企业培训_精益基础知识培训课件

精益知识基础 精益生产培训纲要 1精益生产概述2 12 2价值和价值流13 20 4单件流与标准作业27 51 3节拍时间生产21 26 5拉动与看板52 65 6均衡与序列66 72 7精益工具与精益思想73 76 1 精益生产概述 精益生产定义 精益生产可以被定义为 从客户拉货到产品源头的整个流程不断改善 识别并消除浪费 无价值活动 使之日臻完善的一种系统方法 精益生产是一门流程管理哲学 主要来自于丰田制造系统 TPS 其焦点在如何减少 7大浪费 以增加客户价值 用一句话来概括Lean Lean是这样一种哲学概念 通过一种自我提升的文化和消除浪费来增加价值 通过一般的人管理最优秀的流程达到最好的结果 而不是最优秀的人忙于管理有问题的流程达到一般的结果 ToyotaPerspective丰田愿景 以客户的观点来定义价值 通过消除浪费来创造价值和财富 通过不断改善来获得更高的价值 kaizen 画出及理解价值流 使他们是有价值的 有能力的 有用的 合适的 灵活的 顺畅的 拉动的以及平稳的 用一句话来概括Lean 依靠工具或方法能够快速达到设定的目标 但是通过体系变革来达到新的改善高度和长久的成功 必须依靠人们正确的态度和行动 是一个公司远景驱动的价值概念 是一种依靠人的品质的体系 是一种关注消除浪费的管理模式 是一种旅程 Lean不仅仅是工具或技术 而且是文化的转变 5S是精益生产的根基为了能一目了然看出异常 我们必须建立目视化管理和标准 基础 建立标准 发现异常 5个牛仔赶1000头牛必须一眼看出状况清楚辨别正常和异常侦测到什么是异常 不要去管理一个标准 去发现异常 LookHere 看这里 不是这里 品质 成本 交期通过消除浪费缩短生产流程准时生产只在正确的时间生产正确的产品和数量连续流拉动系统均衡化生产过程品质控制 自动化 PokaYoke防错法目视控制操作稳定性标准化作业强大的产品 工艺全员生产性维护保养供应商参与Kaizen改善高主动性和创造性的人员 丰田制造系统 生产周期的概念 Lean的基本概念 以识别浪费为改善生产周期的首选要素 是什么使得丰田如此成功 是什么使得丰田如此成功 浪费的概念 丰田定义的七种浪费 TIMWOOD Transportation运输Inventory库存Motion动作Waiting等待Overproduction过量生产Over processing不必要的过程Defects缺陷 改善的概念 TEAM文化建立在人的行为基础之上 通过团队执行任务 改善进展 标准化 Kaizen改善 时间 在已取得的改善退步之前 TEAM已经在着手下一步的改善 是什么使得丰田如此成功 Value价值从正确识别产品 服务的价值 始终考虑客户的需求 ValueStream价值流识别价值流 消除浪费 Flow流程理顺产品关系和价值流 Pull拉动以客户需求拉动生产 Perfection完善浪费消除 流程趋于完善 通用的精益生产要求 异常停线 节拍时间生产 单件流 拉动式生产 自动化 生产序列 均衡生产 JIT准时生产 Jidoka自动化 Heijunka均衡化 LeanEnterprise精益企业 精益企业模型 消除浪费 增加价值 价值流程图 超市 2 价值和价值流 增加价值的活动客户愿意付钱的部分 与 变更物料或信息的结构 装配或功能 与 从开始就一直做的不增加价值的活动其它所有活动 浪费定义里所有不希望有的项目不能为客户增加价值 仅仅增加成本 定义价值 消除不增加价值的活动 增加价值的工作 时间 观察到两个一直会发生的事情 必须要做的事情不能做的事情 浪费 工作 识别及消除浪费 它 要么增加价值 要么不 完整价值流 伟创力 供应商 工厂 服务维修站 伟创力 客户 什么是价值流 从源头到末端看整个价值流 明白现实状况 看全局显示非价值增加与价值增加活动的比例暴露出浪费源 并非只有浪费显示7种流程之间的联系 为什么要做价值流程图 建立Lean执行计划的蓝图 定义每个主要产品系列 程序的价值流产品投放概念 订单交货绘制现状流程图 定义所有不能增加价值的活动 VA NVA VE 