入职指引_新进员工入职培训品质意识

1 新进员工入职培训品质意识 制作 谢辉日期 2012年12月30日 2 引言 海恩定律 每一次重事故的背后 都有9次轻微事故 有300起未遂先兆 有1000起事故隐患 墨菲定律 任何倒霉事都可能发生 而且发生于最不该发生的时刻 皮格马利翁效应 皮格马利翁是传说中古希腊塞浦路斯的国王 他是一个雕塑家 非常喜欢雕刻 有一天他雕了一个很漂亮的少女神像 他很希望这个少女能够变成活生生的人嫁给他做妻子 于是他早也跟它说话 晚也跟它说话 吃饭放一碗饭 喝水放一杯水 最后终于感动了上帝 石头变成了一个美丽的少女 嫁给他做太太 3 质量管理之父 戴明 50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的 招数 在20世纪80年代美国对他的重新发现 不但扭转了在日本产品紧逼下 即将破产的美国经济 并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础 这个人就是爱德华 戴明 人们曾称他为 统计学大师 质量管理之父 日本经济的救世主 美国复兴的导师 工业革命先驱 神一般的光环笼罩在他的头上 他是一名大学的统计学教授 兼管理咨询专家 二战结束 他一直都在向美国呼喊 劣质高成本产品 肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾 唯有持续改善质量 持续降低成本 才是生存之道 因此企业观念和管理机制 必须转变到 全面质量管理 和 人性化管理 才使能企业有持续改善能力和持续竞争力 可惜 随着二战的胜利 美国人对他的话充耳不闻 相反 日本人却发现了他 在这30年里 经常打电话请教他 拜访他 在他不是太衰老之前 每年请他到日本 仔细倾听他说的每一句话 并用于实践 使日本企业迅速崛起 被称为 日本企业之神 4 战败后的日本 经济一片狼藉 弹丸小国 面积比美国的加利福尼亚州还小 但是人口却有美国的一半 并且几乎没有自然资源 日本人面临着生存挑战 当然 他们的企业家也在试图做艰辛的尝试 把产品输入海外市场 但产品上的 MadeinJapan 日本制造 标记成了国际上的大笑话 因为它是劣质产品的代名词 甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为 Usa 的日本小村庄开厂 因为这样他们的产品就可以打上 MadeinUSA 美国制造 标记 在此之前 美国政府为表示支持日本战后重建 曾派遣包括戴明在内的大批专家 到日本做过一般性访问 但就是在这些偶然接触中 日本科工协会长盯上了戴明 1950年6月 戴明到达东京 7月13日晚 科工协会长设宴欢迎戴明 日本最有实力的21位企业家全部到场 无一缺席 房间里人数不多 却控制着日本当时80 的资本 所以 当他回答 日本企业应该如何向美国企业学习管理 时 便直言相告 不要复制美国模式 你们只要运用统计分析 建立质量管理机制 5年之后 你们产品的质量将超过美国 5 当时无人相信这一断言 他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平 当年8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课 日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲 戴明接着告诉他们 体制和质量都需要不断改进 提高是无止境的 如果能争取一次把事情做好 不造成浪费 就可降低成本 而勿需加大投入 1951年 日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖 戴明奖 以奖励质量管理方面的杰出企业及个人 1960年 日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖 此后30年 戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询 日本各地自发组织 戴明研究学习会 戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖 但是在一个问题上 日本人证明戴明错了 他们的产品质量不是在5年后超过美国 而是在4年后 到了70 80年代 不只是产品质量 而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎 1991年 当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取 戴明奖 时 简直是声泪俱下 没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义 戴明是我们管理的核心 日本欠他很多 6 1980年6月24日 美国广播公司向全国播出电视纪录片 日本行 我们为什么不能 1980年的美国经济 处于崩溃边缘 