绩效考核_如何以绩效管理提升企业业绩

CBHANDSUN 高绩效管理五步法 如何以绩效管理提升企业业绩 2006年3月广州冉斌 曾为中国移动 徐工重型机械 仙琚制药 中国电信 新农化工 中国联通 滦河集团 金龙客车 广州友谊 海悦集团 好利来集团 日本中山精密 创信国际集团 深圳高新技术协会等60多家知名企业提供过管理咨询 代表著作有 员工满意度测量手册 工作分析与组织设计 目标与绩效管理 薪酬方案设计与操作 如何建立人力资源3P系统 经理用制度说话 如何进行三层级绩效管理 你就是公司顾问 薪酬设计六步法 三个和尚有水喝 高绩效管理五步法 人是最重要的 员工招聘六步法 睁开眼睛摸大象 岗位价值评估六步法 宽带薪酬 等十多部 冉斌 工商管理硕士 华盈恒信管理顾问公司总经理 有多年国际和国内咨询行业经验 长期从事企业诊断 组织设计与组织变革 人力资源战略 绩效管理体系 薪酬体系 员工职业生涯规划和企业文化的研究与咨询 今天课程的内容Part1绩效管理基本概述Part2平衡计分卡介绍Part3绩效管理五步法介绍Part4交流与沟通 首先 我们一起来做人力资源拼图 人力资源模块 人力资源系统 第二阶段人力资源管理 第一阶段人事管理 第三阶段人力资本管理 人力资源发展的三大阶段 构建人力资源3P系统的基本关系图 组织和职位体系 绩效管理体系 薪酬福利体系 企业管理现状的调研分析 职位描述 岗位价值评估模型 岗位价值评估 宽带薪酬福利系统设计 员工能力素质模型 员工能力评估 薪酬定位 薪酬管理手册 绩效考核 绩效管理手册 薪酬结构与薪酬数据确定 战略目标 KPI 基础管理 CPI 组织结构设计 3P 构建人力资源管理体系的基本模型 1 2 4 3 绩效就是我们想要的东西 也可以说是期望的工作结果 投资者对经营者有工作期望 总经理对员工有工作期望 经理对员工有工作期望 这个期望就是我们通常所说的绩效 绩效有显性的 也有隐性的 a b c 绩效因素 绩效因素 结果 管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识 并增强员工成功达到目标的一种管理方法绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导以及员工能力的提高绩效管理不光强调结果 而且重视达成目标的过程 绩效管理手册 制度 流程 表格 目标体系 绩效体系 基于战略的指标 基于职责的指标 基于行为的指标 基于能力的指标 绩效管理体系的构成 BalancedScorecard 公司发展战略 经营战略职能战略 设定战略地图 核心事件 目标传递与分解 高管人员职能部门员工个人 制定绩效计划 短期计划及行动方案绩效实现流程 绩效考核 绩效信息的收集基于沟通的量化评估 员工激励 激励政策 将战略转换为绩效目标 启动实现绩效目标的计划和方案 根据结果进行评价 确定目标谁来承担和负责 运用绩效成绩激励员工 绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系绩效管理体系既注重结果 也注重过程绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标绩效管理体系强调各级管理者的参与 管理者的个人素质获提高管理者的管理风格在形成管理者精通业务程度提高管理者对员工的了解加深管理者科学管理方法掌握管理者与员工的关系改善 对管理者的能力提升 强化部门管理 形成有效沟通渠道有重要的帮助作用 部门内的组织气氛改善部门内的人员配置简明部门内工作的方式改善部门工作轻重缓急清晰部门与部门的关系改善部门自身的形象获提高部门间占有的资源共享 将部门变成一个计划型 目标型的部门有非常重要的帮助作用 员工的工作环境被改善员工被认可的程度提高员工的工作技能获提高员工工作方法习惯改善员工对工作的态度改善员工需求满足程度提高员工职业发展规划清晰员工间的配合程度提高 对提升员工士气 企业文化建设 提升员工满意度有非常重要的帮助作用 总经理绩效管理体系的设计师 支持和推动公司绩效管理体系向深入开展人力资源经理设计绩效管理实施方案 对经理提供绩效管理的咨询辅导 组织公司绩效管理方案的实施 并进行绩效分析和改进直线部门经理执行绩效管理方案 对员工的绩效改进进行指导员工绩效的主人 按照公司的要求实现绩效 讨论 选择你熟悉的企业作为讨论对象 列出绩效管理过程中的常见问题 世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的 