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第七章 企业文化传播在企业管理中的作用第七章 企业文化传播在企业管理中的作用有人说，21世纪是满足顾客需求、履行社会责任、保护自然环境的世纪，因此，21世纪的企业管理要做到6S：CS（顾客满意一切满足消费者需求）、ES（企业职工满意员工有向心力、企业有浓郁的公司文化）、MS（经营者满意同行业、关联企业满意）、SS（社会满意地区、国家满意）、IS（世界满意相关的国家满意）、SMS（地球满意不对地球造成环境污染）。 应焕红：公司文化管理，200页，北京：中国经济出版社，2001。 笔者以为，这“6S”本质上体现着“以人为本”的管理理念，它不仅要让企业内部的成员满意，形成向心的凝聚力，而且也要让顾客满意、同行竞争者满意、社会公众满意，甚至要让生活在地球上所有的人都感到满意。同时，在以上所有的满意中，让企业职工满意是最重要的，没有满意的员工，就不可能有满意的顾客。同样，没有满意的员工，也不可能保持其他各种满意的持久。这种人本管理的最终目标，是将职工个人价值的实现同企业价值的实现有机地联系与统一起来，最大限度地调动和发挥广大职工在企业经营管理中的积极性、主动性和创造性。同时，我们也可以看到，这种人本管理思想落实在方法论上，就是强调“以文化人”、“以文化企”。从传播学的视域来分析，这“化”可以理解成“传化”，即通过企业文化传播来同化人，在企业内部培养起人人共享之价值观，进而实现以企业价值观来驱动管理。在本章节，笔者试以组织传播的相关理论，从“企业文化传播与企业认同”、“企业文化传播与员工的激励”等方面来分析企业文化传播在现代企业管理中的作用。第一节 企业文化传播与企业认同一、组织社会化与员工对企业的认同在我国计划经济时代，人们的工作是受组织分配的，一个人往往终生只在一个企业组织里工作。在市场经济体制下，社会的流动性越来越大，人们往往频繁地“跳槽”，选择适合自己的企业或职业。这样个人与企业组织之间就会存在一个互相选择、相互适应的过程。美国学者弗雷达杰布林(Fred Jabin)和他的同事用“同化”(assimilation)一词来形容“那些个人参与、融入和退出组织的持续行为和认知过程”。他们认为“同化”这一过程有两个方面。一方面，组织试图通过正式和非正式的社会化(socialization)过程去影响或改变个人。另一方面，个人也许会尝试对组织的某个方面进行变革以更好地符合自己的需要、能力或愿望。这种变革是在个人化(individualization)的过程中发生的。 美凯瑟琳米勒：组织传播，118页，北京：华夏出版社，2000。 当个人遇到一个组织并成为其中的一员时，这两种同化过程就会随着时间的推移而显现出来。组织社会化，就是考察个人与组织同化过程的一种理论模型。这种理论认为，当员工加入组织后，会有一个渐进的适应组织生活的过程，一般来说，这一过程可分为预期阶段(anticipatory phase)、磨合阶段(encounter phase)和转变阶段(metamorphosis phase)。预期阶段，是发生在个人真正进入组织之前的社会化过程，在预期社会化中包括着两个重要过程，“即融入某一特定职业的社会化和融入某一特定组织的社会化过程” 同上，120页。比如，一个想当医生的男孩从小就会模仿医生给病人看病。如果此愿望不变，高中毕业后，该男生就有可能报考医学院。在读大学期间，他还会学到更多有关医生职业的知识。可见，从孩童时期，他便开始融入医生这一职业角色(特定职业)的社会化过程。等他医学院毕业，准备进入一家医院上岗前，在与医院主管人事招聘的领导进行面谈或面试的过程中，他对这家医院的规模、特色专科、医疗水平、员工的薪水和待遇，甚至组织文化等方面的情况都有所了解，并能预测进入这家医院工作的情形如何。这也就是说，通过面谈或面试，他便开始了融入这家医院(特定组织)的社会化过程。社会化的第二阶段即为磨合阶段，它出现在新员工进入组织刚开始工作的那段时期。在这一时期，新员工往往会按照原有的观念、过去的经验以及别人的看法，去解读组织里的生活和各种人事。与此同时，新员工也会努力地通过各种信息渠道去了解新组织的文化。总的来说，这一阶段的社会化过程会对新员工造成比较大的压力，尤其是当新员工对一个组织“应该”如何的想法与组织的现状不相符合而受到“现实冲击”时，他的压力就更大。总之，在磨合阶段，个人与组织的同化过程最为激烈，当“个人化”得不到实现时，个人就有可能选择离开组织。另一种情况，是新员工选择继续留在新组织，其前提条件是他必须尽快地了解新的组织文化和角色要求，撇开旧的角色和准则(放弃或收敛起“个人化”)，以适应新组织的“社会化”。当新员工度过磨合期，从一名外部人员转变为内部人员时，社会化过程就进入到转变阶段。“在这个阶段，新员工会通过学习新的行为和态度和(或)转变旧的行为和态度，开始成为组织所接受的一名工作人员” 美凯瑟琳米勒：组织传播，120-121页，北京：华夏出版社，2000。此时，我们可以说，组织“阶段性”地完成了对新员工的社会化，员工也“阶段性”地成为组织其中的一员。