岗位职责_某纸业公司组织及职位系统交流

组织及职位系统交流 安兴纸业 深圳 有限公司 第一部分理解部门及岗位使命 第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法 第三部分理解岗位任职资格 今日议题 第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法 第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程 案例分享 的哥MBA理论惊呆微软经理 给的哥进行评价 有头脑 有文化 会思考 成本核算师 统计员 会计师 风险评估师 职业司机 如何编写部门 岗位使命 什么是部门 岗位使命 什么是使命 使命就是预期的责任和最高追求目标 简单而准确地说明该职位存在的意义及它对整个企业成功的独特贡献 概况的讲就是完成若干项工作后 所能体现出的一个最终结果 部门 岗位使命从那些角度去考虑 这个部门 职位为什么而设置 不设置行不行 如果不行会产生那些不良后果 部门 职位存在的价值是什么 主要的贡献是什么 为了实现什么目标 如何编写部门 岗位使命 编写部门 岗位使命的意义 可以一下子让我们抓住部门 岗位的特点 把握部门 岗位的特色 可以使新上岗员工清楚的了解部门的主要工作重心和岗位的主要职责 可以在招聘的过程中用此信息向应聘者展示工作的概况 职位使命 撰写说明 为了 结果 市场占有率 利润 销售额 数量 质量 服务 目的 做什么 组织 负责 完成 指导 推荐 计划 操作活动 动作 行为 做什么 为了 部门 岗位使命 职位使命 撰写说明 使命 例 营销总监 为了 为了完成销售额 实现利润及获得高的市场占有率 做什么 制定营销策略 建立和完善销售渠道 使命 负责制定营销策略 建立和完善销售渠道管理 完成公司下达的销售计划 利润目标并获得高的市场占有率 使命 例 人力资源部经理 为了 确立企业人力资源竞争力以支持企业经营目标的达成 做什么 负责企业人力资源的开发建设 优化员工队伍素质 职位使命 撰写说明 使命 职位使命 撰写说明 写好部门使命必须 1 对部门职能 岗位职责有非常充分的了解 2 用简单的话语对部门 岗位使命进行高度概况 提炼的能力 课堂练习 请大家编制所在部门的使命 第一部分理解部门及岗位使命 第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法 第三部分理解岗位任职资格 今日议题 第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法 第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程 一级职能 二级职能 三级职能 部门职能分级说明 部门职能由上到下逐级分解 部门职能由下到上逐级支撑 职责描述的撰写注意点 工作职责 主要归纳出职位各主要工作模块 按照主次顺序逐条填写 在职位职责中只须写出重要的职责 不需列举细节杂项 可省略临时交办事项 应该避免的问题是 主要工作遗漏描述太细 没有分类将一项工作从不同角度分几项描述 如何编写岗位职责 运用职能矩阵分解图 岗位说明书的职责合并 招聘助理的业务活动 职责 保管并定期查阅空缺职位表 便于进行招聘及行使其他人事职能 准备招聘启事 请求上级批准 与广告商联络 确保广告正确并及时刊登 工作模块 职位的职责描述表格 示例 如何填写 职位职责 课堂练习 请大家编制一个本人岗位的职位说明书 第一部分理解部门及岗位使命 第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法 第三部分理解岗位任职资格 今日议题 第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法 第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程 任职者的资格条件 学历条件学术 专业资格要求某领域的技术经验经验要求工作经验的长短工作经验的类型 行业及专业类型 技能要求在本岗位所需达到的最低专业水平 如何编写岗位素质要求 能力素质模型 知识 技能 职业素养 财务投资序列 技术研发序列 生产制造序列 行政管理序列 市场销售序列 注意事项 一个职务需要任职者具有什么样的知识 技能 和能力 应当依据岗位来确定 而不应该依据该职务上现任员工本人实际说具有的知识 技能和能力来确定 课堂练习 请大家编制一个本人岗位的职位说明书 第一部分理解部门及岗位使命 第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法 