人力资源开发_人力资源开发战略研究报告

0 人力资源开发战略研究报告 1 目录一 人力资源发展环境分析二 经营战略展开对人力资源的总体需求三 人力资源政策四 人力资源开发的基本模式五 未来人力资源开发与管理的总体架构六 人力资源开发的战略重点七 人力资源规划的内容与程序模型八 人力资源开发战略实施要点 2 人力资源发展环境分析 3 人力资源发展环境分析三要素 企业的战略决策 事业领域事业结构核心能力战略目标 地区的人才环境 生活水平文化教育人才竞争择业期望失业率 企业现有人力资源 各类人力数量 分布 利用及潜力状况 流动比率 4 1 事业领域与结构 公用服务是 的事业领域 通过燃气接入网的价值链延伸 带动社区公共服务 房地产开发与燃气机械产业 同时 密切关注与跟踪新能源与能源洁净化技术的研发与应用 始终坚持公共服务事业领域新产品 新业务的综合开发与创新 的事业结构由五大业务板块构成 燃气为主的公用事业 社区公共服务 房地产开发 新能源和金融 业务结构体现为 一主两翼 金融平台 格局 即 以燃气公用事业为主导 以社区公共服务和房地产开发为两翼 以金融为支撑平台的事业结构 集团未来发展的战略构想 5 2 商业模式城市燃气接入网是 现实业务结构的核心与价值成长的主线 以燃气接入网为依托 构建产业价值链 接入网构建 将用不到10年时间 在天然气主干网辐射的经济距离内 充分利用各种资源 抢点布局 构建燃气接入网 分享燃气价值链 并以区域城市为中心 在LNG CNG ANG能够辐射到的经济范围内建立 基站 扩大网络布局 接入网运营与业务拓展优先确保燃气的安全运营和优质服务 不断提升主业价值 以满足自身需要为依托 积极发展燃气机械设备产业 全面跟进与配套开发房地产事业 适时介入其他公用事业 扩大相关业务领域 6 挖掘客户关系价值 探索新型服务模式 开展社区公共服务 构建包括物流配送 金融保险服务 物业管理 家政服务 收费服务 信息咨询 旅行代理的连锁性综合服务网络 金融平台构建金融平台 运用资本杠杆 支撑主业发展 实现产业整合 在与主业的互动过程中形成独立金融产业 3 核心能力 的核心能力是创造满意 体现在四个方面 1 安全为导向的运营 2 客户满意为导向的服务 3 社会公众利益为导向的公共关系 4 基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长 7 近期目标2001 2005年 1 抢建接入网 完成全国性抢点布局 力争成为国内最大天然气分销商 2 争取天然气机械设备在国内上市 成为最大的天然气输配设备供应商 3 成为国内有影响力的公共服务配套房地产开发商 4 利用燃气接入网的客户资源与服务品牌 有选择地进入社区公共服务领域 积极探索社区公共服务的商业机会与运营模式 尝试进入其它公共事业领域 5 密切跟踪与探索世界新能源及其它洁净能源技术的研发与应用 6 适时介入金融产业 建立金融平台 支持主业发展 积累资本运营经验 锻炼队伍 8 的人才环境 9 国内企业员工流动主要原因一览表 工作不满意 1 工资的总数2 工资的公平性3 津贴4 工作时数及换班制5 工作条件6 直接上司的管理技能7 直接上司的人格因素8 合作伙伴9 工作的安全性10 工作的意义11 运用技术和能力的情况12 职业生涯的发展机会13 政策与规定14 其他 生活条件 1 住房2 交通3 照顾孩子4 健康设施5 闲暇活动 6 物质环境7 社会环境8 受教育机会9 其他 个人因素 1 配偶调动2 即将结婚3 家庭成员生病或死亡4 自己生病5 自己受伤其他选择 1 回到学校深造2 军队服役3 为政府部门服务4 开始自己的事业5 相似的工作 相同行业内6 相似的工作 其他行业内7 不同的工作 其他行业内8 自愿的提前退休9 自愿到附属部门工作 10 新的职位 新企业新职位地区薪金由企业造成的流动 1 在被解雇之前提出辞呈2 违反政策规章3 试用期内不符合要求4 出勤情况5 工作完成情况6 辞退 拒绝降级使用拒绝调任7 终止临时雇佣 10 国内求职者变换工作的主要动机调查表 11 通过对 集团的员工纬度诊断分析 项目小组认为在以下几个方面公司的员工结构比较合理 1 员工队伍年轻化趋势比较明显 给公司带来了活力 2 公司人才的使用比较合理 能使员工发挥专业所长 但是在人员结构上还存在着一些问题 具体表现在以下几点 1 集团人力资源状况不能满足公司高速发展的需要 2 员工本地化目标不明确 本地化原则贯彻得不到位 3 新加盟员工过多对 的企业文化造成了一定的冲击 同时也挫伤了一部分老员工的士气 集团人力资源现状 12 1 集团员工队伍年轻化趋势比较明显 