小批量、多样次的产品管理.doc

现在整个制造业都是往这个趋势发展！咱公司，一种产品一个订单可能是5台、十台，几十台等等，这样的生产模式难度主要在制程的质量控制，因为，这样的生产模式，导致我们的生产车间会同时形成几个闭环的小型流水线，每一个闭环可能就只有几个操作工！1、这样的生产模式不能采用传统的首件检验方式，因为这样的话，生产进度会大打折扣。2、要求过程检验员对各种产品的工艺都要非常熟悉，能够同时兼顾不同的产品。3、同时要求生产线的员工和组长对IPQC配合，而且需要生产记录完善。转载请注明出自( 六西格玛品质网 ),本贴地址:/thread-211707-1-1.html最好采用精益生产管理但要注意:不要简单的拿来使用,很危险的要根据自己公司实际情况,结合精益生产管理方法,制定出适合自己的公司的精益生产管理模式转载请注明出自( 六西格玛品质网 ),本贴地址:/thread-211707-1-1.html公司是做汽车配套设备的正常情况下是批量生产，但是在有段时间公司接到了很多订单，都是小批量、多样次、交期短的订单。刚开始一段时间很不适应，产品生产遇到很多困难和困境，物料、过程、标准、人员都出现过不同的问题。后来我主导这个项目的时候，针对此小批量、多样次的生产，采取了项目小组的管理模式来管理1. 抽调现场部分时间久、产品熟悉、技术比较好的员工出来，作为项目生产小组。同时还抽调各级资深技术员作为项目小组的编外人员，这些人介乎生产和项目小组之间，属于双面支持型人员2. 要求技术、采购等相关部门安排人员成为项目小组的专、兼人员3. 确定项目小组的灵活性、即：项目小组有长期的、有短期、有负责一个项目的、也有负责多个项目的这些基本的事项确定以后，操作方法如下1. 将生产分成两大板块：正常生产版块及项目生产版块，正常生产就是我们的常规的批量生产，项目生产就是由项目小组来主导。2. 项目生产期间，所有的管理安排为项目小组优先。3. 安排专人（我安排了一名品质工程师），对正果项目小组的进度进行全面跟进，每天的生产状况、总结、状态跟进等信息全面监控和记录4. 项目小组开始期间，每个星期召开一次项目小组会议，确定进度和状况5. 持续改进项目小组的管理运行一段时间以后，对小批量、多样次的产品管理基本已经稳定了当然，以上的方法仅仅是我根据公司的实际状况和安排进行的管理方法，仅供大家参考。转载请注明出自( 六西格玛品质网 ),本贴地址:/thread-211707-1-1.html可以从以下几个方面努力1.细分作业小组 每一个作业小组负责某几个产品 各组需有小负责人 产品依制程相近分配组别2.现场品保 组长要将经力放在首件确认 异常处理上3.业务单位与客人协调 达成协议依季或半年为单位下单生产另外一种模式改产线为功能小组 将产品制程分配为加工区间 由组长或生管下各工位制令需求 因制程站加工的稳定性转载请注明出自( 六西格玛品质网 ),本贴地址:/thread-211707-1-1.html小批量多品种主要有三个风险：1. 混杂，包括混料，员工作业方法易混淆，设置参数易混淆；2. 出现问题纠错机会少，很可能发现问题时产品已全部做完，问题也很难查找出来；3. 新换一种产品，设备需重新调试，等调好设备，产品也已经生产好了。建议：1. 生产工艺指导书员工做前阅读，设备参数、物料点检Leader检查，建议做一份检查表；2. 对需调试的设备，对每种产品详尽的记录下各种参数（时间，温度等），以作为下次生产的标准参数；3. 首件检查非常重要，检查表中应记录作业员工号及生产设备号，尽量生产时固定员工及设备；4. 原材料尽量选用同批次；5. 工序流转时特别检查外观，一是外观员工都有能力检也方便检，一是我的经验，小批量产品容易出现员工操作或运输不当造成外观问题。所以小批量产品的流转防护很重要。6. 