绩效考核_绩效增长模式转训课程讲义

绩效增长模式转训课程 绩效管理 企业管理以果推因 达到什么样的绩效导入什么样的管理 透过指标看本质 通过本质做管理 从而达到对人的管理 最终实现企业和员工双赢的一种管理方法 宁可把内耗变成员工的奖金 也不能变成成本流走 飞轮转转转 利润增增增 工资涨涨涨 目录 绩效管理的目的和收获 绩效管理的四大误区 绩效管理的五大障碍 1 2 3 绩效飞轮四步骤 4 绩效管理的目的和收获 1 利润 系统 潜能 牢记 绩效管理的三大目的 一 系统1 目标系统 动力一切皆有可能 所有的梦想都会实现 只要你把梦想变成目标 整个世界都会为你让路 2 KPI薪酬系统 潜力满足员工的基本需求 员工达成核心价值成果 充分发挥自身的无限潜能 3 晋升培训系统 活力满足员工高层次需求 员工有了晋升和培训的机会 就有了竞争和学习的氛围 企业就充满了活力 4 逻辑 工具方法 执行力有了执行标准和适合的方法 使员工得以训练 从而提升执行力 四力合一 体现核心价值成果开心绩效快乐绩效全员绩效 二 激发员工潜能 让员工成为企业管理的主人 一般情况下 员工付出30 的努力就能保住饭碗 付出60 的努力就是优秀了 所以每个员工还是有无限的潜能来挖掘的 绩效管理就是要让员工有成为主人的意愿度 他的潜能就会源源不断地发挥出来 经营企业就是经营人性 充分调动人的积极性 发挥人的潜能 三 利润增长 绩效管理的最终目的就是利润的增长 实现企业的发展 同时实现个人收入的增长 员工实现自我价值 从而实现个人的成长 让企业与员工达到双赢的绩效管理系统 绩效管理三个核心收获 1 思想统一 思维模式统一目标一致逻辑和工具方法统一2 逻辑思维 工具 方法 全员掌握3 训练 是公司 部门的绩效管理方法 企业不缺培训 缺的是训练 学习不单是为企业学 还是为自己学 企业管理没有捷径 具有生命力的企业靠的不是外人 而是员工 因为标准的制定者就是标准的执行者 咨询公司只给逻辑 内容只能靠自己 让员工8小时的工作5个小时完成 剩余时间学习 2 3 障碍一目标模糊 障碍二措施缺位 障碍四奖惩不清 障碍五执行力差 障碍三检查追踪不到位 企业在绩效管理中遇到的五大障碍 障碍一 目标模糊企业中30 忙人 65 茫人 5 盲人 绩效目标与战略目标不挂钩 员工对考评目的不了解 不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系 导致工作无目的性 积极性随之下降 不利于工作任务的完成 战略目标无法实现 聚焦的价值 科学家阿基米德通过凹透镜聚焦阳光 使温度升高数倍 而后投射到易燃物上便能将其点燃 从而发现了聚焦能量的理论 于是人类发现出了这样的道理 当分散的能量聚焦后便可以产生巨大的力量 后来这一理论在军事 经济 社会等领域也得到了广泛的实际应用 障碍二 措施缺位 目标有了 但该怎么做 没有相应的措施保障 没有相应的培训 不知道怎么干 企业目标无法达成 没有明确的实施计划不知道要干什么 障碍三 检查追踪不到位 不到考核时候不检查 检查跟踪进频次少 员工工作过程失去监督 失去监督会导致黑洞 资源流失 效率低下 企业目标达不成 障碍四 奖惩不清 没有有效的激励措施 不知奖惩什么 不知道如何奖惩 不知道何时奖惩 奖惩不到位员工积极性受挫 企业目标无法实现 障碍五 执行力差 没有明确的实施计划不知道该干什么 没有相应的培训不知道怎么干 没有合理的评估体系干好干坏不知道 没有有效的激励措施干好干坏都一样 企业目标无法达 绩效管理四大思维方式1 成果思维 逆向思维 果过程果 富人思维方式 正向思维 因过程果 穷人思维方式 2 数字思维 用数字说话3 全局思维 找自己的原因4 内向思维 问题的提出者就是问题的解决者 强者思维 组织语言 你的解决方案你需要什么样的支持你预计什么时间完成完不成怎么办 4 激励 措施 目标 评估 步骤 员工KPI 五年规划 年度预算目标 部门目标计划 战略目标 战略目标 年度计划 5年目标规划 愿景 方向 我们往哪去 我们如何去 时间与步骤 在哪里竞争 客户 渠道 产品 现有和未来1 2年 市场区域 现有和未来1 2年 如何竞争 竞争优势 创新 技术 资金 成本 关系 何时竞争 时机 战略目标的作用 1 激励性2 驱动力量 推动企业被动往前走 案例 山东青岛贸易公司 时尚男装 目标 2009年 1 2亿 26位老员工 2010年 2 4亿 加入46位新员工 调整人才结构 2011年 4亿 82位员工 未来五年目标 中国山东时尚男装贸易第一位 变革措施 1 2009年 调整组织架构 成立事业部 实行竞骋上岗 2 