给公司带了来活力 以下图表所示为 集团各年龄段员工的人数统计及分布情况 1 员工队伍基本结构的合理性 集团的员工年轻化在一定程度上提高了公司的活力 也进一步促使了公司的快速成长 但是员工年轻化同时又可能带来诸如员工士气容易波动等一些不利的因素 各级管理者应根据员工的年龄结构特征进行管理 以充分发挥员工年轻化的优势 13 2 集团在人才的使用方面比较合理 能使员工发挥自己专长 下图是 集团不同学历员工在各专业板块间的分布情况 其中 高学历人才指本科及以上学历人才 中等学历人才指技校 中专和大专人才 一般人才指没有受过专业教育的高中以下人员 1 员工学历分析 14 以下图表是 集团重点大学毕业员工 占集团总人数的2 81 在各业务板块中的分布情况 从表中可以看出在 集团员工中 中 高学历人才在集团总部和燃气板块中占比例较高 而一般人才在运输公司和酒店旅游板块更为突出 另外 在2 81 的毕业于国家重点大学员工中 有46 8 的员工分布在燃气产业板块 有23 4 和22 1 的员工分布在集团总部和工业板块 中 高学历人才向燃气板块和集团总部集中 这充分体现了 突显燃气主业 的企业发展指导方针 有利于公司主业发展 15 2 员工专业分析 下图为 集团各主要专业类员工在产业板块间的分布情况 16 从上图可以看出 集团各类专业人员的使用比较合理 工程建筑类和石化类专业人才在燃气板块中占很大比例 同样机电类专业人才和酒店旅游类专业人才分别在工业板块和酒店旅游板块中也都占有很高的份额 表明 集团各类专业人才的使用比较合理 这有利于员工发挥个人学业专长 可以学有所用 学以至用 总体而言 集团现有员工的使用比较合理 有利于员工发挥专长 17 2 员工队伍基本结构的问题点 1 集团人力资源状况不能满足公司高速发展的需要 下图是 集团员工学历分布情况 以下图表为 集团员工主要专业的分类统计情况 18 下表为 集团各产业板块员工专业共享情况 表中数字为各类专业人才在 集团各产业板块中的分布比例 代表集团总部所需专业 代表燃气板块所需专业 代表工业板块所需专业 代表地产板块所需专业 代表旅游酒店板块所需专业 代表运输公司所需专业 19 从 集团员工学历及专业统计情况来看 本科以上学历员工占公司总人数的12 36 而没有受过专业教育的员工占有43 27 的份额 同时燃气板块和地产板块需要的工程建筑类专业人才占总人数的8 61 而共用性比较大的市场类人才仅占1 74 针对 集团 到2004年 城市气化覆盖200万户 的计划 公司目前的人力资源状况难以满足企业发展的需要 例如由于人才的不足使公司在燃气 地产 跨出廊坊 发展外部市场 时遇到了障碍 使太阳能公司的研发力量薄弱 同时也使公司领导在工作中不敢放权 使越级指挥 越级管理现象时有发生 并且因员工素质问题而导致的工作效率不高等情况也一直存在 因此 集团需要进一步加快员工的知识化 专业化进程 20 集团各产业板块员工本地化统计情况 在集团各产业板块中 旅游酒店板块和工业板块员工本地化比例较大 分别为92 2 和81 5 而集团总部本地化员工比例仅为43 2 其次为地产板块和燃气板块 分别为62 7 和66 3 集团员工本地化比例为73 总体看来 集团没有明确的员工本地化目标 各板块 各公司间也没有清晰的员工本地化标准 本地化原则贯彻得不到位 由于员工本地化程度低而造成的管理成本高 员工稳定性差等相关问题应该引起公司的重视 2 集团员工本地化目标不明确 本地化原则贯彻得不到位 21 3 新加盟员工过多对 企业文化造成了一定的冲击 同时也挫伤了一部分老员工的士气 以下图表是 集团员工司龄统计 分布情况 由司龄分布看 进入公司不足两年的员工占总人数的78 1 而燃气板块和工业板块由于新设公司和收购石化机的影响比例更大 分别达到了86 26 和81 98 大量新员工的加盟给公司带来了新的知识 新的技术 甚至新的思想 但是新员工人数的剧增也会带来一些负面影响 表现为 22 1 对 企业文化造成了一定的冲击 大量的新进员工带来了不同的文化 对 的企业文化起到了稀释作用 在问卷调查中表明员工对 企业文化不认同的占调查样本总数的20 2 挫伤了一部分老员工的士气 由于近几年公司采取人才引进的政策 大量高素质人员加盟公司 使一些老员工失去了晋升的希望 而导致士气的低落 同时 由于大量新员工缺乏相应的技术和经验 又加重了工作效率不高 领导不敢授权 越级指挥 越级管理的弊病 23 使用 资源 类别 人数 人数 类别 W1 非熟练工 W2 熟练工 W3 技工 C 职员 T 工程技术人员 S 专业管理人员 M 管理人员 3 人力资源配置与