出现问题及时总结，并修正工艺书，点检表等，小批量多品种的QC PLAN更为重要；转载请注明出自( 六西格玛品质网 ),本贴地址:/thread-211707-1-1.html【课程提纲】第一部分 小批量多品种生产的背景与影响第一章 生产方式的变革第1节：市场环境的变化: 小批量、多品种、短交期第2节：传统生产方式失效分析：计划变更、紧急插单、交货延迟、成本上升。第3节：生产方式的变革：精益生产、DBR管理法 3：DBR管理法第二章 2：精益生产体系1：什么是精益生产 构筑适合小批量多品种生产应有的体制第1节：缩短生产周期第2节：控制生产进度第3节：提高生产品质第二部分 构筑柔性生产线第一章 单元生产（WORK 2: 1: 单元生产的实施-把握现状CELL）第1节：单元生产是如何运作的案例：世界一流企业单元生产再现第2节：单元生产实施步骤 5: 单元生产的实施-物料配送第3节：单元生产线平衡方法 4: 单元生产的实施-教育培训 3: 单元生产的实施-布局实施单元生产的实施-单元规划 2：均衡分配生产线之间的工作负荷第4节：单元生产的不足与对策第二章 快速转产第1节 快速换模第2节 快速转拉第三部分1：均衡分配生产线内工作负荷 1：生产批量灵活有效的计划与控制方法第一章 拉动生产JIT 第1节：拉动生产的运作原理第2节：拉动生产系统参数的计算 2：缓冲库存（buffer）第3节：拉动生产的运作规则第4节：拉动生产的局限性第二章 DBR管理法第一节：DBR管理法的原理第二节：DBR排程法的排程步骤 3：考查缓冲库存状态，评估有无异常第四部分 如何推行小批量多品种生产管理方法第1节 拥抱变革第2节 2：通过 投料控制生产进度1：针对生产瓶颈制定生产计划 3：选好样板【讲师简介】孙老师 2：营造氛围 1：目标明确 2：价值流图绘制方法第3节 精益生产推行经验分享 1：认识价值流图图解价值流 广州帷睿企业管理咨询有限公司精益项目组首席顾问中国首批系统研究单元生产的精益专家。专著：精益生产单元生产与拉动看板历任世界五百强企业工业工程課 IE課长、 ERP降低库存项目推进经理；教育推进课督导；协力厂商精益组成员 孙老师长期关注并研究国际精益体系与前沿思想，多次成功地对大型制造类企业进行系统有效的精益生产改造指导。曾成功实施了世界第一条数码相机领域单元生产线，实现了生产全过程的同步化。曾以ERP为平台推进库存降低项目，物流周期压缩12天，库存降低六千万港币。并协助OLYMPUS多家协力厂商改善厂内物流，建立精益生产系统，是中国为数不多的专业研究并实施单元生产的顾问。担任教育推进课长期间，培训了3000名新员工，培养了500多名“多能工”，帮助40多位班、组长完成了班组长教育。孙老师培训过的企业包括：CL王牌电器（惠州）有限公司、西安印钞厂、东莞康佳电子有限公司、中山克虏伯电梯有限公司、美标、长沙卷烟厂等。 主 办：广州帷睿企业管理咨询有限公司日 期：2007年03月24-25日地 点：广东广州大华酒店费 用：1980元/人（含资料费、证书费、听课费、税金、茶点等）电 话：； 传 真： 一项使生产周期压缩80%的生产技术一种让生产面积压缩50%的生产方式一项有效降低库存至少30%的有效手段一种令企业生产平衡率达到95%，从根本上解决生产计划与物料控制困扰的生产方法 【成功经验】 1998年，奥林巴斯、松下冷机、佳能、爱普生、理光、三菱、索尼等处于日本制造业核心地位的大公司不约而同地废除了冗长的传送带，将员工编为小组，在一个个的小布局中组装产品。在这种生产系统下，产品的价值不断流动。这些公司取得的成果包括：生产周期缩短了70%、人员效率提升了40%、生产线占地缩短了65%。这种新生产方式就是被称之为“看不见的传送带”的单元生产。单元生产已经在汽车、电脑、电话、灯饰、变压器、相机、手机、家具、服装、玩具等组装行业取得了傲人的成就。 