这“阶段性”表明：个人与组织之间的关系并不因为转变阶段的到来就处于不变的停滞状态，相反，员工对组织的角色和文化的了解还会有某种程度的变化和不确定性，于是新的磨合就会出现，直至进入新的转变。通过对上述组织社会化的分析，我们可以看到，社会化理论模型的三个阶段其实就是新员工对组织不断认知、了解和认同的过程。新员工对组织的认同，既意味着组织文化(尤其是核心价值观)通过传播对新员工进行了同化，同时也意味着接受了组织价值观的新成员对组织产生向心的认同感和归属感，这也就是我们经常所说的凝聚力。组织社会化产生凝聚力过程的模型见图7-2。转变阶段再转变预期阶段磨合阶段再磨合凝聚力融入特定组织的社会化过程新员工获取与角色相关的信息和组织文化信息“阶段性”地认同组织文化，成为组织一员对组织和组织文化不确定因素的再了解再认同组织文化图7-2 组织社会化产生凝聚力的模型二、企业文化传播对企业认同的作用美国学者路易斯认为：在组织社会化的过程中，新员工为了适合组织需要了解两类信息：一是与角色相关的信息，二是与组织文化有关的信息。 同上，121页。与角色相关的信息，指的是新员工为完成本职工作而必须掌握的信息、技巧、程序和规定。譬如，一名公司的新秘书必须要了解本职工作的职责、文件的处理程序、档案管理制度以及其他各种资料的管理方式等。此外，组织里的新员工还必须了解组织文化。新员工了解组织文化比了解与角色有关的信息要复杂得多。这种复杂性表现在多个方面，一是“不同的组织(甚至是同一组织内的不同部门)，有各自不同的文化。在不同的组织里，成员对他人、角色及组织任务的态度，也许会有本质上的不同”；二是组织文化很少在组织的正式文件中表现出来，同时现有的成员要向新成员说明这些价值观也并非易事。相反，“新员工一般会根据行为和人工产品的观察，来推断其文化价值观和假设” 同上。因此，在企业，为了促进组织社会化，使员工加深、加快对企业的认同，企业文化传播的工作就显得非常必要和重要。以下，笔者从组织社会化的不同阶段来说明企业文化传播在员工对企业的认知、了解和认同过程中的作用。(一)企业文化传播对预期社会化过程中企业认同的作用在预期社会化阶段，个人要融入某一企业组织，首先得了解该企业，获取该企业组织和文化的有关信息。一般来说，个人可以通过以下几种方式获取所要应聘企业组织和文化的信息并对其形成初步的认知或认同：1)根据企业组织在人才招聘市场上所发布的有关企业信息(如招聘广告、企业宣传资料等)；2)上网站了解该企业的相关信息；3)根据熟悉该企业的亲朋好友，或同学、同事等其他社会关系成员的介绍；4)亲自到企业单位进行考察；5)通过新闻报刊、电视或其他出版物对该企业组织或企业家的报道和宣传；6)通过企业代表的招聘面试了解企业组织和企业文化。而企业组织决定是否录用应聘者，则主要依据招聘面试的结果。于是，面试就成为企业与应聘者双方进行直接了解、相互选择的最佳方式。这种方式对于企业来说，它可以对应聘者的素质作出判断，招聘到有潜力的或比较理想的员工；对于应聘者而言，通过面试可以进一步加强对企业的认知和了解。另外，作为企业和应聘者的首次接触，面试能起到社会化工具的作用，即有利于被录用的新员工更好地适应企业组织。美国学者布劳夫(Breagh)说，实际工作预告(即应聘者在面试时被告知企业未来工作的真实情况)可促使个人增加对组织的适应能力，减少个人随意改变主意的情况。首先，它可使新员工对工作的期望更接近现实状况。第二，它可提高新员工克服工作中困难的能力。第三，它会员工在组织中感受到一种“诚实的气氛”，从而增强组织的凝聚力。最后，它可使那些对被告知的工作状况不感兴趣的个人，“自动”退出应聘行列。 转引自凯瑟琳米勒：组织传播，125页，北京：华夏出版社，2000。 所以，米勒在组织传播一书中说：“无论面试的地点在哪里、结果如何，招聘面试都是预期的社会化过程中重要阶段” 美凯瑟琳米勒：组织传播，124页，北京：华夏出版社，2000。如果说，招聘面试能起到社会化工具的作用，那么，笔者以为，在这种“工具”中起着核心作用的内容是企业的文化。企业不仅要在招聘面试中对其强势文化进行传播，而且要在多种社会传播渠道中加强其企业文化传播，只有这样才会使企业更多的潜在应聘者在其预期社会化阶段对该企业组织产生一定的认知，在心理上产生认同的好感。有时，正是这种认同的好感，促使应聘者决定融入该企业组织(假如企业也决定录用该应聘者)，成为企业的新员工。下面这则案例可以证明企业文化传播对于企业潜在应聘者在预期社会化阶段对企业认同所产生的作用。【企业文化案例】我为什么选择华为 资料来源：ymzi(网名)华为我对你产生了感情、一个IT人读任正非，/it/netsaft/2006-12-13/1166024130d11099.html听说华为(华为技术有限公司)，那是在我刚入大学校门的时候，一次在和我一个在院学生会工作的同学聊天的时候无意聊到了我们学校的就业问题，其中他就谈到了华为，说我们学校的一些毕业生有的进了华为公司工作。于是我就问起他关于华为的一些情况，他说华为在深圳是一家很有名气的公司，具体的他也不清楚。当时，华为并没有引起我太多的注意。 真正对华为开始产生“感情”是“国际著名IT厂商论证课程校园行”到我们学校举办讲座的时候。讲座中的国际著名IT厂商大部分都是国外的，像Microsoft, Sun, MacoMedia这样的跨国企业，但值得欣慰的是当中还是有中国的企业，它就是华为! 