高层管理者参与设计和实施绩效管理系统并起表率作用绩效评价指标与企业战略目标紧密结合管理者与员工一起制定绩效目标与评价标准经理承担绩效管理的职责合适的绩效目标数量通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中通过绩效管理来为奖金 激励确定可衡量的参考依据 今天课程的内容Part1绩效管理基本概述Part2平衡计分卡介绍Part3绩效管理五步法介绍Part4交流与沟通 1992年由卡普兰和诺顿提出 首先它是一种管理工具 哈佛商业评论评为8年来最有影响力的管理工具 500强超过60 的企业在使用 它能将战略转化为绩效目标 1992 1996 2000 第一代 第二代 第三代 发展史1990年 研究未来组织的績效衡量方法 有12家企业共同参与 由哈佛教授Kaplan和Norton负责组织研究1992年 提出BSC1993年 发表BSC的實踐 1996年 出版 平衡计分卡 2000年 出版 战略执行 平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题 如果我们有出色的员工 那么服务和质量就会提高 如果服务和质量提高 那么消费者的忠诚度就会提高 如果消费者的忠诚度提高 那么财务回报就会提高 财务视角的指标如何建立 股东期望的最大财务回报 财务回报是所有投资者所追逐的 投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志 RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof TheBalancedScorecard 营业收入收入趋势投资回报率经济增加值等 现金流量现金流量趋势利息保障倍数资产周转率存货周转率应收帐款周转率坏帐比率等 盈利性 流动性 主要产品销售额销售趋势新产品销售比率销售预测准确度等 股票价格市盈率每股市价对帐面价值的比率等 销售 市场价值 除非你让顾客的价值主张变为现实 否则我们所做的一切根本没有任何意义 PhilipKotler 具有竞争力的价格优良的质量购买便捷准时提交产品等 产品出色的功能新产品等 产品优势 产品功能 融洽的关系完整的解决方案出色的服务个性化需求满足等 服务 战略的根本在于企业的活动 也就是选择与竞争对手不同的过程 或与竞争者不同的活动 每一个活动和过程都是竞争优势的单元 MichaelE Porter 经营过程的时间概念快速响应缩短运作周期等 经营过程的质量概念提高产品质量提高服务质量等 对流程 活动的反应速度进行衡量 对流程 活动的运作质量进行衡量 经营过程的成本概念降低成本等 对流程 活动的运作成本进行衡量 如果把我们最优秀的20名员工拿走 我可以说微软将变成一个无足轻重的公司 今天课程的内容Part1绩效管理基本概述Part2平衡计分卡介绍Part3绩效管理五步法介绍Part4交流与沟通 BalancedScorecard 公司发展战略 经营战略职能战略 设定战略地图 核心事件 目标传递与分解 高管人员职能部门员工个人 制定绩效计划 短期计划及行动方案绩效实现流程 绩效考核 绩效信息的收集基于沟通的量化评估 员工激励 激励政策 将战略转换为绩效目标 启动实现绩效目标的计划和方案 根据结果进行评价 确定目标谁来承担和负责 运用绩效成绩激励员工 1 2 3 4 5 战略 BSC 战略地图 分组练习及报告 每个小组推举一个人作为负责人 他的职责是安排好小组内的练习活动并负责报告 讨论前需详细阅读案例资料 所有的内容请记录下来 练习时间为40分钟 目标的传递和分解过程实际上是一个绩效沟通的过程 同时也是一个压力传递的过程 在目标的传递和分解过程中 需要运用一些管理工具 确保目标分解到位 这个步骤是绩效管理的基础 否则绩效管理就是无源之水 战略目标分解到部门 战略目标分解到部门 1利用鱼骨图方式对核心事件进行分解 形成KPI 进度管理 报批报建 工程进度 报批报建计划完成率 施工计划完成率 可分解为阶段性指标 因为材料不足而导致误工的天数 制订报建计划 报建计划的预见性 计划调整的情况 渠道是否畅顺 招标 合同管理 文件中对合理工期的确定 对合理工期的确定与保证措施约定 审查施工组织设计中的工期合理安排与赶工措施 阶段性评审 督促检查周月计划 提出赶工方案 具有一定的预见性 分包及甲供材料的进场计划的制订与督促 现场人员参与施工与材料的招标投标 2利用树图方式对核心事件进行分解 