大型集团员工平衡记分卡绩效方案.ppt

XX集团员工绩效考核方案 2018年1月 平衡计分卡将作为集团各级公司管理层建立关键绩效指标 KPI 体系方案的基础 什么是关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicator 体系 公司总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标 部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成 公司关键绩效指标体系 部门关键绩效指标体系 个人关键绩效指标体系 绩效评估 目标分解 不同层次的关键绩效指标体系 公司关键绩效指标体系 平台基础 关注要点 结果运用 部门关键绩效指标体系 平衡记分卡 部门层面的业绩衡量指标 目标分解部门负责人评价员工绩效奖金 个人关键绩效指标体系 部门目标分解职责范围关键结果领域 个人层面的业绩衡量指标 员工绩效奖金 平衡记分卡 公司层面的业绩衡量指标 目标分解董事会评价高管层长期激励员工绩效奖金 远景 确定公司将向哪里去 关键成功要素 确保要想成功我们必须做好的事情 战略主题 确定如何到达那里 并选择获得核心竞争力的方法 财务指标 经营指标 内部流程指标 关键绩效指标 学习发展 清晰表述公司该如何做好 平衡记分卡的概念 开发平衡记分卡的过程 是将公司的战略和远景分解落实到可衡量 可执行的指标 平衡记分卡是一个可以帮助公司执行 管理和沟通公司战略和远景的工具 它弥补了传统财务评价方法的缺陷 从财务 顾客 内部经营过程 学习和成长四个方面来综合衡量公司绩效 不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注 而且也揭示了如何保持长期的绩效水平 业务战略 关键成功要素 关键绩效指标 2014年目标 实际完成情况 什么是你关键的业务要点 要想成功 那些领域你必须做好 如何确定你是否成功 目标或绩效标准是什么 实际完成情况如何 2014年 财务 财务结果 财务 经营 经营发展 经营 长期 内部 内部结果 内部 创新学习 创新学习 创新学习 目标应该清晰的表达出远景 确定关键成功要素间的逻辑关系 超前与滞后指标应该结合在一起 每个指标的目标应该被清晰设定 评估实际评估结果 财务 经营 内部 创新学习 平衡记分卡开发的主要流程 平衡计分卡的开发过程 平衡计分卡开发是在员工月度考核的基础之上形成的 2014年度下半年通过对集团人力资源中心进行平衡计分卡的试点 在实施过程中进行平衡计分卡方法的培训 并在现场就企业平衡计分卡 部门平衡计分卡和关键岗位的平衡计分卡进行充分讨论 通过将来在不同公司及部门中发现的不同问题 针对制定的平衡计分卡方案进行反复修订 最终得到一套建议推广的方案 典型的平衡计分卡开发流程 1 公司的主要经营战略 使命与愿景 战略1 战略2 战略3 战略4 战略5 主要经营战略 A B C 面临的主要挑战 经营目标 典型的平衡计分卡开发流程 2 公司的关键成功要素 财务 学习与成长 经营 流程 战略1 战略2 战略3 战略4 战略5 典型的平衡计分卡开发流程 3 关键衡量指标的开发 财务 学习与成长 经营 流程 关键成功要素 关键衡量指标 KPIs 奥迪经销商典型的关键成功要素分解图 平衡计分卡的推荐KPI库 可根据情形从指标库中选取 经销商从企业KPI指标库中选取指标的建议原则 上页建议的KPI指标库是在通常情况下业务部门考虑的考核指标 但各公司应根据不同的行业情况和时期 灵活选取适合的指标指标总数应该控制在20项以内平衡计分卡的四个大类 财务 经营 流程 学习与成长 权重加总应为100 每一个大类中各项权重加重应为100 每一个单项KPI的调整后权重建议不小于5 每个大类指标不能为空公司应该每年对所选取的指标进行重新审核 并根据实际情况对部分指标及权重进行调整 公司平衡计分卡的部门分解图 公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法1 以销售部为例 首先从销售部对公司KPI的贡献程度的角度 对影响程度方面进行打分 1分表示该部门对相对应的公司指标有影响 0分表示没有影响 