美国产品在国际市场饱受冷遇 在国内市场被日本产品风卷残云 日本制造 成了优质低价的代名词 何以求生 灾难原因是什么 成为美国朝野的焦虑 汇集了大量日本企业第一手资料的 日本行 我们为什么不能 一片 率先给出令人震惊的答案 站在 日本经济奇迹 后面使美国产品蒙受耻辱的 是一名美国人 戴明 一夜之间 美国人重新发现了戴明 他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他 那里是他的办公室 现在 身陷绝境的美国企业愿意听他说话了 日本行 为什么我们不能 播出后的次日 戴明地下室里电话铃声不断 其中包括福特 通用 摩托罗拉 宝洁 贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话 受福特汽车总裁邀请 戴明来到底特律 那时的福特公司 正处于破产边缘 不只是市场上遭受日本汽车的打击 由于一场空前严重的质量事故曝光 上下人心慌乱 被人们称为 大面积内出血 戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革 7 摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动 全面质量管理运动 甚至美国宇航局 斯坦福研究院等官方或非官方服务机构 商业院校 医院也对戴明全新的管理理念与方法 产生了浓厚兴趣 他成为美国人竞相追逐的圣贤 1983年 他入选美国工程院 1986年 他人选美国科技荣誉厅 1987年 里根总统亲自向他颁发国家技术奖 1988年 美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖 自1980年后 14个大学向他颁发荣誉博士学位 他对日本和美国都产生了难以估量的影响 虽然在祖国屡遭拒绝 但他是一个特别爱国的美国人 著名管理大师彼得 德鲁克赞美他 摩托罗拉宣称 通过戴明指导的质量运动 公司在最近5年至少节省了7亿美元 10年后 即20世纪90年代初期 不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位 传统经济重新焕发生机 并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发 8 菲利浦 克劳士比 PhilipCrosby 对世人有卓越贡献及深远影响 被尊为 本世纪伟大的管理思想家 品质大师中的大师 零缺陷之父 一代质量宗师 在半个多世纪的质量管理文献中 克劳士比是这个领域内被引用得最多的作者之一 克劳士比的著作被公认为是质量与管理科学中最好的著作 美国 时代 杂志誉为 本世纪伟大的管理思想家 是他开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元 克劳士比先生在管理领域的卓越贡献 以至于美国哈佛商学院 沃顿商学院 耶鲁大学的管理学院等专门开设了 克劳士比管理哲学 Crosbyism 课程 美国多所著名机构也把克劳士比先生誉为 全美首席管理咨询大师 在品质竞争力领域 更重要的是 由于率先提出 第一次就做对 理念 并掀起了一个时代至上而下的零缺陷运动 克劳士比 改变了美国人做人做事的方式 美国 奥兰多哨兵报 零缺陷之父 克劳比士 9 目录 1 质量的定义2 质量组织及体系简介3 品质意识4 质量管理 10 1 质量的定义 根据国际标准化组织在ISO9000 2000 质量管理体系基础和术语 中的定义 质量是指一种固有特性满足要求的程度 从消费者角度来考虑 我们可以将质量简单的定义为产品 服务 能够满足顾客期望的能力 结果面的质量 客户对产品和服务的满意度 过程面的质量 从订单到出货一切过程的工作心态和质量 随着经济的发展和社会的进步 质量定义概念也在不断的演变着 从最初的符合性质量到适应性质量 再到满意性质量 再到卓越质量 卓越质量 以顾客为焦点中 体现顾客价值 追求顾客满意和顾客忠诚 降低资源成本 减少差错和缺陷 11 2 质量组织及质量体系简介 ISO InternationalOrganizationforStandarclization国际标准化组织 是非政府的国际组织 也是规模最大的标准化团体 成立于1947年 会址设在日内瓦 质量管理八项原则 ISO9000 2000提出 以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进以事实为基础进行决策与供方互利的关系 12 输入 输出 以过程为基础的质量管理体系模式 ISO9001 2000标准解析 13 3 品质意识 品质意识主要是指质量管理的观念 就是对质量管理的一种总的看法 态度 1 态度决定一切品质是由人做出来的 取决于人员的品质观念和态度 如果人员的品质观念和态度发生偏差 则品质体系再完善 品质控制方法再先进也没用 2 思想决定行动企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说 