宜家为何跳槽率低：不是改变员工,而是激发潜能.doc

宜家为何跳槽率低：不是改变员工，而是激发潜能口述：宜家中国零售总裁朱昌来宜家中国目前有7000名员工，并以每年新增3家店的速度全面扩张，也就意味每年还需要新增2000名员工，而总体流动率不到15%，远低于其他零售公司。就管理层而言，这个数字就更低。如何做到？共同价值观带来的凝聚力功不可没，宜家人一直被“为大众创造更加美好的日常生活”共同激励着。“你这样在宜家没有未来。”现任宜家采购大中华区区域经理彼得维斯贝克（Peter Wisbeck）曾得到如此评价，他问经理为什么，得到的回答是：你需要对采购的产品真正感兴趣、由衷地热爱。于是，彼得几乎把家里的家具都换了一遍，直到妻子求他别再买了。彼得发现“我花了一点时间，但真的爱上了我的产品。”在宜家工作，对于家居生活的天然热爱非常重要。我觉得在选择是否应该来宜家工作时，少用理性，多用感性，听一听你自己的心。作为宜家人，最令我骄傲的可能不是业绩增长数字，而是这是一家有兴趣研究人性的公司，对人和家庭生活方式不断调查研究。我喜欢每次去消费者家中家访的机会，一起聊聊家庭生活、了解他们生活中的困惑，并试着给出解决方案，实实在在帮助他们。我见证了宜家的产品让人们的生活迈上新台阶，开始享受品质生活，我有理由热爱我们的产品。Martin3个月前加入宜家，担任明年6月开张的杭州店的食品部总经理。6年前，他就开始购买宜家的产品，比如卧室里的宜家扶手椅他每天都会坐一会。这位宜家粉丝偶尔得知宜家杭州开店的机会，前往应聘的第一印象好像感觉不到是在面试，“完全没有压力，就是坐下来聊天。”这是非常典型的宜家雇人之道。回忆我自己18年前参加的宜家面试也是如此。采取轻松面试的方式原因很简单，我们不打算改变员工，而是让你原有的潜能和才能更好地发挥。宜家只选择天然与宜家气质相契合的候选人。宜家希望员工热爱家居，当然也尽所能照顾好自己员工的家。曾有一名广州员工，家里4口人挤在30多平方的老房子，我们帮她做了客厅改造。现在她的家变漂亮了。她父母很喜欢，他们对女儿的工作感到自豪。今年我们又提供了100余个机会向全国16个商场的所有员工开放，帮助他们改造家。每个人都有对美的热爱、对生活的追求，宜家会向内部员工提供家居培训来帮助他们成为专家，比如灯光的利用、为孩子挑选家具等主题。我个人在家的布置方面，就从宜家学到了很多，不需要贵，但可以精心装点，让我和孩子一起生活得舒服快乐。现在宜家中国处于全面提速期，每年计划新开3家店，这必然涉及到员工重新安家的问题。3年前，我们决定把深圳的一家配件工厂搬迁到上海，要激励员工及其家人一起搬迁非常难。令我骄傲的是，只要他们愿意，我们提供了每个员工搬来上海工作的机会和帮助，不仅是管理层，还包括最前线装配线上的员工。另外，当老员工在一家店工作了7、8年后，他们自然有愿望去其他城市寻求发展，比如筹备杭州商场，上海的员工会前往支援；无锡商城则有不少南京店员工的参与。我们也鼓励并支持员工的这一决定。宜家更提供全球的内部轮换机会。在瑞典阿姆霍特的宜家总部，现在就有100多个中国家庭。对于“家”的关注，也使得宜家非常适合女性员工。Sarah之前担任我们的会计经理，当领导给她提升机会时，她的计划却是1年内要孩子。领导的回答是“可以，等你1年，等你准备好。”现在Sarah是我们投资公司的董事总经理。这样的例子很多，比如有员工为了照顾家庭选择当全职太太，当孩子3岁上幼儿园后她又有精力开始事业，她和宜家沟通选择兼职的形式，2天半照顾家里、2天半上班工作。宜家管理层员工的男女比例是1：1，这是宜家的承诺。宜家中国的10个业务单位中，比例有所差异，有业务单位80%都是女性管理者，有些仅为30%，总体男女比例约是55：45。其实性别、国籍、学历、级别都不是宜家看重的，重要的是个人的潜力及价值观。平等、开放，宜家的这一价值观如今已深深烙印在我身上。刚加入宜家时，我只是楼面灯具部主管，就可以直接和外籍店长对话，表达我