当主讲人说到今天华为公司也派了代表来给我们讲解关于华为认证时，我几乎屏住呼吸，争取不放过讲解老师关于华为的任何信息。在讲解老师的演讲中，我了解到华为很多，当然也包括华为认证，我替华为感到骄傲。一个民营企业通过15年的发展达到销售额220亿元人民币，员工22000多人这样的规模，在国内实属罕见。正是华为人不懈的努力造就了今天的东方巨龙，使他能够与思科这样的巨型企业抗衡。后来，华为总裁任正非写的文章华为的冬天深深地打动了我的心扉。其中，谈及个人分内的事，任总说：“这里面有一个责任的问题，也是一个心态的问题；如果我们以平常心对待，并真正能够成长起来，挑起重担，分担整个公司的忧愁，非但不会使公司不要走上灭亡的道路；更可为社会创造财富，从而为自己的提高带来更大效益。”这是一个很浅显的道理，不过人最容易忘记的也就是这些基本的道理。天气分四季，其实社会又何尝不是呢？“如果没有预见，没有预防，（到了冬天）就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了！”-这是多实在的话，在课堂上你听不到，平常谈笑中也听不到；只有华为人才有这样的高瞻远瞩。我觉得每个人在工作中应有近期目标和长远目标，而且为了这一系列的目标所采用的“战略以及战术”。但又不能脱离集体与公司这个大前提来逞个人英雄主义，只有从整个公司、集体的角度来审视这场“竞赛”，把我们个人加入集体，才能达到个体之和的境界，个人人生价值才会实现得更有意义。华为的冬天中完全没有大公司总裁的盛气凌人的架势。任总在讲话中浸透着他对自己企业和员工的担忧，化为“一起寻找度过冬天”的动力。人文管理所闪耀着的人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉，员工也能从这种高超人文关怀中体味到它的必要性。这也是任总及其领导的华为深深感动我的地方。等我毕业时，我向华为投去了我的求职简历，很快公司回复让我面试。面试那天，让我意外的是主持面试的公司领导很年轻。他态度诚恳，待人和蔼，没有一点主试官的架子。他先向我介绍了华为公司的历史和目前的情况，谈了公司的目标和愿景，也谈了公司对新来大学生的工作要求，并对新员工进行为期5个月的培训，但公司会提供一个平台让每个新进的人才去施展自己的能力和才华(其实他自己就是一个很好的案例)，同时也将全面地考查新员工的素质。然后，年轻的主试官向我问了几个问题，当他问起“为什么选择华为公司”时，我说：“我认同任总的价值观，华为虽然也有冬天，但华为人能一起过冬。”上述案例，比较典型地反映了一个大学生预期社会化阶段的全过程。他对华为的认知是从读大学时开始的，从一开始同学们谈就业问题时听说华为，到听一个讲座时对华为公司有所了解并产生“感情”，再到读华为总裁任正非的文章，认同华为的价值观，直至毕业后通过面试选择华为，我们可以看到，该大学生每一次对华为公司认知和了解的“升级”，都贯穿着华为人对华为企业文化的传播， 正是华为公司在IT行业的卓著业绩和体现人文关怀的企业家文化，一再打动了这位在校大学生。在面试时，年轻主试官的为人、介绍以及他在华为公司的成就，又一次让这位大学生认定自己到华为公司就业选择的正确。可见，企业文化传播对应聘者的预期社会化会产生较好的作用，它可使应聘者找到自己所期望的工作或企业。对企业而言，企业文化的传播，会使企业组织招聘到对企业文化有一定认知或认同的新员工。如果说认同感就是企业凝聚力，那么在新员工预期社会化阶段，企业文化传播就开始发挥了凝聚力的作用。实际上，这对于企业管理来说是十分重要的。如果应聘者不能认同企业文化也能进入企业，企业就会形成内耗。即使应聘者很有能力，但由于能力所作用的方向不一致，就不会形成企业的合力，有时能力越大，负作用力也越大。所以，像英特尔(Intel)这样举世闻名的公司，其聘人的首要条件就是：认同本公司的企业文化。当然，预期社会化只是新员工融入一个企业组织的开始，在下面的磨合和转化阶段企业文化传播还将发挥它的作用。(二)如何发挥企业文化传播在员工适应和认同企业中的作用尽管在预期社会化阶段，新员工对所进入企业的文化有所了解和认同，但在新员工尚未真正进入一个企业组织之前，他对该企业和文化的认识是不完整的、片面的，有时还会对其所选择企业的认识还存有主观理想化的成分。总之，在没有真正融入一个企业组织之前，新员工对企业的认识，多少会存在“雾里看花”的失真现象。因此，为了使新员工在进入企业组织后，能尽快地适应和认同企业，企业文化传播还需继续在新员工的磨合和转变阶段中发挥作用。这样，自然会出现一个很现实的、并在实际工作中需要解决的重要问题，那就是：企业如何有效地将企业文化传播给(新)员工，从而在组织社会化的进程中发挥更好的作用。换而言之，企业文化如何传播，才能使员工更好地适应组织，认同企业文化，从而在组织内部产生凝聚的力量。1“文化自觉”与“刚柔相济”实际上，如何让员工认同企业文化，是一个十分复杂的问题，目前国内许多专家、学者就此提出了许多建设性的意见和具体措施，如提出“让员工参与企业文化建设”、“(领导)以身作则，最为关键”、要将企业文化“理念故事化，故事理念化”，同时要加强“沟通渠道建设”等意见；也有的提出：首先要“营造真实的企业文化”，其次要“使企业文化的精髓在企业日常管理的点点滴滴上体现出来，让员工感受企业文化”。