培训受众1、受紧急订单、计划变更、交货延迟、物料管理困扰的企业； 2、生产总经理、厂长、制造部、工程部、生产部经理及工艺工程师等。 课程收益1、明确小批量多品种环境下生产现场的发展方向 2、掌握适应小批量多品种的柔性生产线 3、掌握小批量多品种生产现场的计划方法 4、掌握小批量多品种生产现场的进度控制方法 小批量多品种生产精益生产基本信息课题名称：小批量多品种生产精益生产课题时间：12H(2天)授课讲师：宝库网专家团队适合企业：生产制造型企业、服务业（运营、金融机构、物流、医疗机构）。授课对象：生产厂长、生产技术人员、IE工程师、品质工程师、研发发工程师、中阶以上制造主管等授课形式：听讲 讨论 案例分析课题简介你每天为生产切换烦恼吗？你无法知道订单何时完成吗？你正竭力控制生产进度吗？紧急订单频繁发生！怎么办？小批量多品种生产成本高！怎么办？客户的要求无法快速反应怎么办？内训目标明确小批量多品种环境下生产现场的发展方向掌握适应小批量多品种的柔性生产线掌握小批量多品种生产现场的生产计划方法掌握小批量多品种生产现场的进度控制方法课题纲要第一部分 小批量多品种生产方式原理第一章 小批多种的绩效原则第一节 传统绩效指标的误区第二节 企业生产指标体系第三节 七种浪费第二章 紧急订单问题分析第一节 紧急订单的本质紧急调整生产顺序治标不治本压缩生产、采购周期是首选的改善方向必须设置库存时，把库存设在哪里？设置多少合适？第二节 影响交货期的因素分析生产能力订单量周转库存数量、原材料库存数量采购周期第三节 生产方式选择著名日资企业单元生产（Work Cwll）方式录像生产周期最短的生产方式周转库存最小的生产方式第三章 齐套问题分析第一节 齐套问题分析物料为何不齐套？错不在人在方法理想的物流模型第二节 齐套问题改善方法“一个流”改善生产计划改善进度控制改善接单流程改善第二部分 灵活有效的计划与控制方法第四章 拉动式生产计划法500强资企业拉动方式的案例分析第一节 什么是拉动生产第二节 拉动生产是如何运作的第三节 拉动看板的设定第四节 拉动式计划法的适用范围第五章 瓶颈驱动式生产计划法第一节 排产同序化案例1：株洲某工厂总装车间改善及时交货率第二节 排产同期化案例2：某服装厂改善齐套问题对现场的困扰第三节 产能最大化案例3：大连某企业通过匈牙利排程法提高机器设备产能第四节 瓶颈驱动式生产计划法排产步骤案例4：深圳某电子企业以为平台实施瓶颈驱动式生产计划法案例第六章 瓶颈产能优化方法第一节 计划优化的一般模型第二节 优化模型在Excel中的实现第三节 计划优化的其他模型第三部分 构筑柔性生产现场第七章 认识单元生产第一节 单元生产的三大特点一个流出入口一致多能工第二节 单元生产的三种类型屋台式逐兔式分割式第三节 单元生产的优点第八章 单元生产线排程第一节 计算节拍,确定产能P/Q分析产品分族矩阵生产节拍的市场算法与瓶颈算法第二节 设定标准WIP第三节 单元生产线排程组装生产线排程机加工生产线排程第四节 生产线布局“两个遵守、两个回避”原则协助布局设计的两种工具第九章 生产线改造第一节 设备改造与选购第二节 废除传送带，制作单元作业台作业台的结构、规格、材料作业台的人机工学设计第三节 运用目视管理，控制生产进度控制生产节拍建立异常应答机制第四节 让信息流动起来办公室布局要点现场、现物、现实第五节 亲自动手，实施布局生产现场定位移动设备、生产线操作台面布局第十章 快速切换，对应计划变更第一节 设备选用与改造第二节 多能工第三节 快速切换TIE生产效率改善工具课程大纲： 第一讲：生产的各种关联因素1）生产效率改善基础 2）生产力与生产效率 3）竞争力与生产力 4）生产力的内涵 5）效率（Efficiency） 6）效能（Effectiveness） 7）生产效率改善的方法第二讲： IE工业工程 