亏损。面对这一情况，柳传志重新出山对联想进行第二次 重组。首先，统一高层的价值观，确立 “说到做到、尽心尽力” 的联想共同核心价值观; 其 次，对 组 织结构进行重新改造来应对市场的变化。至 此，联 想才真正进入文化重塑 阶 段，开始进行具有新联想特 色的文化创 新。近 些 年 来，联想的企业文化已经开 始向更加随意、灵活的高科技企业方向发展。现在，在位于北京的联想总 部 大 楼 里，看到的都是穿着随 意、不断用手机 进 行 会 谈、脸上充满自信的工作人 员，联想新员工也开始接受来自于美国的团队协作 项目培 训 比 如 “背 摔” 训 练 来 培 养团队合作意识。234王 洁等: 跨国购并后的文化整合研究: 以联想集团收购 IBM PC 为例随着文化整合进程的 推 进，新联想已经取得了显著 的阶段性成果。根据 IDC 公布的 2010 年数据，全球电脑 销售增长率平均是 2. 7% ， 而联想的增速为 用。好的沟通有利于让双方员工了解各自差异，特别是能让被购并方员工清楚地了解购并方的意图和 目的，减少实施过程中出现摩擦，从而能加快文化 整合的进程。21% ，全球的市场占有份额已经增加到 10. 5%源于 IDC 数据中心 2010 年 PC 行业报告) 。3 跨国购并文化整合的几点建议3. 1 识别文化差异( 来参考文献:1 康海燕 跨国购并的双 重 文化整 合策略研 究 J 商 业 文 化，2010 ( 17) : 54 592 刘建丽 企业跨国购并的文化整合理论研究述评 J 云 南 财文化整合首先需要对双方的文化有相对比较清 楚的了解，并能区别两者之间的差异。在 整 合 过 程中，文化的差异并不能通过简单的观察而得到，而是在不断的文化碰撞中发现两者的差别，因 此，文化差异的识别贯穿着整个文化整合过程。作 为 购 并方的企业在整合过程中要培养发现差异的能力，明确双方之间的文化差异。经大学学报，2007 ( 8) :32 403 冉宗荣 中国企业跨国购并的跨文化整合实证分析 J 技 术经济与管理研究，2008 ( 2) :78 854 黄珍，李彦，施伟 凤 中国特色企业文化: 纵 观 联 想 企 业 文 化有感 J2008 ( 12) : 32 365 王海 中国企业海外购并经济后果研究: 基于联想购并 IBM PC业务的案例分析 J 管理世界，2007 ( 2) :48 546 杨梦迦 以联想购 并 IBM 的 PC 业 务 为例谈文化整合 J 企业导报，2010 ( 9) : 36 407 BIJLSMA FRANKEMA K COSTA， A C Understanding the trust contro lnexus J International Sociology，2005 ( 4) : 259 2828 CHEN CHI HSIANG， CHANG YONG YANG， LIN MING JI JAMES The performance impact of post MA interdep artmental integration: An empirical analysisJ Industrial Marketing Manage- ment，2010 ( 39) : 1150 11619 G COLOMBO，V CONCA，M BUONGIORNO， ET AL Integrating cross border acquisitions: A processoriented approach J Long Range Planning，2007 ( 40) : 202 22210 PERVEZ GHAURI Managing post acquisition cultural change: An acquired compa