这些见解对本课题的研究均有启发。笔者以为，如果从企业的角度出发，分析企业文化传播对组织社会化和员工对企业认同的作用，就要把握住两个关键性的基本点：一是“文化自觉”，二是“刚柔相济”。笔者以为，“文化自觉”是企业文化传播在企业认同中发挥作用的前提条件。企业“文化自觉”的一个重要方面，表现为企业家(或企业家群体)对企业存在价值和企业经营管理的终极目的的思考，是对企业经济工作中文化内涵、文化意义的理解，其真正的内涵是自觉地把一种超越经济利益的价值观运用于企业管理之中的文化理性。因此，有了“文化自觉”，才会产生卓越的企业文化。这种企业文化不是用来装扮企业的装饰物，如果不懂得“文化自觉”的真正内涵，那么它所产生的企业文化，只会是一些挂在墙上或喊在口中时髦的理念，或者是摆弄一些文字游戏的文化手册，而企业组织和成员的现实行为却与所喊的空头口号大相径庭。因此，要使企业文化传播在组织社会化和员工认同企业中发挥作用，首要的一条，就是企业家要有“文化自觉”。有了“文化自觉”，企业家才会在企业文化传播中以身作则，带头实践企业的价值理念。有了“文化自觉”，才能营造出“真实的企业文化”。所以，没有“文化自觉”，就不可能有企业文化，就更谈不上让企业文化传播在企业的经营管理中发挥作用。“刚柔相济”，指的是企业文化传播在组织社会化和企业认同中发挥作用的一个工作策略。所谓“刚”，是指企业可以利用组织的正式权威，通过带有一定强制性的文化传播方式，使新员工较快地适应组织和认同企业文化。为了说明这一点，笔者试从组织社会化的实质内涵开始说起。笔者以为，组织社会化的实质内涵就是企业文化对新员工的影响和改变，是企业文化对新员工的同化。当新员工进入组织工作后，旋即而至的磨合阶段，使组织“社会化”过程与新员工“个人化”过程都得到明显的体现。一方面，组织会通过正式和非正式的组织文化传播去影响新员工，使其“接受”企业组织“给予”的角色，并按企业组织所定的文化规则(包括文化潜规则)行事；而另一方面，新员工也许会按照原有的观念、习惯或经验，通过个人化的过程，试图尝试对组织的某个方面进行改变以更好地符合自己的“惯性”。可见，组织“社会化”过程与新员工“个人化”过程是相互冲突的，企业文化对新员工的同化，实际上是在相互矛盾的对立中求得相对统一的结果。正因为“社会化”与“个人化”是对立的，所以在磨合社会化阶段，许多企业在新员工适合和认同组织文化的过程中采取了带有一定的强制性、磨练性或戏弄性的“入会仪式”。比如，一家日本银行要求新来的大学毕业生(男生)必须剃成平头，为此公司还举行剃平头仪式。这种剃平头仪式就带有一定的强制性，它不管你愿不愿意，只要进入这家银行工作，你就要无条件服从。因此，从表面上看，剃平头仪式剃掉的只是新员工的头发，但在实质上对新员工“个人化”、“个性化”的压制和否定，是一种“剥夺的社会化” 按：“剥夺的社会化”是指新员工的个性被剥夺的过程。与之相对应的是“保留的社会化”，即新员工的个性受到重视的过程。参见凯瑟琳米勒：组织传播，第122页。在我国，许多企业对新招入职的员工除了进行企业文化、专业知识等培训，还会专门为其进行为期数天的军训式训练。这种训练也可以看成是一种带有组织强制性和磨练性的“入会仪式”，它旨在培养员工吃苦耐劳的精神、团队协作的意识和努力工作的热情。总之，在这些仪式中，我们可以看到，企业有时会利用一种正式的权威，通过带有组织权力色彩的企业文化传播，对新员工进行一种集体性的、强制性的、磨练性的，甚至是戏弄性的教化，迫使其接受企业组织独特的文化和工作角色。尽管这种文化传播带有一定的“强制性”，但是在一种“正式的权威”的影响下，这种“集体的社会化”、“正式的社会化” 按：“集体的社会化”是指招收一群新员工，把他们置于共同的体验之中。“正式的社会化”是指把新员工和正式的组织成员分开，对他们进行专门的培训。参见凯瑟琳米勒：组织传播，第122页。、“剥夺的社会化”与企业仪式结合在一起，有时会起着良好的企业文化传播效果，它使新员工能较快地了解或认同企业的核心价值观。但是，在实际工作中，我们也看到“刚性”的企业文化传播策略和“剥夺的社会化”犹如猛药，往往会出现负面的“副作用”。它虽然会使(新)员工较快地了解或认同企业文化，但是这种传播效果在实际中往往不会持久。如果企业滥用组织的正式权威，经常性地以一种带有强制性的企业文化传播去实现组织社会化，那么(新)员工的“个人化”就会受到严重的压制和否定，这势必会引起(新)员工的逆反心理，从表面上看(新)员工已接受或认同了企业文化，但在内心却会对企业组织产生排斥或拒绝的心理。因此，为使组织社会化产生持久的效果，企业在实施“刚性”的文化传播策略时，还要实行“柔性”的策略。所谓“柔性”，就是要求企业不能无视或忽视(新)员工的“个人化”，适当地、合理地给“个人化”(或“个性化”)保留些自由的空间，实行“保留的社会化”，这不仅会激发起员工对工作的热情和对企业的感情，同时会使组织文化传播在社会化的过程中发挥持久的凝聚人心的作用。早在20世纪70年代，美国心理学家施恩就提出了“心理契约”的概念，这种概念的实质是要求企业组织清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足。