1）改善原理、原则 2）如何消除瓶颈 3）如何消除管制点 4）瓶颈工序改善 5）如何寻找瓶颈 6）瓶颈工程效率分析 7）工序作业分析 8）影响作业的组合因素分析 9）动作分析 10）瓶颈效率改善 第三讲：TIE的经济原则 1）工装夹具设计 2）三角形原理与作业配置 3）瓶颈改善录相观摩 4）设施布置(工厂布置、车间布置) 5）布置简介 6）PQ分析 7）工艺布置、产品布置和单元布置 8）产品布置方法 9）作业台布置原则 10）单元布置方法 11）生产线编成要点 12）设施布置流程SLP 13）PQ分析 14）工作单元的柔性设计第四讲：生产线平衡1）生产线平衡基础2）制造系统基础3）工作分解和工作分配4）基本术语5）生产线平衡图6）生产线平衡步骤7）基本信息8）优先图9）生产线速度和节拍10）工作站数量11）效率估算12）分派作业和试平衡13）计算效率14）生产线平衡实例15）问题和条件案例分析：练习第五讲：评估的工具与方法1）经验法则2）作业时间估计3）测时法和PTS4）模特法5）模特法演练6）模拟演练实例研讨、问题解答与总结内容简介本书基于精益生产的管理理念，从环境管理、作业改善、部门协调、生产保障、质量保证、交期管理、库存管理、成本节约7个方面，全面总结了企业推行精益化管理的68个关键细节，通过大量的现场案例、图表、技巧解说，生动、直观地将企业推行精益化管理的方法、步骤清晰地展现出来，为读者提供精益生产解决思路和解决方案。书中所列关键要点来自多位咨询师长期企业管理和咨询辅导的心得体会，正确处理这些关键细节，对有效推行精益生产事半功倍。作者简介林海美国管理协会、日本产业训练协会高级管理咨询师。曾长期在佳能等国际大型企业从事精益化生产、人力资源体系建立、成本管理、团队再造等管理工作，拥有近20年世界500强企业管理及咨询经验。曾服务于格力电器、松下马达、可口可乐、菲利普、中国电信、中国移动等多家企业，在帮助企业提升作业效能、节省成本等方面取得了显著的成果。目录丛书序前言第一章从基础的事情做起推进现场改善的关键细节细节1 巡视现场以了解生产现况细节2 长期推行的整理、整顿活动细节3做好定置管理，强化工作秩序感细节4用全面目视管理推动生产作业细节5 一目了然的标准化作业书细节6 点检细化到位，及时消除隐患细节7 开展各种减少浪费的活动细节8 “三直三现”，找到问题的真相细节9培养员工凡事做彻底的习惯第二章持续的作业改善推进精益化作业的关键细节显示全部信息在线试读部分章节第一章从基础的事情做起推进现场改善的关键细节细节1 巡视现场以了解生产现况许多管理者在生产现场中，经常会遇到这样的情况，由于各种原因导致生产作业中低级错误屡禁不止，质量事故频繁发生，产品不良率居高不下。如何改善这种生产局面也是摆在管理者面前的重要课题。“把你的办公室搬到最接近现场的地方吧!如果你仅仅依靠下属的报告，你听到的只是一些好的消息，你必须到事发的现场!”如果向精通精益化生产的管理者询问如何在自己的企业复制日本企业的精益化生产时，他们往往会如此直截了当地回答你。精益化生产要求管理者经常进行现场巡视，了解现况。而在国内，大多数企业的总裁、经理等管理人员，由于工作太忙或自身的优越感，很少去巡视现场，有的，甚至以不到现场去和不用了解现场为自豪。这种做法，与精益化生产的现场现物原则背道而驰，它会导致现场失控，是推行精益化生产的大忌。K公司是一家汽车零部件供应商。最近，K公司欲与一家知名的汽车公司合作，希望为其提供汽车零部件。随后，汽车公司派出以采购经理为团长的采购团拜访和考察K公司。K公司制订了一份详细的公关计划，包括一个长达1小时之久的附图简报，以及报告公司在质量控制方面的努力。可是，该采购团来到公司后，并不愿接受坐在会议室倾听K公司销售经理的演示，而是坚持立刻跳过在会议室的议程，马上到现场去。