绩效考核_绩效管理程序的设计与运行

企业人力资源管理师 三级 第四章绩效管理 杨文虎浙江大学管理心理学硕士高级人力资源管理师国际注册人力资源管理咨询师 现从事人力资源管理咨询和实务工作 在人力资源战略管理 绩效管理体系设计 薪酬激励模式 人才测评 素质模型等方面有一点的研究和体会 考试比重 绩效管理部分在考试中所占比例 1 8 理论知识部分占10分专业能力部分占15分 考试与学习相结合 在掌握考试内容的基础上 增强实际问题处理能力 什么是绩效管理 绩效管理体系 公司经营成果 绩效管理 performancemanagement PM 一种通过实现个人绩效 从而提高组织整体绩效的手段 为什么要进行绩效管理 三效 笑 手段 效率 结果 效果 资源利用 目标实现 1 效率 资源利用的最小化 2 效果 在满足效率的前提下 追求结果的最大化 3 笑容 良好的组织气氛 目标 低浪费 高成就 绩效差异 高水平与平均水平 绩效管理的应用 绩效管理体系的实施困难 大约65 的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满 戴明 绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一 很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高主管害怕评估有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰很难评估创意的价值 一个公司绩效考核的实例 举例说明 一家公司准备公开发行股票并上市 从证券公司引进一位投资银行专家 同时从公司抽调数人组成发行上市部 由他负责 公司制定的目标是两年发行上市 结果是没有完成发行上市的任务 这位专家还辞职离开了公司 后来公司内部调动了一位外行来主管这件事 结果不仅没有发行上市 还被别人骗了1000万元人民币 事后大家分析这个项目的时候 一致认为整个绩效考评体系的实施把那位专家逼走了 首先 这位资深专业人士的知识在整个董事会找不到共同语言 其他的同事又不能理解他的观念 更没有人具有他所要求的技能 一些发行上市的内部资源整合做不了 别人也不能判断一些做法对不对 综合评分时随个人好恶乱打分 其次 公司其他部门在考评中对上市项目没有要求 许多需要协调的事务与其他部门没有考评中的联系 因此在公司发行上市的工作上其他部门不可能给予协调和帮助 再次 他认为他的做法没有错 也认为自己日夜操劳 竭尽了全力 不仅没有实现自己期望 还受到考评的处罚 愤愤不平 实际工作中绩效管理应考虑的的相关方面 第一节绩效管理系统的设计 运行与开发 第一单元绩效管理程序的设计 1 1绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统 绩效管理制度的设计 绩效管理程序的设计 管理总流程设计 具体考评程序设计 绩效管理制度和程序之间的联系和要求 联系 两者相互制约 相互影响 相互作用设计要求 绩效管理制度 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 它是以企业单位规章制度的形式 对绩效管理的目的 意义 性质和特点 以及组织实施绩效管理的程序 步骤 方法 原则和要求所作的统一规定 一个绩效管理制度实例 某企业绩效考核制度 绩效管理制度的基本内容 绩效管理的目标 程序与步骤绩效管理的机构设置绩效考评体系绩效考评的级别与作用范围绩效管理的数据统计绩效考评结果的应用原则与要求绩效会议绩效诊断与辅导绩效管理体系的改进 绩效考核中各自的角色 公司人力资源部 考核制度的制定 部门人力资源 考核制度的细化 考核部门特色 各级HR和管理者 绩效标准的建立 落实到每个职位 各级管理者及员工 绩效管理的实施 计划 交流 观察 评价 辅导 沟通 对绩效管理系统的不同认识 绩效管理系统由多个环节组成国内和国外对绩效管理系统的阶段划分不同 国内的绩效管理系统设计阶段 1 目标设计 2 过程指导 4 激励发展 3 考核反馈 结果目标 数量 质量 成本 时间 行为目标 态度 努力程度 能力等 考核之前的激励 反馈和辅导 考核之后的反馈 360反馈 绩效考核结果的应用 工资和培训等 国外的绩效管理系统设计阶段 1 指导 2 激励 3 控制 4 奖励 明确员工职责 清楚的告诉员工如何去做 调动员工积极性 推动员工达成绩效目标 对员工达成绩效目标的过程的控制和监督 对目标达成的奖励 第一单元能力要求 绩效管理的实施流程 一 准备阶段 二 实施阶段 三 考评阶段 四 总结阶段 五 应用开发阶段 1 确立考核体系 制定考核计划考核谁 考核标准是什么 谁来进行考核 怎样进行考核 什么时间考核 2 把考核目的 