形成KPI 事件 组织 计划 控制 指挥 协调 PDCA 时间 数量 质量 成本 哪个纬度的测量成本最高 哪个纬度的测量成本最低 我们该选择哪个评价纬度既能有效评价这个指标 又能有效控制成本 数据需要建立专门的渠道去获得 需要花费成本 我们要问一个问题 这样去做 值得吗 事件 数据很容易获得 是工作过程中的正常数据 评价 讨论 从公司整体的角度 如何将核心事件 降低成本 分解为具体的KPI 指标库 长指标短指标 定性指标定量指标 岗位强行排序筛选 财务指标非财务指标 成长性指标维持性指标 部门指标强行排序筛选 构建指标体系的第三个步骤 对KPI进行详细的定义 构建指标体系的第四个步骤 KPI进行规划识别 讨论 1 部分部门没有KPI指标 如何解决考核指标的问题 2 部分岗位没有KPI指标 如何解决考核指标的问题 KPI的分类 定量指标 定量指标是以统计数据为基础 把统计数据作为评价信息 通过计算公式 最终获得数量结果的业绩考评指标 优点 可靠性高 只要计算公式和数据来源正确 任何人进行考评结果都一样 缺点 基础性工作要求高 定量指标评价质量依靠于统计数据 因此数据的正确性很重要 在数据不可靠或者难以量化的考评指标中 定量指标考评结果就难以客观准确 缺点 定量指标考评过程不灵活 难以在考评中发挥考评人的有效判断 KPI的分类 定性指标 定性指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析 直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标 定性指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价 容易受各种主观因素影响 优点 由于它不完全依靠统计数据 可以发挥考评人的有效判断 考虑所有相关因素 从更多的角度认识评价对象 当评价所需的数据很不充分 不可靠或评价指标难以量化的时候 定性评价在绩效考评中有更重要的作用 缺点 评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限 其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质 评价结果的稳定性不够 专断的主观判断容易造成不公平 KPI的分类 维持性指标和成长性指标 成长性指标 对财务数据 顾客关系 内部运作 员工学习成长的改善和提升有直接的价值贡献 维持性指标 对财务数据 顾客关系 内部运作 员工学习成长的改善和提升没有直接的贡献 但有间接的价值贡献 短指标 通常指一次性指标 长指标 通常指多次考核的指标 有了目标 还要有绩效计划 工作计划和行动方案 来保证和支持 目标才能有效实现 高产出的绩效目标要求绩效计划也是高质量的 这个环节要求我们更多的工作要突破常规 这个步骤是绩效目标得以实现的保证和支持环节 绩效计划 工作计划 绩效实现流程 要达成KPI 有水喝 三个和尚的绩效计划究竟该如何制定 在中国民间 流传着一个关于 一个和尚挑水喝 两个和尚抬水喝 三个和尚没水喝 的寓言故事 为什么在这个故事里 一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢 为什么有了三个和尚以后 就没有绩效了呢 究竟三个和尚的 绩效计划 该如何制定 才能解决他们 有喝水 的KPI问题 1 2 3 KPI 有水喝 绩效考核包括三个步骤 绩效资料收集 绩效沟通 量化评估 绩效考核并不就是绩效管理 但这个步骤是绩效管理的核心环节 基于任务或目标 基于KPI CPI 基于BSC 基于BSC 资料收集者 评估者的领导 收集资料的途径 日常监控资料 职能部门提供的资料 各种工作过程中产生的资料 管理者和员工要善用绩效沟通的过程 这个过程是非常重要的 千万不要认为是额外的负担 绩效沟通的主题 上一个周期的绩效 目前需要改进的问题 下一个周期的绩效 个人学习和发展需求 长期的职业前景 未充分利用的技巧和经验 绩效沟通的基本信息应记录在考核表格中 在绩效沟通的基础之上进行评价 得出量化的评价分数 双方就结果达成一致的意见 并在考核表中签名认可 对公司的绩效考核 KPI 对部门考核的两条主线 KPI Keyperformanceindicator 关键业绩指标 CPI Commonperformanceindicator 普通业绩指标 对员工的绩效考核 讨论 作为部门经理的你在给员工考核时 员工认为