薪酬管理_薪酬设计培训课件1

薪酬设计 刘海宏 一 薪酬结构的四个构成要素 一 薪酬等级数量二 薪酬趋势线三 同一薪酬等级的内部变化范围四 相邻两个薪酬等级的交叉与重叠关系 最高值 薪酬重叠程序 中值 最低值 薪酬幅度 企业薪酬结构的基本构成要素 最低薪酬线 最高薪酬线 中位薪酬线 中位值 薪酬水平 一 薪酬的等级数量 薪酬等级是指根据工作的复杂程度和责任大小 将员工薪酬进行等级划分 不同的等级应体现出工作要求的差异 薪酬等级是在工作分析和职位评价的基础上建立起来的 二 薪酬变动范围与薪酬变动比率 最大值最小值中位值带宽 常用公式 1 中位值级差 最高值 最低值 1 2 最高值 最低值 1 中位值级差 3 最小值 2 中位值 2 带宽 4 最大值 最小值 1 带宽 不同薪酬变动比率设计对薪酬差距的影响 三 薪酬区间的比较比率与薪酬区间渗透度 薪酬区间的比较比率与薪酬区间的中值相关的是一个概念是比较比率 我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系 薪酬区间的比较比率 薪酬区间渗透度是指员工的实际薪酬与薪酬区间的实际跨度 薪酬区间渗透度 实际所得的基本薪酬 区间最低值 区间最高值 区间最低值 例如 员工实际工资8000元 区间最低值2000元 区间最高值是10000元 最低值为2000元 我们用公式来计算 8000 2000 10000 2000 75 四 薪酬区间的叠幅 从理论上讲 在同一组织中 相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的 也可以设计成无交叉重叠的 如果相邻两个薪酬等级之间没有交叉重叠的或交叉重叠很少 意味着相邻两个薪酬等级之间的薪酬等水平差异过大 二 宽带薪酬 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合 从而变成只有很少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围 宽带A 薪酬率 宽带B 宽带薪酬的基本原理 1级 5级 4级 3级 2级 一 宽带薪酬的优点 1 支持一个扁平的组织结构2 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3 有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长与开发4 以市场为导向 注重市场水平5 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 6 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 二 宽带薪酬的局限性分析 1 要求管理者更加注重员工个人发展和培训 对沟通管理要求较高 2 结构形式过于宽泛 没有明确的职位界定 因此很难把握确切的薪酬水平 市场薪酬调查技术很难得到应用 3 难以满足某些员工职位晋升或事业发展的需求 4 要求宽松的管理 赋予直线经理更大的薪酬决策权和管理权限 这样有可能造成人力成本难以控制的局面 5 加大绩效管理的难度 明确企业力资源战略 确定宽带的数量 制定企业薪酬战略 选择适合的层级系列 建立端并完善企业的薪酬体系 建立不同的薪酬结构 确定薪酬的浮动范围 宽带内横向职位轮换 任职资格及工资评级 薪酬方案控制与调整 宽带薪酬设计流程 三 宽带薪酬的适用性 1 人力资源体系健全2 适合技术创新型企业3 适合技术和管理类员工 四 宽带薪酬的实施条件 1 人力资源战略明确2 积极参与型的管理风格3 合理确定工资带 区别级别特点设计薪酬4 建立科学的评估机制 做好任职资格及工资评级工作 5 建立畅通的沟通渠道 6 建立三项配套措施 培训计划 建立规范 市场接轨 绩效管理模型 结果运用 机制建立 员工参与 高层推动 结果定义 理念共识 绩效管理 绩效管理恒等式 结果运用 机制建立 员工参与 高层推动 结果定义 理念共识 没有支撑力 没有推动力 没有合力 没有抓力 没有创造力 没有牵引力 长效 控制合理的财务结构 提高资产利用率 提高企业盈利水平 财务层面 经营目标体系 财务层面的二级体系分解法 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 流动比率 速动比率 增加销售收入 主营业务收入 全面预算达成率 建立良好的企业品牌形象 提高最终客户满意度 提高合作伙伴满意度 经营目标体系 客户与市场层面的二级体系分解法 客户和市场层面 提高市场盈利水平 提高市场份额 客户的平均利润水平 品牌市场价值 市场占有率 最终客户满意度 经销商满意度 经销商流失率 提高供应链管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高客户关系管理水平 经营目标体系 内部运营层面的二级体系分解法 内部运营层面 提高对市场的洞察力以市场引导销售 提高职能管理水平 技术创新综合指数 市场洞察综合指数 总体职能服务满意度 供应链管理综合指数 书面的流程和制度所占的百分比 新的或改进的流程和制度得到实施的百分比 提高技术创新水平 客户关系管理综合指数 提高员工满意度 创建企业文化 持续提高员工技能水平 经营目标体系 学习与成长层面的二级体系分解法 