2009年12月 召开第一届供应商大会 向供应商贩卖梦想 主题 合作 共赢 3 2010年3月 进行人才复制 成立内部管理学院 实施两书一表工程 4 2010年7月 成立研发部门 81 的订单来自于自主设计 5 2010年7月 提高接单能力 承包生产线 QC人员调整 6 2010年12月 召开第二届供应商大会 做未来发展蓝图 继续向供应商贩卖梦想 主题 合作 共赢 发展 7 2011年6月 做全员述职 采取固定模板 8 2011年12月 召开第三届供应商大会 主题 品质 信誉 规范 目标明确了 绩效管理就成功了一半 预算编制 1 目的 进行合理的资源分配2 方法 全员参与 制定模板 反复讨论3 流程 1 销售先行 2 生产预算 4 形成三表 预计损益表预计现金流量表预计资产负债表 核心产品 区域市场 行业地位 愿景 打造中国陈香型白酒第一品牌 道光廿五白酒 中国 东北第一 年度 目标 公司未来5年目标规划 以终为始 公司2012年度目标 2012年各部门重要的目标计划 关键绩效指标 KPI 透过指标看本质通过本质做管理 KPI是一把尺子 度量词 用来衡量一个组织 公司 岗位 部门 的贡献度 K key 关键 P performance 绩效 性能 I indicator 指标 KPI指标分析 核心障碍案例 吉林化肥 制定关键指标 市场占有率 低 分析它的核心障碍是 客户流失率 大 客户流失率的核心障碍是 物流部门准交率 小 物流部门准交率的核心障碍是 计划准确率 低 找到核心障碍后采取的措施 要求客户提前三天下发货通知单 销售员要管好客户的库存 建立准交标准 100吨 时间 对搬运人员实行绩效薪酬 搬运单价 搬运数量 准交率 达到98 为合格 上浮加薪 下浮减薪 提货单 什么时间下计划 什么时间搬运 搬运多少要清清楚楚 一联给员工拿走算工资 一联给财务 制定员工的行为规范 客户提货时明确告之 提前10分钟验货 高于客户的期望值 做好客户满意度 给客户司机醒脑的小礼物 关注客户安全 一个岗位一个岗位 一个指标一个指标梳理 做绩效管理不是绩效考核 制定KPI的四大原则 四大绩效思维方式1 成果导向2 数字化3 系统性4 奖罚挂钩伟大的目标从最简单的动作开始 1 成果导向逆向思维 富人思维 果 过程 果正向思维 穷人思维 因 过程 果一 10 8 2 收入 成本 利润 1 以收入为中心 2 以成本控制为中心 3 以流程品质提升为中心 开源的部门看收入 花钱的部门看成本 其他部门看流程 品质 效率 二 岗位核心价值1 客户 是谁 无服务的对象 客户就无存在的价值 2 客户 的需求是什么 岗位职责 满足所服务的客户需求 3 提出合理要求 二 数字化 所有岗位必须量化 不能量化就不能考核 量化不了宁可不考核 看过程 换个方向控制中间核心过程 数量 销售 成本 花钱部门 质量 退化率 残次品率 时间 效率 保安 保洁 例 办公室主任岗位 成本指标 1 办公费用的控制 人均办公成本 每个部门的办公费用 加权核算 1 12个月的台账 前台管理 办公用品建立申领流程 定在每月25日集中申领 集中发放 建立制度 制定车辆百公里耗油指标 派车单上填写 结余油耗30 给员工 水电费用 没关灯罚款 主管连带 纸张管理等 保安巡查 奖罚 查出未关闭灯水等 30 给保安 2 员工满意度 每季评估 员工抽样 针对问题如食堂 宿舍问题 满意度达到70 可100 拿工资 三 系统性 下道工序就是客户 指标之间整体平衡采购验收入库领料生产质检营销客服验收单 入库单 领料单 品质检验单 产品验收单 客户满意度一次合格率入库准确率出库准确率一次合格率一次交验合格率客户满意率采购及时率安全库存量计划完成率客户投诉率成本控制率成本控制率 4 奖罚挂钩员工只会做考核的事 不会做你希望的事 底薪 绩效成果提成 KPI达标率 以岗定级 以级定薪 第一核心指标 重要过程管控 案例 一个销售服装的企业 09年加入行动成功 09年目标是4600万 开始 KPI 销量占100 指标 但出现了小客户投诉 是抓大客户放小客户造成的 改成 销量占90 成交量占10 这时库存出现大量积压 员工认为库存就等于滞销品 又改成 销量占50 合理库存量占50 以前工资 1200 400 奖金 1600 计算S 盈亏平衡点6 6万 工资改成 1000 提成 设定保底目标 梯度提成 6 6万 10万怎么提 10万 20万怎么提 完不成6 6万降200元 最低工资800元 2个月完不成淘汰 员工赞成 结果 有个员工卖到18万 工资2200元 有个员工卖到40万 工资3717元 注意 KPI指标上下限 