在企业，员工个人的需求和发展的愿望，归根结底是员工“个人化”的一种表现。因此，在一定的范围内能够容忍和满足员工“个人化”过程的企业管理和文化传播，符合“以人为本”的管理理念，它体现着人本管理的核心理念-企业对员工个性的尊重。正是这种尊重，才会使员工把“个人化”的目标实现与企业目标的实现结合起来，实现两者有机的融合。因此，企业文化传播不能光有企业管理层针对员工的单向传播，及时地倾听员工的呼声，尊重员工的个性，合理地接受和认同员工“个人化”的意见、要求，才能使企业文化传播对组织社会化发挥更大的作用，才能使员工对企业产生持久的认同感。美国休-帕公司在修订公司目标的序言中说：“休-帕公司不应有套严苛的军事化组织，而应给予职工自由以他们所决定的最好的方法工作”。所以，员工的“个人化”在休-帕公司得到了较好的满足，这种满足使公司员工对企业和工作都表现出“无限的精力与热忱”，甚而有人在接触休-帕公司的经理、工程师、生产线工人之后，都忍不住发问：“这是装的？还是的确如此？” 美托马斯彼得斯、罗伯特沃特曼：追求卓越，105-106页，北京：光明日报出版社。 2新员工在企业组织社会化过程中的能动现象分析如果从新员工的角度来考察组织社会化的过程，那么我们就会发现：新员工对于企业组织的文化信息并不是被动的接受者，相反，他们在组织社会化过程中会扮演“准主动”(proactive)的角色 参见凯瑟琳米勒：组织传播，126页，北京：华夏出版社，2000。，从各种渠道获取企业文化(包括各种亚文化、潜文化等)信息，从而使自身更好地适应和融入企业组织。米勒在组织传播一书中，为我们列举了新员工寻求信息的七种策略及其定义，兹转录如下(见表7-4)：策略定义直接的问题新员工通过直接问有关信息目标的问题来获得信息。间接的问题新员工通过问非询问式的问题或通过暗示来获得信息。第三者新员工向次级来源(如同事)，而非一级来源(如主管)询问来获得信息。探测底线新员工通过违背或偏离组织规则并观察组织的反应来获得信息。掩饰性的谈话新员工通过掩饰寻求信息的意图、自然交谈的方式来获得信息。观察新员工通过观察在明显的情境中产生的行为来获得信息。推断新员工通过揣摩过去观察到的各种行为来获得信息。表7-4 新员工寻求信息的策略 美凯瑟琳米勒：组织传播，126页，北京：华夏出版社，2000。以上新员工寻求信息的七种策略，实际上也就是新员工获取企业文化信息的方式。从实际情况来看，新员工越主动地了解越多的企业文化信息，就能越快地完成从磨合到转变的社会化持续过程，从而越快地融入企业组织和公司的文化。这里，值得研究的问题是：新员工获取哪些企业文化信息，或通过什么方式(或策略)会有助于其更有效地了解和适应组织，并真正地融入企业成为其中的一员。从理论上说，为适应组织文化，组织新成员需要了解与角色有关的信息和与组织文化有关的信息，但问题是在这两类信息中究竟哪些讯息对于员工适应和融入组织能起关键性作用？最近，有人提出员工融入企业所必须知道的“公司四项要素”：第一，公司的成长历程及声望；第二，公司主要管理层人员的姓名；第三，公司的运行模式与程序；第四，公司的未来发展目标。这从实践中总结出来的经验性认识，对于笔者从新员工的角度来考察企业文化认知对组织社会化的作用起着较好的启发作用。笔者以为，在磨合至转变阶段，新员工所要了解的关键性的角色信息主要有三方面的内容：一是企业的人事信息；二是与本职工作相关的信息；三是组织文化信息。在了解与组织文化有关的信息中，首要的是要了解公司的历史、现状和未来。这对于新员工融入企业组织，并对企业产生认同感、归属感，会起着十分重要的作用。以下，笔者就上述观点作进一步的论述。首先，了解和熟悉公司的人事信息，是新员工适应和融入本组织传播环境的首要条件。新员工要适应企业组织，首先要熟悉本部门的人事，同时还有必要对本公司管理层的有关人事做个基本的了解，具体说来，就是要熟悉周围的同事、认识本部门的直接领导、知道公司主要领导的姓名，等等。只有这样，新员工才能开展基本的组织沟通，构建自己的组织关系网。可以肯定地说，不与人沟通的员工是无法适应和融入企业组织的。其二，尽快地熟悉与本职工作相关的信息，是新员工在企业立足，站稳脚跟的根本保证。新员工初来乍到，一定先要了解公司的规章制度、公司的日常行为规范，知道哪些事情是可以做的，哪些事情是绝对禁止的，哪些事情是需要学会习惯和适应的。比如，上班精神不集中，在以前的公司可能不算什么，但在新的公司，却足以让你失业；其次，新员工要尽快熟悉和掌握与本职工作有关的业务知识，否则就无法长久地立足于该公司；再者，新员工还需了解本公司的运行模式与程序，通晓公司的工作流程，这样可以增进自己对公司的认知度和认同感。其三，要了解公司公司的历史、现状和未来。了解公司的历史、现状和未来，也就是要了解公司的成长历程，了解公司目前在同行中的评价与声望、产品在公众与消费者心目中的知名度和在市场的占有率，了解公司未来的发展愿景、发展战略以及未来的发展蓝图等。其核心，就是要了解公司的企业文化，了解公司独特的理想、目标和价值观。这在很大程度上可以促使新员工对企业产生自豪感，增进新员工对企业的忠诚度，它会使新员工觉得自己是公司的一分子，自己是公司的主人，从而满怀激情地投入工作。