第三部分理解岗位任职资格 今日议题 第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法 第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程 如何编写岗位的关键业绩指标 根据职责 运用Brainstorming脑筋激荡法建立岗位的关键业绩指标 不用太多 一般4 6个就可以了 坚持少而精的原则 课堂练习 请大家编制一个本人岗位的职位说明书 第一部分理解部门及岗位使命 第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法 第三部分理解岗位任职资格 今日议题 第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法 第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程 下一阶段的工作安排 建立项目小组 1 建立工作分析的项目小组2 项目小组的组成及分工 二人 刘总 郭子图 三人 阚经理 陈经理 谭文平 若干人 各部门主管指定一人 项目组长 项目执行组长 组员 组员 组员 项目小组的职责 执行本小组工作分析计划 完成工作分析 撰写职位说明书 汇总职位说明书 编辑成册 接受总部管理处的指导与检查 项目小组的分工 组长 负责本单位工作分析的各项支持 执行组长 负责编写并执行本小组工作分析的工作计划 督导项目小组组员工作 组员 收集各项资料 和工作分析对象的联络及确认工作 资料回收后的汇总工作 职位说明书的编写工作 职位说明书填写与评审流程 时间安排 初稿 讨论修正 C 正式发布 D 周二 培训 B A 周三 四 各各部门经理应全面参与到 职位说明书 编写的工作中 对下属的具体编写提供指导 周五 一 工作分析过程 职位说明书的注意事项 职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书 职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作 职位说明书不应该包括个人的优点或缺点 临时项目小组不需撰写职位说明书 组织机构发生变化时职责发生变化时技能需求改变时组织层极减少时与其他工作无法明确划分时 职位说明书的修改原则 职能设置 主要探讨公司各部门之间在职能上是否存在交叉 重复以及配置的合理性职位设置 主要探讨部门内各职位设置在职责上是否存在交叉 重复 从逐级负责原则上判断是否存在上下之间权限越位 实现管理市场化 规范化 职位职责 主要探讨各职位的职责是否交叉 重复以及职责配置是否具有合理性和挑战性 职位描述后期有关问题总结 普方管理如何与企业一起工作 普方管理认为 它的责任是与企业一起找出答案经常向企业领导汇报项目进展 以获取及时指导和支持帮助企业建立起解决问题的流程 并保证严格的标准对项目小组进行培训 转移技能 并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验 使之与久泰能源的需要相适应保证以事实为基础 以成果为驱动力的工作方法 普方管理认为 它的责任并不是将答案告诉企业到项目结束前才向企业领导递交报告替代企业经理们来操作业务流程要求企业的经理们创造奇迹无视企业的专业知识和经验采用理论性的 以研究为驱动力的工作方法 如何从咨询项目中获得最大的价值 是 严谨的罗辑思维和分析过程 基于精确和全面的数据 以及双方的共同经验和创造力集中精力全力解决关键的问题双方完全投入的合作发现过程创造新的改革方案 方案的执行依靠公司内部对方案的理解 接收和上下一心的努力 不是 能够无中生有的魔术师面面俱到 求广不求深闭门造车的独角戏一触即行的自动流程 有效的咨询 双方成功合作关键因素 项目主导性与参与度 第五阶段 跟踪辅导 第一阶段 内外部调研 第二阶段 设计方案 第三阶段 拟定行动方案 第四阶段 相关实施文件 主导性和参与度 高 低 久泰能源的参与度 普方的参与度 此阶段需要久泰能源对普方建议案进行充分的质疑 彻底消化 调整和认可 此阶段需要久泰能源对改革下定决心 并以及做好实施前的准备 普方在项目中的领导和参与作用将随着客户项目小组在合作过程中的逐步成长和经验的不断积累而逐渐减少 咨询项目的失败因素 企业不提供真实的数据企业不积极参与 冷眼相看 导致对最终的方案不熟悉 无法实施企业不尊重年轻顾问 忽略项目组每一个成员的不同作用内部政治斗争激烈 严重阻碍方案的制定角色误区 由企业来协助顾问公司制定方案 实施不坚决缺乏执行者迷信顾问 遇到问题方案不及时调整忽视人的因素计划性与资源配置