学习与成长层面 提高应用系统的应用能力 提高整体劳动生产率 系统模块上线成功度 员工工作满意度 企业人均销售收入 企业文化评分 员工技能提升率 经营目标体系 财务层面 主营业务收入分解 主营业务收入 增加来自新客户的销售收入 新客户销售收入10000万元 新客户数目占比25 原有客户增加收入10000万元 原有客户销售收入份额增长占比20 大客户销售收入10000万元 大客户销售收入份额增长份额增长占比25 新产品销售收入4亿 新产品销售收入占比22 原有产品销售收入4亿 原有产品销售收入份额占比78 出品产品销售收入5亿元 内销产品销售收入13亿 区域市场销售收入13亿 每位销售员的销售收入1028万元 增加来自原有客户的销售收入 增加来自大客户的销售收入 增加来自新产品的销售收入 增加来自原有产品的销售收入 增加来自新出品产品的销售收入 增加来自内销产品的销售收入 增加分公司及销售人员对销售收入的贡献 通用性考核指标 财务 客户 内部流程 学习成长 学习成长 销售回款达成率 全年正价达成销售率 计划有效控制率 部门员工满意度 员工培养合格率 实际销售回款率 计划销售回款额 100 1 折价销售件数 销售件数 额 100 提供结果的计划项 计划中工作项 100 部门员工满意度调查问卷得分 考核合格员工数 部门员工数 100 新增VIP客户达成率 流程与制度建立成率 员工平均受训时间 员工离职率 客户 客户 学习成长 学习成长 实际新增VIP量 计划新增VIP量 100 按时完成数 计划总数 100 员工实际培训天数 总人数 主动离职员工数量 部门在职总人数 100 指标定义 指标定义 财务 客户 内部流程 学习与成长 结果指标 过程指标 回款目标达成率全年平均折扣率客户服务占比控制率销售费用预算控制率 新产品产销比新增VIP客户客户信息录入的的准确与完整率退货率 客户意见反反馈及时率客户回访率 销售费用占比控制率订货完成比率销售信息统计及时性上一年产品正价销售率 合格员工达成率部门员工培训覆盖率 计划有效控制率 终端支持及时性店销档案准确率与完整性订货达标率 销售部KPI指标 财务 客户 内部流程 学习与成长 结果指标 过程指标 回款目标达成率新增销售终端目标达成率市场拓展费用占比控制率工程装修费用占比控制率 开店保有率老店提升目标达成率新店首月目标达成率 装修及时性与合格率计划有效控制率新店开业及时性老店面积提升目标达成率设计图稿的及时性 合格员工达成率部门员工培训覆盖率新店人员留职率ERP培训合格率 设计图差错控制率制度流程的建立完成率物料准备准确率与及时性货品准备准确率与及时性 市场部KPI指标 财务 客户 内部流程 学习与成长 结果指标 过程指标 回款目标达成率人工成本占比控制率人均销售收入达标率 新产品产销比新增VIP客户企业文化活动的满意度人力资源服务员工满意度 关键岗位到岗率招聘实施的及时性与有效性招聘计划的完成率绩效薪酬的完整性与准确性 合格员工达成率部门员工培训覆盖率文案整理及时性与有效性 信息平台维护的满意度档案的完整性与准确性计划有效控制率办公设备维修的及时性 人事行政部KPI指标 利润保证 控制成本费用 提升资金周转速度 营业收入增加 提升客户满意度 维持三家优质大客户 每个项目保证获甲方第一名 企业资质升为一级 提高企业文化认同 开发项目ERP 技工人才批量培养 阳光人力金字塔项目落地 开创行业设计标准 提升售后服务 卓越施工质量 全面品牌管理 项目成本核算 集中采购控制成本 整合优质供应商 财务 客户 内部运营 学习成长 某装饰公司2014年战略地图 某装饰公司对关键成功因素的解释赋值 某装饰公司任务分工矩阵 确定关键指标并定义 1 鱼骨图 又名因果图 是一种发现问题 根本原因 的分析方法 现代工商管理教育将其划分为问题型 原因型及对策型鱼骨图等几类 2 QQTC模型是管理学上比较成熟的一种指标设计方法 Q Quantity 即数量 通常可以用个数 时数 次数 人数 项数以及额度来表示 Q Quality 即质量 比率 评估结果 及时性 满意率 达成率 完成情况 合格率以及周转次数是这种指标的常用说明方法 T Time 即时间 最通用的是完成时间 批准时间 开始时间 结束时间 最早开始时间 最迟开始时间 最早结束时间和最迟结束时间等概念 C Cost 即成本 可以包括费用额 预算控制等内容 1 P plan 计划 包括方针和目标的确定 以及活动规划的制定 2 D Do 执行 根据已知的信息 设计具体的方法 方案和计划布局 再根据设计和布局 进行具体运作 实现计划中的内容 3 C check 检查 总结执行计划的结果 分清哪些对了 哪些错了 明确效果 找出问题 4 A action 对总结检查的结果进行处理 对成功的经验加以肯定 并予以标准化 对于失败的教训也要总结 引起重视 对于没有解决的问题 应提交给下一个PDCA循环中去解决 3 PDCA循环 4 项目分解法 将某一大项目分解成若干的小项目 5 关键事件法 关键事件是对工作中最好或最差的典型事进行分析 对完成这一事件的工作行为进行认定从而作出工作绩效评估 某装饰公司总经理2014年关键绩效指标 某装饰公司总经理2014年度指标规划表 某装饰公司总经理2014年度关键绩效指标分解表 某装饰公司总经理第一季度考核表 绩效合同 某装饰公司总经理第一季度绩效计划 如何考核态度 态度指标是不易量化的 太抽象 无法