另外，新员工以“准主动角色”适应和融入企业组织和文化，还存在一个方式方法或实施策略的问题。新员工要融入一个企业的文化，首先要找出企业文化的真正内涵是什么，要亲身体会其丰富的内涵，并身体力行。企业的员工手册、企业文化手册固然是了解企业文化的重要工具，但认清公司的企业文化更重要的是要靠新员工自己去观察，观察自己的同事是如何工作的。只要细心观察，用不了多长时间就能获得许多关于企业文化的信息。进入一个企业后，一位新员工不管你位置多重要，也必须积极地去适应这套文化。改变是站稳脚跟之后的事情，当下需要做的就是要表示出你对现存文化的尊重。了解了企业文化后，就要调整自己的行为以适应新的企业文化。如果发现员工经常加班加点，你就不能按时上下班，否则不但上司看不惯你，就是同事也不会对你有什么好印象。如果员工希望在公司内有好的发展，那么他对企业文化的了解不能仅仅限于企业文化约束什么，还要搞清楚企业倡导什么，并从更深的层次上找出企业为什么会形成这样的文化，从而为推进企业文化、完善组织成员的行为模式打好基础。只有真正融入一个企业的文化之中，才能在职场上实现突破。总之，企业认同是组织社会化的一个重要目标，组织社会化的实质内涵就是要以组织文化来实现对成员的影响和改变，从而实现企业价值观的共享，使员工个人目标的实现与企业目标的实现结合起来，使员工真正融入企业组织。而组织文化要实现对成员的影响和改变，就得靠组织传播，因此，基于组织传播体系的企业文化传播是既实现企业认同的途经，又是推动企业认同的方法。组织社会化的整个过程都离不开文化传播。第二节 企业文化传播与员工的激励有人说“管理深处是激励” 彭玲：企业激励机制的创新，/news/030307/0331jili.htm，笔者以为很有道理。在企业，一个员工的能力和天赋往往并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。要提高员工的动机水平，就要对其进行激励。只有受到激励的员工，才能最大限度地激发出工作的热情和能力，并取得最大的业绩。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥出20%-30%，如果加以激励，则可发挥到80%-90%。因此，激励员工对于企业管理和经营是至关重要的，只有建立有效的激励机制，企业才能充分挖掘员工的潜能，提高自身的竞争力。正因如此，对员工的激励就成为企业管理研究中的一项重要内容。在本节，笔者试从组织传播的角度，探讨企业文化传播对激励员工的作用。一、组织行为控制与员工的激励 (一)组织环境中的行为控制过程离不开对员工的激励从某种意义上说，企业管理就是为了实现目标，这个目标既是企业组织的目标，同时也包含着组织成员个人的目标。为了实现个人和组织的目标，企业管理者就要对企业的生产和经营活动进行协调和控制。通过协调，“组织中的个体活动将朝一个整体目标努力”；而控制则可以“通过目标和活动之间的比较，确保组织依计划运作” 参见凯瑟琳米勒：组织传播，5页，北京：华夏出版社，2000。因此，协调与控制都是企业管理过程中与实现目标密切相关的重要工作内容。在组织传播学中，将这种为实现个人和组织目标而进行的协调和控制的管理过程定义为“组织环境中的行为控制”过程。 美凯瑟琳米勒：组织传播，136页，北京：华夏出版社2000。在企业中，组织或个人的目标是靠员工去实现的，而员工在其工作中所取得的绩效情况，则直接关系着目标实现的水平。我们知道，个体的工作绩效与三种因素密切相关，即：个体的能力、努力程度和工作环境条件。从总体上看，一个人在一定时期的能力是相对稳定的，工作环境条件也是一种客观存在，个体无法轻易对之进行改变，只有个体完成任务的努力程度却在很大程度上受着主观动机的心理因素的影响。只有调动起主观的工作动机，才能发挥一个人的天赋和能力，产生工作的主动性、积极性和创造性，从而产生较好的业绩。因此，米勒在组织传播一书中说，“理解组织行为控制过程的第一步”，就是要“分析个人形成致力于完成组织任务这一动机的心理过程” 美凯瑟琳米勒：组织传播，136页，北京：华夏出版社2000。激发员工积极致力于完成工作任务的心理动机就是对员工的激励。所以，组织环境中的行为控制过程离不开对个体成员的激励，激励员工是贯穿于企业组织行为控制过程的核心问题。(二)关于激励的分析我们知道，要成功地实施组织环境中的行为控制，完成企业组织和个人的目标，就要对员工进行激励。那么，什么能产生激励(产生激励的因素)？在组织行为控制的过程中，激励的产生方式如何？这就需要对激励进行分析。1.“需要层次论”对激励的分析戴尔卡耐基说：“我能令你做事情的惟一途径是：把你想要的东西提供给你。”可见，给人以想要得到的东西，能激起人们做事的动机。那么，人们想要的东西有哪些？亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)提出了一个与人类动机有关的需要层次论(Hierarchy of Needs Theory)。