销售部 公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法2 从平衡计分卡的四个方面 分别界定该部门的关键绩效指标 下图为推荐的销售部KPI库 部门关键绩效指标的挑选原则 并非指标库中的所有指标都要作为对该部门的考核指标 部门应根据不同时期的不同业务重点 选择合适的绩效指标 部门绩效指标原则上不要超过16项 每一大类指标不能为空 每一个KPI的调整后权重不应小于5 原则上 销售部的KPI指标 将自动作为销售总监的考核指标 左表中的红色字体部分为某大型经销商销售部根据其实际情形 所选择的指标及相应权重 公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法2 从平衡计分卡的四个方面 分别界定该部门的关键绩效指标 下图为推荐的服务部KPI库 部门关键绩效指标的挑选原则 并非指标库中的所有指标都要作为对该部门的考核指标 部门应根据不同时期的不同业务重点 选择合适的绩效指标 部门绩效指标原则上不要超过16项 每一大类指标不能为空 每一个KPI的调整后权重不应小于5 原则上 服务部的KPI指标 将自动作为服务总监的考核指标 左表中的红色字体部分为某大型经销商服务部根据其实际情形 所选择的指标及相应权重 典型关键岗位的建议关键绩效指标销售经理与销售顾问 销售经理的建议关键绩效指标 销售顾问的建议关键绩效指标 岗位关键绩效指标的选择应不超过16项 单一大类指标可以为空 单一指标权重不应小于5 后同 KPI定义汇总 财务类指标 KPI定义汇总 客户类指标 KPI定义汇总 学习与成长类指标 绩效奖金的发放 绩效奖金支付理念 绩效奖金是根据目标达成情况支付的 与拟定的工作目标比较 员工每月的绩效状况决定了绩效奖金的多少 这种做法在绩效结果和报酬之间建立了很强的关联性绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金 同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金 有利于在公司内部建立起 以绩效为导向 的薪酬支付理念 短期激励机制的示意 目标支付的短期激励 底薪 底薪 短期激励的作用 目标总现金收入 短期激励机制 实际支付总现金 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 实际支付的短期激励 绩效优良 绩效较差 绩效奖金的四个要素 薪酬结构薪酬结构是指职位的固定现金和目标绩效奖金的比值 该结构用来计算各类职位的目标绩效奖金基数 参考数值可见薪酬方案报告绩效指标在影响个人绩效奖金金额大小的因素中 通常主要采用以下几种指标结果公司年度绩效结果部门绩效考核结果个人绩效考核结果将通过将员工与不同绩效指标进行关联的方式 体现个人对部门和公司业绩的贡献级别越高的职位 以及对公司业绩影响更直接的职位 其绩效奖金占个人总现金收入的比例就越高 绩效奖金的四个要素 续 绩效杠杆乘数绩效杠杆乘数是指依据实际绩效的不同达成状况 实际支付绩效奖金与目标绩效奖金的比值 针对每一级的绩效指标 绩效杠杆乘数均有一定的变化范围 最低值 目标值与最高值是绩效杠杆乘数变化范围中的三个重要的点最低值 当实际绩效部分达到目标绩效值时 所支付的最低绩效奖金 通常在实际绩效低于最低值时 不发放任何绩效奖金目标值 当实际绩效与目标绩效相吻合时 所支付的绩效奖金最高值 当绩效达到绩效封顶值时 所支付的最高绩效奖金绩效杠杆乘数依据不同的岗位类别以及绩效指标的不同而变化 具体变化情况将在后面详细描述 绩效奖金的四个要素 续 指标权重由于不同的职位类别对公司和部门绩效的影响程度有很大的区别 不同级别的绩效指标对于其绩效奖金金额的影响程度各不相同指标权重用来表明不同绩效指标在目标绩效奖金总额中所占比重对于所有的部门负责人而言 无论其部门级别高低 其个人绩效都是其所负责部门的整体绩效结果 其相对应的 部门绩效所占权重 是指其上一级部门的整体绩效结果 例如 对于备件经理 其个人绩效就是备件部的整体绩效 而其 部门绩效所占权重 一栏指的是其所在服务部的整体绩效 平衡计分卡的绩效结果计算方式 各级 公司 部门和个人 