一到现场，对方停留了几分钟，就准备离去。K公司总经理十分不解，于是向采购经理追问：“请告诉我们，你们的真实想法！”随着外部形势的不断变化，航天企业生产管理的复杂度及规模性也发生了较大变化，必须能够迅速响应市场多样化和不确定的需求，快速提供满足顾客需求的产品。“短、平、快”成为这一时期生产现场的重要特征，准时、保质、保量和以最小化的成本制造满足顾客需求的产品成为生产管理的目标，但在技能人员有限、设备紧张等资源瓶颈制约下，进度推进似乎愈来愈艰难。笔者在实践中引入约束管理机制(所谓约束管理，其核心思想在于：任何一个系统都存在至少一个约束，而约束资源的产出决定了整个系统的产出率，除非约束资源的生产能力得到提高，否则对任何非约束资源的改善都是徒劳的)。试图为生产管理的推进提供一些借鉴和启示。一、主要特征 多品种小批量生产的主要特征有以下几个方面： 多品种并行。由于航天产品是针对一个顾客做多种产品。不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。资源共享。生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备“打架”的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。项目结果和生产周期的不确定性。由于航天产品的质量及稳定性有严格的要求，新研制的产品并不能保证一次设计就成功，在后续的过程中需要改进和完善的地方很多，一旦某项任务结果不理想，其它相关的任务也要相对调整，加大了过程的反复，对资源提出了新的挑战。由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。 生产流程变化不大。由于航天各企业承担的产品种类是基本不变的，这就决定了产品的关键路线及南各个任务作为节点所构成的网络甘特图也基本一致。如在底盘各项目的过程中，几乎所有的流程都是设计图纸工艺方法起竖主梁生产车架生产总装调试等。二、约束条件 1.技术状态不稳定，工艺方法可拓展性差 目前研制的产品虽然在单个产品技术状态上与以往的产品状态相比具有较大的借鉴意义，但新产品与整个新系统的适应性是考核技术状态的重要指标。往往单个产品进行了适应性改造形成了新的产品，但与新的复摸索。航天企业为保证生产周期，启用了“边研制、边定型、边批产”的生产管理模式，但是状态变化带来的过程反复，状态变更带来的质量问题归零，占用了部分资源，造成了生产安排的混乱。 由于新开发产品的工艺适应性与批产产品存在着一定的差异，而现有的生产线短期内无法增加，在工艺安排上只能利用现有资源进行调剂，在设备能力临近瓶颈时，也只能通过操作者个人的能力来保证，导致产品加工的质量稳定性难以保证。产品的返修、返工及报废后重新加工内容的增多，生产计划频繁调整，使控制难度进一步加大。 2.虚拟制造大量存在 所谓虚拟制造，就是从产品设计开始，形成技术文件后委托外协厂加工制造，部件由外协厂进行加工、装配，构成部件总成，经过生产过程的质量检验、验收合格后送到工厂进行产品总装。 航天产品具有系统集成的特点。在长期的发展过程中，航天企业虽然积累了一定的生产制造能力，但是仍有大量核心单机产品的设计、制造过程不在企业内部，外购、外协产品大量存在，产品状态、进度及质量控制需要企业在外部复制出一套控制系统，耗用了一定的资源，也加大了生产管理控制的难度。 3.物料控制、均衡生产难度大 零库存是基于JIT(Just InTime)模式建立的企业物料管理模式，它是在企业建立了稳定的供应链模式后采用的低成本物资管理模式，其基础是批量订货、低成本、及时供应。在研制产品的生产管理过程中，小批量甚至单一产品的重复订货及较短的供货周期，极大地影响了供应商的及时性和整个供应链系统的稳定性，不愿意接受订单、无法满足周期以及产品质量不稳定导致重复订货等一系列问题，加大了系统齐套难度，影响了生产的顺利推进。