该理论认为“人类受到很多基本需要的驱动”，并按“优先层级”的原则提出了人类的五种需要类型，即:生理需要(physiological needs)、安全需要(safety needs)、社会需要(social needs)、自尊的需要(esteem needs)和自我实现的需要(self-actualization needs)。根据马斯洛的观点，生理需要是人最基本的需要，一般说来，有食物、衣服、住所等。一旦生理需要被基本满足，安全需要就出现了。安全需要包括摆脱危险和环境威胁的欲望。在组织中，满足上述两种需要的直接方式是提供给个人足够购买衣食和获得栖身之所的“生活工资”，同时提供不违反人体生理需要的工作条件和提供安全的、健康的工作环境。当生理和安全需要被基本满足后，社会需要就成为重要的激励因素。“这些需要涉及出于有意义的关系意图而与他人的互动” 美理查德M霍杰茨：现代工作中的人际关系，35页，北京：中信出版社，2005。在组织中，这些需要可以通过与同事以及管理者建立社会关系而得到满足。之所以如此，是因为社会关系能够使枯燥、常规的工作变得令人喜爱。只要这种互动的社会关系存在，士气就会高些，生产效率也会保持在一个较高的水平。这一点已在著名的霍桑实验中得以证实。当社会需要基本满足后，尊重需要(即自我尊重、自我尊敬的需要)就被提出来了。尊重的需要是指“个人想获得完成某项工作和有所成就的愿望”，这种需要可以分为“通过公众认同和关注而获得的外在自尊和通过成就感、自信心而获得的内在自尊”。在组织环境中，外在的自尊需要可以由报酬和奖励机制得到满足，内在的自尊需要则要通过为员工提供具有挑战性的工作，这种工作可以成为员工受激励的原因。 参见凯瑟琳米勒：组织传播，27页，北京：华夏出版社，2000。当所有其他的需要都被基本满足后，自我实现的需要就提上日程了。马斯洛指出这种需要的特点是想“越来越是自己，尽可能发挥所有潜力” 美凯瑟琳米勒：组织传播，136页，北京：华夏出版社，2000。通俗地说，就是“尽其所能，做你自己”。显然，这一需求的形式将因人而异，但有研究表明，“与自我实现的需要相关的有两种激励：能力和成就” 美理查德M霍杰茨：现代工作中的人际关系，36页，北京：中信出版社，2005。在组织中，提供有意义的、有竞争性的、有适度风险性的，以及“能够对寻找问题解决方案自我承担责任”的工作，能够帮助成员对自我实现的需要的满足。2“双因素理论”对激励的分析双因素理论，又称“激励-保健理论”(Motivation-Hygiene Theory)，它是弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzberg)和他的助手们对200名会计和工程师所作的工作满意度与生产率之间关系研究的直接成果。在双因素理论中，赫兹伯格把与工作环境相关的因素称为保健因素(hygiene factors)，它包括了工作条件、工资、福利、公司政策及管理的技术水平等。图7-3显示出赫兹伯格认为的保健因素对业绩的影响。当保健因素被满足时，员工所取得的绩效比他们发挥出全部能力所达到的绩效要低一些。但是，如果缺乏保健因素，将会导致员工感到不快或不满，其工作绩效会直线下降。因此，从激励的方面来看，当保健因素恶化时，只会使员工产生对工作的不满意。但是，当人们认为保健这类因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态，而不能对员工形成有效的激励。10080%，当保健因素得到满足绩效占能力的成分比60%，当保健因素得不到满足0 图7-3 当保健因素得不到满足时的结果 美理查德M霍杰茨：现代工作中的人际关系，40页，北京：中信出版社，2005。赫兹伯格把与工作本身有关的因素称为激励因素(motivators)，例如，认可、晋升、成长的可能性、成就以及工作本身(如工作的挑战性、多样性等)等。赫兹伯格相信这些因素能够导致绩效的增长。图7-4显示了激励因素能够影响绩效的途径。从图中可以明显地看出，当激励因素得以满足时，员工的绩效潜能上升，产出也就随之上升了。0激励因素前的80%激励因素后的80%激励因素后的100%激励因素前的100%绩效占能力的百分比前后图7-4 激励因素对员工表现的影响 美理查德M霍杰茨：现代工作中的人际关系，41页，北京：中信出版社，2005。虽然双因素理论缺乏一定的科学性，但它却受到企业管理者的认可，它使管理者在组织行为控制的过程中试图使工作更具有多样性、挑战性及责任性，来提高员工的工作动力，也使管理者广泛地运用诸如认可、赞扬等精神回馈的手段，来建立和保持对员工的激励。3“期望理论”对激励的分析期望理论(Expectancy Theory)最早是由维克多弗鲁姆(Victor Vroom)作为一个工作激励理论而提出，后经许多理论家的扩展和修正，形成了一个完整的体系。期望理论首先指出：一个人的绩效是其能力与其努力程度乘积的结果。这也就是说，一个人如果能力强，主观又肯努力，那么他所取得的绩效就会比较显著。如果个体在能力和努力程度上，有一项或两项不足，那么会导致较低水平的绩效。一个人能力的强与弱，是由其天赋和多年发展起来的技能所决定的。这一点我们比较好理解，较难理解的是一个人的努力程度是由什么来决定的？期望理论告诉我们：一个人的努力程度与其“期望”有关，它表现在“一个人在多大程度上重视与绩效挂钩的奖励（奖励的价值），以及一个人在多大程度上相信只要努力就能够得到奖励（努力奖励的可能性）。