像一个管理团队一样 发展和描绘未来蓝图 并与你的组员沟通你的想法展开矩阵及制定目标 目标达成如何测量 制定行动计划并努力朝未来迈进 我们如何开始 The7Typesof FLOW 7种流程 5 人 工作 节拍时间 物流 原材料物流 在制品物流 成品 设备 推车 传送带 安登 货架 全面生产维护 4 信息流To 物料加工处上料处从一个地方转移至另外的地方 7 工程 工具 品质 工具 切削工具 程序 问题和答案都展现在流程里 我们可以看到什么 价值流程图 价值链现状流程图未来流程图 战术执行计划 3 节拍时间生产 节拍时间生产 工作平衡下一改善焦点 节拍 企业的脉搏 节拍时间虽只是个数字 但它却是精益生产的基础可用时间 可分配用于生产的总的时间需求 特定时间范围内预定的产品需求数量每班可利用时间为6 5小时 这时候个恒量 6 5小时通常不包括午餐 中间休息等EXAMPLE例可用时间 60分 小时x6 5小时 班x2班 天x5天 周 3900分 周客户每周需求90件 人工计算 生产线人数 总产品时间的加权平均值 节拍 4 8 25 2 8 44 2 8 30 7 5min pcs 4 13 Kaizen Example 4 工作平衡 A B D C 时间 操作员 Takt Time A B D 64 C 瓶颈 浪费的时间 等待 这就是我们所要努力达成的 A B D C 时间 操作员 Takt Time A B D 64 C 瓶颈 减少浪费时间 等待 作业单元之间 工位之间 生产线之间的平衡 4 单件流与标准作业 什么是最优的流程 最优的流程在其中每一步都是有价值的 客户会遗忘它吗 有能力的 6西格码 防错法TPM 有用的 全面预防维护 合适的 看板系统 TOC 生产力利用率灵活的 快速转拉 所有的步骤链接在一起 流程 逻辑顺序井然 理想的连续流拉动 只有当下游在合适的时间要求时才会发生平稳 需要除去干扰因素与不必要的变化 不生产缺陷产品不传送缺陷产品不接受缺陷产品 缺陷是7大浪费中最坏的 单件流趋向于时时侦测正在出现的缺陷 有 件事情要记住 SinglePieceFlow单件流 7种浪费 DefectiveParts缺陷产品 OverProduction过量生产 Inventory库存 Motion多余动作 Transportation运输 Waiting等待 OverProcessing过度加工 在制程中品质控制 下个工序就是客户 决不发送缺陷产品 发现缺陷时已经晚了已经做了多少 它是那个工序发生的 什么时根本原因 立即发现缺陷你仅仅做了一个你知道产生不良的地方立即解决根本原因 批量生产 单件流 From TheFlextronicsLeanEnterprise 单件流设置原则 单元设计 机器配置 物料供应 单元设计原则 好的单元设计可使工作调整更容易 把工作站尽量靠近 使步行距离最小保持单元内距离在 步内可使作业调整方面具有柔性把开始和结束工艺彼此靠近消除空闲的空间和可以堆积在制品的作业面使用专业工具和重力原理去协助操作人员绝对确保安全和经济原则5S 单元设计 单件流设置原则 单元设计 机器配置 物料供应 机器配置原则 好的机器配置可使操作员能够全力投入手工作业中 使用小的设备去加工简单任务当操作员要用双手操作时要引进自动卸料的机器尽可能安装接触性启动的机器尽可能多采用感应器来显示异常情况 不需要操作员在整个生产周期内都要照看机器避免批量生产在节拍控制点处要全力去设计那种用低于 个节拍就可以在不同装配线间实现快速切换的机器 机器配置 单件流设置原则 单元设计 机器配置 物料供应 物料供应原则 好的物流可以提高生产效率 零件补充尽可能靠近零件使用点零件补充要方便操作员可以同时使用双手取不要让操作员自己取或再重新储备自己的零件在每个使用点保持不要超过 个小时的物料不要在工位上或旁边设置多余的物料储存库使用看板控制零件补充设计盛零件的盒子要方便于操作员 而不是方便物料供应者或提供过程 物料供应 单件流 18 14 Bracket Tube Wires AssemblyI Connector AssemblyIII AssemblyII AssemblyIV