老板头疼的问题.doc

老板头疼的问题：如何留住知识型人才的知识 “21世纪什么最贵？人才！”这句天下无贼的经典台词，恢谐而精辟地揭示了人才的重要作用。在互联网、IT、咨询等以创意为核心的新兴知识密集型行业，毫不夸张地说，一个核心人才(团队)可以带活一项新的业务，反之，一个核心人才的离职，也可能导致一项业务一蹶不振乃至全面瘫痪。可谓“成也人才，败也人才”、“得人才者得天下，失人才者失城池”。 令许多老板头痛的问题是，即使在*高呼人才过剩、人才高消费的年代，拥有丰富行业经验和行业领悟力的核心人才仍然是“众里寻他千百度”的稀缺资源。稀缺性决定了核心人才的高价格以及高流动性。更可怕的是，知识型人才身上最为宝贵的知识财富装在他的脑袋里，而这些最为宝贵的知识财富，包括企业的核心技术与市场资源，往往随着关键人才的流动而流失。由此造成“技术人员走带走技术，销售人员走带走客户”等令企业老板痛心疾首的惨痛局面。从管理有形资产到管理无形资产 如何对企业核心人才的知识进行梳理、过滤、提炼、积淀，使之矢量合成为组织的智慧？如何将有经验人士隐性的知识显性化、外在化，缩短新员工“盲人摸象”的试错过程，使他们一开始就“站在前人的肩膀上”？如何避免因核心人才的流动而出现组织“短暂失忆”的摇摆和震荡？如何避免培养一批走一批，从而使企业沦为新人“黄浦军校”的尴尬与无奈？这些问题的解决，对于企业提高响应速度、降低管理成本、积聚核心能力无疑具有至关重要的加速作用。 解决上述问题，将对企业提出一个新的管理课题知识管理。在通用、惠普、埃森哲等跨国企业，知识管理已经成为系统的体系并得到成功的运用。而对于国内大多数企业来说，知识管理仍然是一项新的课题。也难怪，中国发展市场经济只有三十年，顺应经济发展，企业管理也必然要经历一个从初级阶段向高级阶段迈进和飞跃的过程。在管理的初级阶段，企业更多地是关注人、财、物等有形资源的管理，而到了管理的高级阶段，就必然要加强对品牌、技术、知识等无形资源的管理，反映了管理不断走向精细化的过程。他山之石可以攻玉 如何有效进行知识管理？相信不少企业老板都正在被这个看似抽象、难以解决的问题所困扰。事实上，通过研究跨国企业在知识管理方面的“他山之玉”，就会发现这个问题并非想像中那样无从下手。 惠普一向被誉为知识管理的典范。在知识管理方面，惠普有哪些成功之道呢？ 首先，树立并倡导开放的、乐于分享的文化。在惠普，分享知识的人会得到重用与提拔。每一个部门经理工作职责的重要内容之一是教课，要把自己的知识与经验与部下分享。善于这样做的人，会得到不断的职位升迁的机会。还有一条规定，就是无论担任任何岗位，如果想要获得升迁，必须先把接班人培养出来，否则永无升迁之日。这种文化氛围首先树立了价值评判的标准：乐于分享知识的人会受到组织的鼓励与肯定，并且在制度上，这样的人一定会受到组织的奖励，为开放知识培育了良好的土壤。 其次，形成清晰的、可操作的步骤与规范。以科研人员为例，多年来，惠普所有的科研部门一直执行严格的“科研记录本”制度，即技术人员所有的发明创造，包括思路、草图等原始素材必须写在专门的科研记录本上。明确规定科研人员应当如何使用与管理科研记录本，何时领取、何时交回记录本，什么样的数据、资料、草图等内容必须写到科研记录本上，如果不按照要求写上去会是什么后果，使所有科研部门技术人员都知道这项规章制度的严肃性与重要性。 最后，严格的监督机制。通过一年一度的内部审计对科研人员的发明创造、产品开发过程、文献管理、技术管理等方面进行严格的审查。值得一提的是，惠普的内部审计人员全部是内行，是技术、产品设计方面的专家，所以被审计人员很难蒙混过关。此外，所有员工加入惠普时都要与公司签订职业发明协议，约定员工在惠普工作期间，不论上班时间还是业余时间，所发明的与公司业务相关的任何技术、产品，其知识产权都属于公司。