绝大多数是管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况 如果你接受事情总会出差错的观点 那么问题就一定会出现 如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了 认为这是常有的情况 那么事情定会如你所想 如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点 那么这也会一样如你所愿 14 错误的品质意识 品质是件奢侈的事情 品质好一定要投入很多的钱 需要做很多事 品质是检查出来的 不是设计出来的 生产出来的 预防出来的 品质是由管理人员 品质人员来控制的与我们一线作业员工无关 99 的直通率 意味着一个公司的质量水平已经很高了 100 是不可能完全达到的 设法把每件事情都做对是不切合实际的 不可能的事 产量第一 质量第二 相反过多的关注质量 还会影响产量 可能出不了货 发生这样的事情是很正常的 差不多就行的 以上说法无疑是对品质的误解 如果以此来对待品质 品质怎能做好哪 请 破除旧的观念 15 1 的不良 99 还是不够好 每小时有20 000邮件丢失每天有15分钟饮用不净水每周有5 000手术错误主要机场每天至少有4次事故每年有200 000药物处方错误 16 一加 波音747 共有450万个零件 要2000多家协作厂商来共同完成 如果以1 不良算的话 就有4 5万个零件有问题 而 阿波罗 登月号共有580万个零件 如果以1 不良算的话 就有5 8万个零件有问题 即使以目前最好的公司的质量水平99 99966 也有6000个零件有问题 哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害 17 2003 2 1美国 哥仑比亚 航天飞机著陆前发生爆炸 7名宇航员全部遇难 全世界为之震惊 美航天负责人为此辞职 美航天事业一度受挫 事后的调查结果也比较令人惊压 造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦 哥仑比亚 航天飞机有2万多块隔热瓦 能抵御3000度高温 避免航天飞机返回大气层时外壳被融化 航天飞机是高科技产品 许多标准是一流的非常严格的 但就一块脱落的隔热瓦 0 5 差错葬送了价值连成的航天飞机 还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命 我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0 15毫米的铝物质 正是这点小小的东西使澳星发射失败 18 我们1 的不良送到客户那就是100 不良 1 的错误导致100 的失败 我们生产工序上任何一个环节出问题 就会使我们全部的努力白费 无论是工作标准还是产品标准 我们都要向100 合格努力 99 甚至是99 9999999999999 都还是不够好 19 请树立起正确的品质意识 品质不是检查出来的 而是设计出来的 生产出来的 预防出来的 品质与每个人息息相关 作业员 管理人员 技术人员等 需要全员共同参与 共同改善 第一次把事情做对最经济 它能有效的避免要花2 3倍精力去挽救 零缺陷 100 是可以完全达到的 品质是公司的命脉 没有好的品质 公司明天可能就要破产 我明天可能就要失业 优秀的产品是优秀的人做出来的 质量差的产品是烂的人干出来的 你的下一道工序就是你的客户 对你的工序负责 就是对客户负责 品质 没有折扣 20 这是一个发生在第二次世界大战中期 美国空军和降落伞制造商之间的真实故事 在当时 降落伞的安全度不够完美 即使经过厂商努力的改善 使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99 9 应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到 但是美国空军却对此公司说No 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100 于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事 看是否能够降低这个水准 因为厂商认为 能够达到这个程度已接近完美了 没有什么必要再改 当然美国空军一口回绝 后来 军方要求改变了检查品质的方法 那就是从厂商前一周交货的降落伞中 随机挑出一个 让厂商负责人装备上身后 亲自从飞行中的机身跳下 这个方法实施后 不良率立刻变成零 降落伞的故事 21 4 质量管理 质量管理 以人为本 只有不断提高人的质量 才能不断提高工作的质量 产品质量 服务的质量 预防大于治疗 质量重在预防 一件没有预料的事情可能引起故障 一个长久被忽视的问题可能导致一次危机 做好自检 互检 三不 不接受不良品 不制造不良品 不传递不良品 三不放过 事故原因不分析清楚不放过 事故责任人不找出来不放过 事故改善措施不落实不放过 