Preparation IC Jumper 安装工位被调了个角度来保持单元在 步内组件和原料从单元外面的传送架提供进来 个在制品被放在机器的左边使与操作员移动方向一致在移动路线上没有阻碍物没有堆积在制品的空间装配 被调了的角度使单元起点和终点靠近在一起 I 30pcs Container 例子 Result 5PiecesinProcess效果 只有 个在制品 什么是标准作业 节拍时间作业顺序 操作规范 标准在制品 标准作业定义 标准作业 个要素 标准作业是一个由人和机器执行有附加价值的 使用一种有效方法的 采用正确的顺序和正确的时间内的 并使物流和信息能够流动的 且使用所需的正确工具下的多个工作的集合 它是精益企业的基础 为什么需要标准作业 建立一套跟安全 品质 数量和成本方面有关的手工作业的方法一种持续改善的工具是建立未来改善的基准 标准作业 目标 没有标准就没有改善 节拍企业的脉搏 标准作业要素之第一要素 标准在制品 作业顺序 节拍 4 1 节拍虽说是个数字 但它是精益生产的基础AVAILABLETIME TotalamountofTIMEallocatedforproductionDEMAND qtyofscheduledpartsforagiventimeframeeachshifthas 6 5hrsavailable thisisaconstant 6 5hrsisusedtoaccountforlunches breaks etc EXAMPLEAvailableTime 60min hrx6 5hrs shiftx2shifts dayx5days wk 3900min wkYourcustomerdemandis90pcsperweek 作业顺序 操作规范就是规定一个工人把零件是放机器上还是放安装工位上 对相同的工作 每次采用相同的工作方法 4 2 标准在制品 作业顺序 节拍 标准作业要素之第二要素 标准在制品 提供执行重复作业所需最少的WIP已经放在机器上了的零件周转箱中的零件 需要时间冷却等的零件 一个WIP是最理想的 4 3 标准作业要素之第三要素 节拍 作业顺序 标准在制品 提升产能 了解现状 文件化作业顺序 操作规范 对A B C D工人测工时重新分配所有的等待时间 给D Time Person T T A B C D 60 51 45 58 43 Time Person T T A B D 60 60 60 60 12 C 你只要减少12秒就可以有大的改善消除工人D的工作 通过标准作业改善 meansseconds 是秒的意思 实现单个的改善和对工人A B C D以标准作业为基础的工作平衡 从一个工作站走到另一个工作站是浪费吗 观察零件是怎样被放置的以及作业平台的位置 操作的可变性寻找任何不合理的姿势和动作 手的动作观察零件是怎样被放置的 以及启动按钮的位置 改善行动确定工作净时间是否可以缩短 解决不平衡问题 通过标准作业改善 消除浪费 提升产能 如何提升产能 机加工过程 MANUAL人工 AUTOMATED自动化 Start 通过标准作业改善 1minute 1分30秒完成 自动化周期的切换起点 1分30秒完成 减少30秒 重新排作业顺序 提升产能 通过作业标准改善 标准作业是车间改善的起点 没有标准化就没有改善操作员总是在按节拍进行生产一个标准作业不是固定不变的 它是基于不断改善修正和产量变化而变化的 标准作业的路标 标准作业回顾 标准作业的工具 时间测量表产能分析表作业组合表标准作业表作业指导书 时间测量表 产能分析表 标准作业表 标准作业组合表 作业指导书 各种工作文件会被挂在各个工作区域内 1 2 3 6 5 4 作业组合表 作业指导书 标准作业表 世界级的工厂都会在每个工位上挂作业指导书和工艺指导 如零件图纸 工程指导 终端使用说明等 加工能力和作业组合表都会被张贴在显眼的位置 因为它们在工作持续改善上是能真正解决问题的文件 作业指导书 加工能力 5 拉动与看板 后工序所需零件是从前工序来的前工序建立超市领取零件时间间隔是根据节拍来决定的按规定的标准数量进行领取数量 拉动式生产的要点 