在多品种小批量产品的生产过程中，多个项目并行，而项目的相似性决定了其在一定时段内对设备、人力等资源的需求较强且存在冲突，而在另一时段，随着产品生产过程的逐步推进，紧张的资源又都闲置下来，资源的利用呈现波浪式的跳跃，影响了均衡生产。 4.关键路线控制的局部性 目前的生产管理过程主要采用的是关键路线控制法，通过建立产品的生产计划，拟出关键、重要的技术，得出影响某批次产品的关键路线，在资源利用上给与积极的支持，保证关键路线产品的顺利产出以保证批次产品的整体进度。但是随着多批次产品的同时投入，各批次产品的关键路线存在着冲突的现象，如在生产过程中出现的数控龙门铣设备“排队”现象，甚至出现需要领导“拍板”决定先上哪个产品的现象。 由于各个批次的关键路线都集中在同一台设备上，任何一个批次产品在关键路线上的延误都会导致无法满足生产周期的情况，关键路线管理的局部性影响了生产过程的整体推进。三、对策 受多批次小批量生产环境的影响，造成了上述的约束条件，在生产过程中要克服约束条件的影响，可以从以下几个方面进行探索。 1.加强横向设计管理及工艺 方法的多样化研究目前的设计T作都是基于纵向链条建立的，就是项目从上至下，单一产品、单一设计、单一生产，而实际上目前航天产品或多或少存在相似或相通的地方，无论结构设计、电器设计甚至整个系统的理论要求都有相似的地方，变相似为相通就町极大地降低生产管理的难度，这就需要建立横向设计管理系统，进行“基本模块”设计。例如在底盘的设计制造过程中，企业通常是以某一型号底盘的设计为主线开展工作，而实际上各型号的底盘在大体功能一致的情况下存在着一些结构相似的部、组件，如用于不同型号底盘的转向系零件之间仅存在外观尺寸的差异或仅是零件上一些孔位的差异，到了模具设计阶段，如果只考虑纵向设计，则每个零件都要进行一次模具设计，而如果进行横向设计，那么只需要设一套模具，通过加工消除多余尺寸即可。 要对加工方法进行多样化研究，保证一种产品在生产现场有多种可选择实现路径，如在目前的工艺理念中，为提高产品产出速度，通常会选择通过加工中心设备一次成型来实现，但实际上如果普通设备的精度可以保证，那么当出现资源冲突时，通过调剂一部分产品实现分流是最稳妥的办法。 当然，不能等到产品到达某工序时才考虑其工艺方法的可替代性，而是在投产前就提出可替代的方法，这样能较大地化解资源冲突的矛盾，促进生产有序推进。另外，要加强成组技术研究，使不同型号相似模块成批、成组加丁来保证加工效率和质量。比如工装是加工产品的辅助手段，通常设计工装的目的是为了满足某一个产品的加工需求，而如果多个产品的加工需求具有通用性，在产品投产前先生产出具有通用性的工装，将会事半功倍。 2抓住关键核心 虚拟制造所带来的一系列问题主要表现在质量、进度不能完全满足需求，在过程中往往只提设计技术要求，产品设计制造出来后由于没有掌握核心，验收难度较大，有时候即使验收合格又存在不满足使用要求的情况。因此，要保证虚拟制造满足需求必须进一步吃透技术，设计人员提出设计要求后，相关检验人员要对产品、实物进行详细分析，掌握关键数据和验收标准，如果短期内无法掌握，则要对虚拟制造产品进行跟产，摸清其关键数据保证产品满足需求，提高虚拟制造的符合性。 3建立虚拟库存空间。加强外协及计划管理 提前介入是保证物料及时供应的最好办法。在目前的情况下，物资管理人员如果能提前了解产品的构成及主要性能，就能提前分析出影响生产的关键元素，提前做好相关准备。通常的习惯是设计人员在设计开始前提一个长周期物料备料清单，但对其它物料(非关键却是重要的物料)需求却相对滞后，然而这类物料町替代性相对较强且多型号均用，因此可考虑建立一个虚拟库存。分年度、季度对此类物资进行分析，根据不同型号共用的特点进行预订、预