关注你的下一道工序 你的下一道工序 它就是你的客户 也是最直接 真实地反馈出你的问题 零缺陷 第一次就把事情做对最经济 22 十四条 的全称是 领导职责的十四条 这是戴明先生针对美国企业领导提出来的 第1条要有一个改善产品和服务的长期目标 而不是只顾眼前利益的短期观点 为此 要投入和挖掘各种资源 第2条要有一个新的管理思想 不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品 第3条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法 而不要依靠检验去保证产品质量 第4条要有一个最小成本的全面考虑 在原材料 标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象 戴明博士质量管理十四法 第5条要有一个识别体系和非体系原因的措施 85 的质量问题和浪费现象是由于体系的原因 15 的是由于岗位上的原因 第6条要有一个更全面 更有效的岗位培训 不只是培训现场操作者怎样干 还要告诉他们为什么要这样干 23 第7条要有一个新的领导方式 不只是管 更重要的是帮 领导自己也要有个新风格 第8条要在组织内有一个新风气 消除员工不敢提问题 提建议的恐惧心理 第9条要在部门间有一个协作的态度 帮助从事研制开发 销售的人员多了解制造部门的问题 第10条要有一个激励 教导员工提高质量和蔻生产率的好办法 不能只对他们喊口号 下指标 第11条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序 并且要看它们是真正帮助员工干好工作 还是妨碍员工提高劳动生产率 第12条要把重大的责任从数量上转到质量上 要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重 第13条要有一个强而有效的教育培训计划 以使员工能够跟上原材料 产品设计 加工工艺和机器设备的变化 第14条要在领导层内建立一种结构 推动全体员工都来参加经营管理的改革 24 5W连问五次为什么 5W分析法 一种根本系统解决问题的办法 丰田汽车公司前副社长大野耐一发现在生产线上的机器总是停转 虽然修过多次但仍不见好转 于是 大野耐一与工人进行了以下的问答 问 为什么机器停了 答 因为超过了负荷 保险丝就断了 问 为什么超负荷呢 答 因为轴承的润滑不够 问 为什么润滑不够 答 因为润滑泵吸不上油来 问 为什么吸不上油来 答 因为油泵轴磨损 松动了 问 为什么磨损了呢 答 因为没有安装过滤器 混进了铁屑等杂质 经过连续五次不停地问 为什么 才找到问题的真正原因和解决的方法 在油泵轴上安装过滤器 其实由于我们视而不见 缺乏改善意识 或未能刨根问底 我们很可能只是换根保险丝草草了事 真正的问题还是没有解决 从而错失了许多改善的机会 以至问题越解决越多 同样的问题接而连三的发生 我们整天疲于奔命 四处救火 25 连问五次Why 并非什么妙法 不过一再追问为什么 就可以避免表面现象 而深入系统根本原因 也可避免其它问题 所以若能解决问题的根本原因 许多相关的问题就会迎刃而解 26 PDCA法 PLAN1 分析现状 找出存在的质量问题1 1确认问题1 2收集和组织数据1 3设定目标和测量方法2 分析产生质量问题的各种原因或影响因素3 找出影响质量的主要因素4 制定措施 提出行动计划4 1寻找可能的解决方法4 2测试并选择4 3提出行动计划和相应的资源 8个步骤 DO5 实施行动计划 CHECK6 评估结果 分析数据 ACTION7 标准化和进一步推广8 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环 Plan 策划Do 实施Check 检查Action 处置 27 1 大环套小环 小环保大环 互相促进 推动大循环 28 原有水平 新的水平 2 PDCA循环是爬楼梯上升式的循环 每转动一周 质量就提高一步 3 PDCA循环是综合性循环 4个阶段是相对的 它们之间不是截然分开的 4 推动PDCA循环的关键是 处理 阶段 P A D C P A C D 29 100100 100 x1 101101 101x1 102 01102 01 102 01x1 103 03103 03 103 03x1 104 06104 06 104 06x1 105 10105 10 105 10 x1 106 15106 15 106 15x1 107 21107 21 107 21x1 108 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26x1 141 6637141 66 141 66x1 143 0838143 08 143 08x1 144 5139144 51 144 51x1 145 9540145 95 145 95x1 147 4141147 41 147 41x1 148 8942148 89 148 89