在来料前消耗完零件 CellorChaku Chakuline 拉动式生产的方法和顺序 信息的循环看板卡要象美元一样能从超市购买零件在拉动生产系统里所用到的工具 看板系统的要素 看板不是物料 它是一种信息 掌握了看板系统4个条件后你就能更好地介绍看板了 前工序在品质和产量方面的稳定均衡化生产按节拍生产 拉动系统团队成员的培训 看板系统的先决条件 这些条件一旦没有满足看板系统就会瘫痪 实物掌控 看板与实物对应并一起移动生产指示 指导你生产什么和生产多少 改善的工具 轻易地发现缺料 看板的角色 看板拉动链从客户跨越到供应商 看板类型 看板能分成以下6类 生产看板详细说明了前工序必须生产产品的类型和数量拉动看板详细说明了零件应该流向哪里 在工序中每种看板都应明确要点 Kanban 生产看板 工序生产看板 信号看板 工序拉动看板 补充看板 拉动看板 工序生产看板案例 看板为工序提供了生产指导 In ProcessKanban 仅当容器中的第一个零件被使用后看板卡就会从容器中被取下来拿去开始重新生产 看板系统案例 信号看板常用于换线时间长的情况 工序生产看板 信号看板 重新订购点 考虑安全的因素物料堆垛高度不要超过目视线 StockingHeight 信号看板的案例 过量生产是所有浪费之母 当重新订购点的零件被取走后卡片就会被放置在那里 看板系统运行规则 看板对减少过量生产起到强制性作用 不传递缺陷产品后工序领取物料或零件领取什么就补充生产什么没有看板就停止生产或转运看板需和零件或容器一起转运容器中零件的数量必须和看板上的数量对应 看板系统 生产看板 拉动看板 如不按照规则运行看板系统就不会产生好的效果 生产的零件数量需和领取的数量一致看板上列的数量需和每个容器中的数量一致看板卡需被附在零件容器上 并容易被看见零件需存放在生产工序旁的储存地 直到被后工序领取走 看板系统运行规则 看板系统 生产看板 拉动看板 实施看板拉动系统要建立在规律性的需求上 零件需从前工序取没有看板就不能去领取零件领取零件的数量应和通过看板订购的数量一致领取看板应附在被领取零件上 这样就很容易被看见领取的零件应放置在后工序指定的区域 看板系统运行规则 看板系统 生产看板 拉动看板 看板概述 高级别的工具在运行前有很多问题要先解决在你掌握了拉动系统后导入看板是一种信息而非物料 6 均衡与序列 异常停线 节拍时间生产 单件流 拉动式生产 自动化 生产序列 均衡生产 准时生产 自动化 均衡化 伟创力精益企业 伟创力的精益企业模型 消除浪费 增加价值 Leveling ProcessofsmoothingtheoverallschedulebymorefrequentmixingofHigh LowvolumeSequencing Theorderinwhichthepartsonamulti productlineorcellareprocessed 客户需求 均衡化生产 生产车间怎样规划供应链怎样应付如果是全球供应链又怎样 均衡化是强制性的作用 Heijunka Heijunka均衡化 客户需求 更多均衡化生产 Heijunka均衡化 节拍控制点 成品超市 日常产量波动 单个计划控制点下游流程化 节拍控制点决定上游流程的速度 A B C D E F G H 80 ofSales 产品A B C将频繁售出 产品A B C可有成品库存 按客户需求预测生产按成品超市生产 A CProductsA C产品 产品D H何时售出 产品D H需有原材料库存 MTO 按订单生产收到订单才生产按订单生产优先于按需求预测生产所有元件需存储于原材料超市 D HProductsD H产品 超市使按订单生产的生产周期缩短 何时按客户需求预测生产 Product 1Q sales 2Q sales 3Q sales 4Q sales 1 30 48 38 48 45 49 57 48 2 15 24 18 23 21 23 27 23 3 7 11 9 11 11 12 14 12 4 2 3 3 4 3 3 4 3 5 2 3 3 4 3 3 4 3 6 2 3 3 4 3 3 4 3 7 1 5 2