根据实际情况制定 底线标准不达标就下课 卓越标准达标奖励 激励KPI 一 吻合战略二 核心价值三 核心障碍 采购部岗位 采购总监KPI关键绩效指标 关键岗位职责 采购计划与预算编制 建立采购工作流程和制度 监督实施 控制采购价格与成本 供应链的管理 对采购计划和购货合同的执行和控制 生产部岗位 生产总监KPI关键绩效指标 关键岗位职责 组织实施生产计划 保证完成生产任务 优化生产流程 提高品质降低成本 建立健全质量管理体系 负责组织培训 提高员工技能 确保厂区无安全事故发生 建立绩效达标的标准是基于工作不是基于人 是被评估人通过努力可以达成的 是考评双方可以达成共识的 是具体要量化 如果工作不能被量化 那么它的有效性就值得怀疑 目标层层分解 员工目标 KPI 关键绩效指标 过程目标分解 目标的实现源自每天的动作重复 有限的起步蕴含着无限的可能 创造奇迹美国有一位名叫罗伯舒乐的博士 在自己身无分文的情况下 却立志要在加州建造一座水晶大教堂 这座教堂的预算造价为700万美元 舒乐博士在一张白纸上 写下了自己实现目标的奇特计划 寻找1笔700万美元的捐款 寻找7笔100万美元的捐款 寻找14笔50万美元的捐款 寻找28笔25万美元的捐款 寻找70笔10万美元的捐款 寻找100笔7万美元的捐款 寻找140笔5万美元的捐款 寻找280笔2 5万美元的捐款 寻找700笔1万美元的捐款 他把700万美元这个大目标 一次又一次地分解成更小的目标 最终分解到1万美元 每次募捐1万美元 这个目标实现起来就容易多了 就这样 他1万美元1万美元地募捐 一点一滴地筹集 历时12年 一座最终造价2000万美元 可容纳1万多人的水晶大教堂竣工了 这座水晶大教堂成为世界建筑史上的奇迹与经典 也成为世界各地前往加州的人必去的游览胜景 一些大目标看似难以实现 只要把它分解成无数小目标 每周 每天 一个一个去完成 日积月累 实现起来就会非常容易了 销售部目标 销售总监 销售目标 客户拜访量目标 培训目标 绩效沟通目标 客户满意度目标 销售目标 销售一部目标 销售经理 销售二部目标 销售经理 销售目标 客户拜访量目标 培训目标 绩效沟通目标 客户满意度目标 销售目标 客户拜访量目标 培训目标 绩效沟通目标 客户满意度目标 销售目标 客户拜访量目标 销售目标 销售目标 销售目标 客户拜访量目标 客户拜访量目标 客户拜访量目标 培训目标 培训目标 培训目标 培训目标 绩效沟通目标 绩效沟通目标 绩效沟通目标 绩效沟通目标 客户满意度目标 客户满意度目标 客户满意度目标 客户满意度目标 销售代表目标 销售代表目标 销售代表目标 销售代表目标 达成目标的关键动作问题的提出者就是问题的解决者提出问题比解决问题更重要 时间 流程 标准 流程图分析法 知识管理 内训体系 人才复制一流的流程 完美的执行优秀的企业系统支持发展复杂的事情简单化 简单的事情条理化 重复聚焦 做到极致 目标 措施 评估 激励 评估体系 每个部门或岗位都是评估者和被评估者讨论方案传达要求岗位责任书解决问题收集方案目标分解表达成共识团队动员措施过程分析表评估表 沟通 会议 表格 评估工具一 绩效沟通 定期反馈好与不好 绩效面谈表 月度评估表 有效沟通 1 预约 做好充分的准备 2 有完整的绩效资料 累计风险 达成总体目标 3 角色定位要准确 善于倾听 做辅导员 4 达成具体解决方案 5 达成共识 评估工具二 会议 晨会和夕会周业绩目标会议月业绩目标会议半年度业绩目标会议年度业绩目标会议控制过程缔造成果 评估工具三 表格岗位责任书 目标分解表 措施过程分析表 评估表 激励 措施 目标 评估 激励系统 奖励不是给的 是争取来的 薪资激励系统 荣誉激励系统 电网 负激励系统 从马斯洛需求理论分析精神层面荣誉发展奖励福利物质层面工资 自我实现 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 薪酬制定原则市场原则 外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础 确保在人才市场的竞争力的结构的对等 价值原则 根据岗位在公司的相对价值确定固定薪酬 坚持以岗定薪 鼓励能力提升 业绩原则 根据公司 部门和个人业绩表现确定浮动薪酬 坚持业绩导向 利益相关 分类原则 根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平 明晰价值创造特点 鼓励职业发展 荣誉激励电网1 天条 一次开除的事件 2 业绩考核最低底线 3 部门雷区 奖牌奖状 绩效公布 策略先行保障成果