并且告诫员工，一旦发现有离职员工带走技术的情况，公司不论付出多大代价都绝不姑息，追查到底，这样就形成了非常强的威慑力。 通过文化引导、制度规定与严格监督，惠普实现了有效的知识管理，解决了“技术人员走带走技术，销售人员走带走客户”的难题。化繁为简分步推进 相比跨国公司成熟的知识管理体系而言，多数中国企业在知识管理方面尚处于萌芽和启动阶段。在互联网、IT、咨询等竞争激烈、以知识为核心要素的行业，企业管理者对于知识管理的重要性已经达成共识，但在知识管理方面迈出实质步伐的企业仍然瘳若星辰。存在的主要问题包括： 知识管理者“缺位”。知识管理处于自发状态，没有承担这一职能的部门与人员负责相关工作，尚未将“组织的知识与智慧”纳入管理的范畴。 知识管理“乏力”。已经设立了知识管理部门，但通常由行政人员承担这一职能。而行政人员由于对公司业务缺乏充分的了解，因而在管理过程中对于“什么是知识”、“哪些知识是最有价值的”、“如何评定业务部门提交知识的质量”等问题搞不清楚，从而使知识管理流于形式，难以收集到对企业真正有价值的知识。 知识管理停留于“口号”。对于知识管理，更多的是倡导，缺乏相应的激励、监督机制和可操作的步骤与流程。 事实上，知识管理是一个复杂的体系，涉及到企业机体的方方面面，包括企业文化、考核激励、制度流程等，既涉及到知识管理的“发动者”企业管理者，也涉及到知识管理的“造血者”作为企业细胞的每一个员工。就知识管理的层次而言，包括组织智慧的提炼、组织智慧内部共享以及实现外部共享等几个阶段。当企业知识库丰富到一定程度，完全可以成为一种客户服务的手段，实现知识的外部共享，从而有效提高客户服务的速度与质量、大大降低服务成本。 以IT服务企业为例，作为客户端的每一个客户节点，可以向服务商提出各自遇到的“个性化”的问题。而作为服务商，则可以通过知识库的搭建将客户问题分门别类，归纳总结，形成“批量”的解决方案。通过电话支持、在线支持以及自助检索等手段，解决常规的、大量的、重复出现的问题。这样，一方面可以方便客户，在遇到问题时能够及时找到足够有效的信息帮助解决问题；另一方面，对于服务企业来讲，也可以大大降低解决重复问题花费的时间、人力成本，并有可能将以往需要上门解决的问题通过电话、在线支持解决掉，无论响应速度、还是服务成本，都将会有飞跃式的提升。 对于大多数在知识管理方面处于萌芽和启动阶段的中国企业而言，也大可不必因为知识管理体系的复杂性而对于这一项关系到企业长远发展的、意义深远的工作望而却步。通过化繁为简、由初级向高级推进的“疱丁解牛”式的分解，完全可以分步推进，实现知识财富的储备以及对知识的有效管理。首先可以先从“组织推动的知识提炼”阶段开始迈出知识管理的第一步。 在知识管理的初级阶段，知识管理尚处于普及期，除知识管理的推动者外，企业大部分人对知识管理的范畴及深远意义了解不多，缺乏足够的热情主动参与，因此通常采取“自上而下”的推进形式。可以先选择几个本企业的关键职位开始探索与尝试。本文以销售职位为例说明初级阶段知识提炼的思路与路径：图1销售职位知识提炼思路 从上图可以看出，通过定义关键环节，确定每个关键环节的关键要素，就可以对销售职位有价值的知识进行提炼与总结，企业结合自身所处行业以及产品与服务的特点，就可以形成指导销售人员工作、有效提高签单成功率的“销售秘笈”。这样一方面可以避免因销售人员频繁流动而迫使企业不断培训新人的窘境，同时也可以规范销售人员工作流程，缩短新的销售人员“试错”的过程，并使组织的销售知识与经验得以积累和沉淀。 在知识管理的中级阶段，企业各层级人员对于知识管理的成果已经有一定的了解与体验，配合开放分享的文化氛围与相应的考核激励机制，组织中的个体参与知识管理的主动性会大大增强，因而自然过渡到“自下而上”的发展阶段。通过“读书讨论会”、“精英大赛”等多种形式，建立包括组织共有知识与个人知识分享在内的较为完善的知识体系。