的绩效结果均来自于各级的平衡计分卡的计算结果基于平衡计分卡的KPI绩效结果可考虑采用以下3种不同的计算方式 方案一 为每一个KPI分别设定目标值 最高值和门槛值方案二 为每一个KPI设定目标值 根据事先定义的绩效等级进行打分方案三 为每一个KPI设定目标值 根据每一个KPI的目标达成率进行计算以下是三种方案的详细介绍 方案一 为每一个KPI分别设定目标值 最高值和门槛值 该方案的重点在于分别为每一个KPI都设定目标值 最高值和门槛值该方案的特点在于管理最为精细 每一个KPI的目标设定都能尽量做到量化 公平和准确 但同时计算复杂 管理成本较高 对管理人员的能力有较高的要求 对获取高质量的业绩数据信息也有很高的要求该方案适用于那些对管理精度要求很高 具备较强的管理能力 具备较为丰富的历史经营数据 期望进行精细化管理的经销商 方案二 绩效等级定义 主要通过对绩效等级的标准进行定义的方式进行 各项KPI的具体得分可以细化到小数点后半分 例如可以打3 5分 但不建议打半分之外的其他小数 例如 不可以打3 7分 绩效保底值 最低值 在绝大多数情况下应该完成 绩效保底值通常可以从历史数据 标杆数据等方面得到参考绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在一起鼓励在即使目标难以达成的情形下 也要付出最大努力 目标达成的可能性 定义 绩效等级 方案二 如何定义绩效等级 目标值 期望达成的结果 优秀绩效 绩效最高值 对绩效的最高期望 90 60 10 目标值用来表明对任职者的期望只有在目标值达成或超过的情况下 才可以启动有市场竞争力的奖金计划 为任职者设置一个用以激励其全力以赴的目标绩效最高值往往和高水平的奖金计划相关联最佳的绩效就意味着最高的奖金水平 建议分数 2 3 5 方案二 为保证评估结果的公平性 该方案需要运用强制分布 ForcingDistribution 为了保证评估等级的公平性 在实行方案二时 企业一定需要采用强制分布的方法 但如果企业采用方案一的奖金计算方案 则不需要进行强制分布强制分布是指部门内人员绩效总分在各分数级别上的人数应该严格按照公司规定的比例进行分布强制分布依据个人的绩效总分进行 而不需要对每一项KPI的考核结果进行强制分布以下是根据行业操作惯例而推荐的下强制分布比例 各经销商可以根据自己的实际情况 对分布比例进行调整 方案二 强制分布规则 通常而言 进行强制分布的小组人数应在10 30人之间 如果人数少于10人 则建议与相似部门和相似岗位合并进行排序强制分布的负责人应该是销售总监和销售部的公司主管副总或总经理一起共同进行建议将经理及以上所有管理人员不参加员工排序 而是单独组成一个小组进行排序对于位于强制分布末端的员工 通常经销商需要根据自身企业文化特点而采用不同做法 可供参考的做法如下 对于1次位于强制分布末端的员工 上级需要与员工认真沟通绩效结果 了解可能存在的其他原因 并帮其制定详尽的改进方案对于连续2次位于强制分布末端的员工 可考虑 淘汰降级使用或调离本公司如有特殊原因 可继续留用 但需要慎重对待 方案二 奖金系数的设定 在方案二下 奖金系数是针对强制分布的各等级 从A到E 共分5级 进行设定的以下的奖金系数是为了便于测算所给出的假设 实际的奖金系数需要各经销商根据自己的实际需要 进行修订 方案二 奖金的计算 1 仍以方案一中的某销售总监为例 首先要计算在设定的绩效等级定义的情况下 其最终的绩效得分为3 3分 参见下表 2 依据强制分布的规则 其强制分布的结果假设为B 3 依据设定的奖金系数与强制分布等级的关联 其奖金系数为1 24 其实际获取奖金即为目标绩效奖金 奖金系数 在本例中是5万 1 2 6万 方案三 为每一个KPI设定目标值 根据每一个KPI的目标达成率进行计算 在方案二中 目标达成率将作为主要的考核方式目标达成率是指每个KPI的实际绩效与目标绩效的比值该方案与方案一比较 操作较为简便容易 计算较为直观该方案的不足之处在于对不同KPI的管理不够细化 不能充分考虑不同KPI的不同特性方案二适用于那些希望管理较为简单直接 或者对每个KPI缺乏精确估算能力 缺乏完善的历史经营数据积累的经销商详见下页范例 方案三 目标达成率的计算方法 目标达成率的计算方法如下 绩效目标值A 实