意义和做法告诉被考核人3 对考核人进行必要的培训 准备 1 自我考核2 上级 同事 下属等评定3 反馈 HRP 培训 激励 工资奖励等 实施 使用 准备阶段 1 明确绩效管理的对象 及各个管理层级的关系 绩效管理涉及的人员 考评者 被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员 各种考评方式的优劣 考评者与被考评者的组成 考评者的组成取决于以下几种因素 被考评者的类型 操作工人上级考核 企业技术人员 360度考评考评的目的 培训和开发人才上级考核 自我考核 同级考评结合考评指标和标准 定量 定性企业的文化环境 宽松类型使用自我考评和同事考评结合被考评者一般可以分为四类生产人员 管理人员 技术人员 市场营销人员 考评者的要求 考评者的要求 公正 以事实为依据 无个人偏见 对被考评者熟悉 具有实际工作经验 考评者数量越多 个人的偏见效应就越小 考评者的培训 按培训对象分 员工的培训 一般考评者的培训 中层干部的培训 考评者与被考评者的培训培训的基本内容 见P172 绩效管理培训以短期的业务培训班为主 选择具体的考评方法时应考虑的三个重要因素 1 管理成本 2 工作的实用性 3 工作适用性考评方法的种类 1 结果导向的评价方法 2 行为导向的评价方法 2 根据绩效考评的对象 正确的选择考评方法 3 根据具体方法 提出企业各类人员的绩效考评要素 指标 和标准体系 4 对绩效管理的运行程序 实施步骤作出具体要求 1 考评时间的确定 年度 季度 月度 不定期 2 工作程序的确定 见P175图4 1 图4 2 3 获得全员支持和参与 二 实施阶段 应注意的两个问题 1 通过提高员工的绩效增强企业的核心竞争力2 收集信息并注意资料的积累 如何通过绩效管理系统提高员工绩效 1 目标第一 2 计划第二 3 监督第三 4 指导第四 5 评估第五 收集资料的要求 1 明确要收集那些资料2 明确资料要收集的部门3 尽量使用书面材料4 所收集的资料应该详细5 考评时应以文字描述记录为依据 三 考评阶段 从以下几个方面做好考评的组织实施工作1 考评的准确性2 考评的公证性 评审和申诉系统 3 考评结果的反馈方式4 考评使用表格的再检验5 考评方法的再检验 绩效考核不应该是 一种审问 一种猜谜 一种对抗 一个最终判决 常见的考评错误 对比错误当评估人员对员工进行评估时 总是将他们与其他员工进行对比 而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较 这是评估人员的一种倾向 中心倾向错误评估员工时比较保守 避免将他们评估在尺度的两端 既使他们的绩效的确分布在两端的水平上 这是评估人员的一种倾向 这或者是因为缺乏自信和决断力 或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平 12345 12345 常见的考评错误 积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向 常见的考评错误 四 总结阶段 1 对企业绩效管理系统的全面诊断2 各个单位主管应承担的责任3 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 绩效考核结果衡量准则 1 效度 评价测量的准确程度 2 信度 评价结果的稳定性和可靠性 3 区分度 根据表现区别出员工间的差距 4 没有偏见 让被考核者感到对他们的绩效提供了公正 准确的评价方法 五 应用开发阶段 1 重视考评者绩效管理能力的开发2 被考评者的绩效开发3 绩效管理系统的开发4 企业组织的绩效开发 第二单元绩效管理系统的运行 知识要求 绩效面谈的种类 考核的生命线 双向沟通 考核初期 确认考核标准和考核方式 考核期间 建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道 及时交流意见 考核后 考核者按照组织规定与被考核者正式面谈 就考核结果及其原因 成绩与问题及改进措施进行沟通 能力要求 一 提高绩效面谈的准备工作1 拟定详细的面谈计划2 收集各种与绩效相关的信息资料 绩效考核面谈工作 心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场 制成具体行动安排 面谈准备 绩效考核面谈工作 面谈中尽量掌握员工 诚实 的回答 取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点 考核面谈 怎么谈 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资 晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发 展的责任 过分严肃或对某些问题喋 喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达成一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较 该做的 不该做的 二 提高绩效面谈有效性的具体措施1 有效的信息反馈应具有针对性2 有效的信息反馈应具有真实性3 有效的信息反馈应具有及时性4 有效的信息反馈应具有主动性5 有效的信息反馈应具有适应性 反馈必须是诚实的和有帮助的 对绩效的反馈 具体的 在成功与欠成功的行为之间取得平衡 保证接受人没有成见 描述性的而非评估性的 提供最近的范例 对反馈进行讨论 将反馈与行为比较并进行改进 确认正面的行为 接受人必须能够理解 接受人必须能够接受 接受人必须要采取某些行动 接受人 反馈 绩效考核讨论之后 员工应能够 了解他们为什么超过 达到或没能达到他们的期望绩效认识到如果目标设置得好 在各方面达到一个人的期望绩效并不难不会对全面的 正在进行的辅导和准备感到意外对他们的造诣感到骄傲 对提高他们需改进的方面有愿望要求 二 绩效改进的方法和策略 找差距 制定改进策略 实施组织变革和人事调整 三 绩效管理中的矛盾冲突与解决办法冲突的种类 1 员工自我矛盾 2 主管自我矛盾 3 组织目标矛盾措施和方法 1 考核者的二种不同角色的矛盾 考核者 具批评性 对员工过去的表现作出评估 帮助者 支持和鼓励 帮助员工发展潜能 2 被考核者的内心矛盾 希望得到正面评语 得到更多奖赏及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处 但可能不利于自己的奖励 第三单元绩效管理系统的开发 一 企业绩效管理系统的检查与评估常用的几种检查与评估方法 1 座谈法2 问卷调查法3 查看工作记录法4 总体评价法 二 企业绩效管理系统的再开发 第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元行为导向型主观考评方法 从考评内容和考核指标来分 绩效考核分为 品质主导型 行为主导型 效果主导型 三分做事 七分做人 工作潜力 管理性工作 行政型工作 销售和生产性质的工作 三种考核要点 三类考核方法的优缺点比较 能力要求 几种考核方法 一 排列法 ABCDEFGH12345678 也可将工作内容作出适当的分解 分项按顺序排列 再求总平均的次数 作为绩效考核的结果 优点 1 简单易行 花费时间少2 减少考评结果过宽和趋中的误差缺点 1 主观比较 无客观标准 具有一定的局限性2 不能用于不同部门之间的人员比较3 业绩相近的人员很难进行排列4 员工不能得到关于自己优点或缺点的反馈5 公信力不强 二 选择排列法 是一种有效的排列方法 可应用于上级 自我 同级 下级考评 三 成对比较法 优点1 准确度高缺点1 人不宜多2 难以得出绝对评价 四 强制分布法 强制分布 两头小 中间大 绩效最高的15 绩效较高的20 绩效一般的30 绩效低于要求水平的20 绩效很低的15 第二单元行为导向型客观考评方法 一 关键事件法 二 行为锚定等级评价法 三 行为观察法 四 加权选择量表法1 通过工作岗位调查和分析 采集行为表现资料 并用语言进行描叙2 进行评判 根据项目评判分的加权平均数 分数求和 作为评判结果 第三单元结果导向型考评方法 一 目标管理法 常规型 考核标准时间计算机的维修24小时内到达一年返修率5 投诉在3次以内项目型 考核标准时间SmartCard产品推广花费在100万以内12月底10个城市市场占有率增加10 营业额增加20 设定目标的方式 目标设定的原则 S M A R T 目标 支持公司的远景与目标作为晋升与奖惩的依据 二 绩效标准法 三 直接指标法根据工作性质 内容和流程设立一系列指标 根据指标进行考评 该方法方便易行 但需要强化企业基础管理 健全各种原始记录 四 成绩记录法1 先由被考评者将自己的工作成绩列出2 由上级验证成绩的真实准确程度3 由外部专家评估这些资料4 确定个人绩效大小 考题举例 XX公司是一家小型公司 创业初期 将低成本 提高销售额成为公司的总目标 由于业务繁忙 公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度 只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监 采取了一些补救措施 如 他会不定期的对工作业务好的员工提出表扬 并予以物质奖励 也对态度不积极的员工提出批评 一旦员工的销售业绩连续下滑 他会找员工谈心 找缺陷 补不足 鼓励员工积极进取 现在公司规模大了 这几年