努力奖励的可能性还可以分为努力会导致好的绩效的信念（努力绩效的可能性），以及对好的绩效会导致奖励的信念（业绩报偿的可能性）。” 美凯瑟琳米勒：组织传播，138页，北京：华夏出版社，2000。期望理论模型提示我们，企业组织如果出现员工绩效不佳的问题，其主观原因不外乎员工能力不足，或努力程度不够，或者两者兼而有之。如果问题出在员工能力较差，那么企业可以通过培训或提供更详细的工作指导来实施行为控制。如果是因为员工不努力而导致绩效不好，那么企业主管就要考虑以下问题：一是组织是否给员工提供了足以引起他重视的激励；二是企业对员工的奖励是否“投其所好”，即企业所建立的奖励制度与员工所追求、期望的东西是否相匹配。如果出现企业奖励A而员工期望B的“蠢事”，那么这种奖励也不会使员工产生努力工作的心理动机；三是企业可以说服员工相信自己有能力完成所要求的任务，并且承诺组织会对此给予奖励。4“公平理论”对激励的分析关于激励，还有公平理论(Equity Theory)。公平理论最早由亚当斯(Adams,1963)提出的。他指出，“组织中的个人是把自己对组织的贡献(如教育、经验、技术、训练等的投入)和组织所给予的报酬(如工资、奖金、地位和内心的满足感等的产出)联系起来考虑的” 美凯瑟琳米勒：组织传播，139页，北京：华夏出版社，2000。如果他们认为已经得到了与自己的付出相称的或令人满意的回报，那么组织中的个体就有可能受到激励。但是，事实的情况往往并不如此简单，组织中的个体会把自己的投入/产出比和察觉到的其他人的投入/产出比相比较，并有可能产生不公平的认知或沮丧的心理落差，这就是俗话所说的“人比人，气死人”。如此看来，个体同样的付出与回报，在其与他人进行比较的前后，有时会产生截然不同的认知并由此产生不同的心理动机。比较前，个体觉得自己对组织的投入得到了应有的回报，会觉得比较公平，并可能会产生受激励的心理动机；但一经与投入不如己，回报却不少的同事相比较后，个体却觉着不公平，工作的积极性会一落千丈。所以，从公平理论可以看出，“一个人对公平或不公平的信仰，根据的是自己对投入和回报的认知。一个人认为有价值的投入或回报，别人却可能认为不重要。所以一个人在面对不公平时，可能会调整实际的投入和回报，或者只是改变自己对投入和回报的看法”；另外，“个人可通过各种各样的参照点形成关于公平和不公平的观点” 美凯瑟琳米勒：组织传播，139页，北京：华夏出版社，2000。从以上理论分析可以看出，激励是促使人们朝向目标的心理动机，但是形成这种心理动机的因素和方式是非常复杂的，不仅不同的人有不同的需求，同样的人在人生的不同阶段也有不同的需求。同时，同样的激励因素和方式，因为人们心理认知的变化而产生不同的结果。因此，激励员工去实现组织和个人的目标，是贯穿在组织行为控制过程中的一个重要而又十分复杂、艰巨的问题。二、组织行为控制中的文化传播对激励员工的作用如果我们从组织传播的角度来分析企业管理中的协调、控制，那么我们就可以看到，促使企业个体成员朝着一个整体目标努力的协调过程，就是企业组织通过各种形式的传播去影响和激励员工的过程。而企业管理中的控制过程，则是企业在设定组织系统目标的基础上，运用反馈来促使系统行为围绕着系统目标保持正常运行的过程。因此，这两个管理过程都离不开传播，所以米勒说：“传播在组织中最重要的作用之一就是对有利于实现个人和组织的目标的行为进行协调和控制。” 同上，136页。 正因如此，我们也可以从传播的角度，探讨组织行为控制中的企业文化传播对激励员工的作用。所谓“组织行为控制中的文化传播”，是指企业组织在管理的协调、控制中，不仅要传播企业的价值观、企业精神、企业制度、企业的愿景和一些具体的发展目标等，而且要在组织管理的过程中倡扬或体现“以人为本”，将一种强调“人本”、尊重人性的管理理念贯穿在组织传播中，从而使这种理念在组织行为控制的过程中发挥独特的作用。正如IBM公司总裁小托马斯沃森所说：“决定一个企业成功与否的真正因素经常可以归结为一个问题，就是企业如何激发其员工将自己的能量和潜能发挥得淋漓尽致。而激发其员工首先要尊重员工的个人尊严，并且真诚帮助员工成长。” 杨艳英，李柏松：企业文化修炼案例，274页，北京：蓝天出版社，2005。在组织传播一书中，米勒将组织环境中，用于控制行为的典型的传播过程分解成三个部分：即“影响过程”、“目标设定过程”和“用于改变持续的组织行为的反馈” 美凯瑟琳米勒：组织传播，139页，北京：华夏出版社，2000。所以，笔者将企业文化传播与以上三个过程结合起来，分别从“影响过程的文化传播”、“目标设定过程的文化传播”和“反馈过程的文化传播”来探讨企业文化传播对员工激励的作用。(一)影响过程的文化传播对员工的激励作用美国学者基斯和凯斯(Keys & Case)将组织行为控制中的影响过程定义为“人们成功地说服别人遵从其劝告、建议或命令的过程” 美凯瑟琳米勒：组织传播，140页，北京：华夏出版社，2000。在对影响过程的研究中，基普尼斯(Kipnis)和他的同事则提出了企业组织中七种影响主管、部属和同事的主要策略，这些策略是：1)断言(如以坚决的态度要求服从)；2)商量(如提供某种东