第三章 零售竞争战略.doc

第三章 零售竞争战略一、教材： 零售学，高等教育出版社，肖怡编著二、教学目的：通过本章的教学，使学生达到以下目的：1.了解零售企业竞争优势的来源；2.能够应用SWOT模型分析零售商所面临的竞争环境；3.了解成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略在零售业中的应用。三、教学重点：1零售企业竞争优势的来源；2波特的三种竞争战略在零售业中的运用情况。四、教学难点：1如何理解零售企业赢得竞争优势的各种来源；2如何分析零售企业的优势、劣势、机会和威胁；3如何理解波特的三种竞争战略在零售企业的运用中容易出现的误区。五、教学手段：课堂讲授、课堂讨论、调查研究、案例分析、网络辅助多媒体教学：有文字、图片、音像、动画等；启发式教学方法：课堂提问，引导学生思考；师生互动，让学生参与课堂教学。六、授课内容：第三章 零售竞争战略第一节 建立零售竞争优势商品零售商店归根结底是为消费者提供购物的场所，任何一项零售经营策略的实施，无非是吸引顾客以满意的方式购买到称心如意的商品。如果离开了商品这一关键因素，即使是更优良的服务、更好的地址和购物环境、更低成本的运作也是枉然。因此，商品因素是其它因素的基础，其它各因素只有围绕商品这一核心因素来展开才能发挥应有效应。零售商通过商品来确立自己竞争优势的主要方式有：n 商品范围更广，种类更多，更具选择性，能满足一站式购物需要；n 商品质量更可靠；n 在相近质量基础上，商品的售价更低；n 商品更新率高，更具时尚性和新颖性；n 开发出独特的自有品牌商品。2服务顾客进入一家商店，除了希望能购买到称心如意的商品外，还希望得到令人满意的服务，尤其在各家商店经营的商品相差无几的情况下，服务水平和服务项目成了顾客选择商家的一个重要因素。纵观那些颇有建树的零售商，无不在服务方面有口皆碑。诺顿公司赢得零售业服务典范的称号，并不在于其服务标新立异，而在于其真正将顾客服务做到了无微不至的地步，这些服务并非旁人想不到，而诺顿公司长期如一日地做到了。于是，诺顿公司就建立了超越竞争对手的服务优势。零售商一旦赢得了一种服务上的声誉，那么他就能够长久地保持这种优势，因为对竞争对手来说，建立一种可与之相匹敌的声誉是很困难的。即使Buliders Square公司就在Home Deport附近开设了一家商店，而且提供稍微多一些的花色品种和稍微低一点的价格，然而忠诚的顾客会继续在Home Depot商店购物，因为他们相信Home Depot提供的专业服务才是一流的。店址与购物体验店址对于零售商的成功是一个关键性的因素，好的位置是零售商的一笔无形资产，将源源不断地带来可观的赢利，为其赢得一种长远的优势。对于消费者而言，便利性依然是其选择商家购物的重要因素，如果购物成为一种艰难跋涉的过程，即使再好的商品和服务都会令人望而生畏，踌躇不前。许多人把商店经营成功的首要因素归结为：“Place，Place，Place”（选址，选址，最后还是选址），可见店址选择的举足轻重。舒适的购物环境、别出心裁的购物体验也同样对顾客具有较大的吸引力。不同的消费者在不同业态的商店中购物，实际上都会获得一种整体零售体验（total retail experience），这是零售商提供的一系列经营要素的组合，这些要素在激发或抑制顾客的购物兴趣。许多因素，如售货员的数量与质素、商品陈列、环境气氛、停车场车位、付款时间、安全卫生等都会影响顾客的购物情绪。如果顾客对零售全过程中的部分因素不满意，就可能不购买某种已决定购买的商品和服务，甚至可能决定不再光顾这家商店。低成本运作有些经营技术尽管不被消费者所认识，但它的确能为零售商带来巨大的竞争优势，如低成本运作技术和信息管理技术等。同一业态的零售商满足着消费者同一方面的需要，不同的成本运作意味着零售商满足消费者的能力不尽相同。一个零售商，如果能够以更低的成本来提供与其竞争对手同样的商品质量和服务，那它就既能获得比其竞争对手更高的边际利润，同时又能使用潜在的利润来吸引更多的顾客，并增加销售额。沃尔玛之所以能跃居世界零售第一，就在于其拥有优于竞争对手的低成本运作能力，使其在竞争中掌握了更大的主动权。低成本运作可以利用潜在利润为零售商带来两方面的竞争优势。一是对于那些对价格比较敏感的顾客而言，企业低成本运作可以直接转化为商品价格优势，从而为顾客提供更物有所值的商品；二是对于那些对价格不是很敏感的顾客，零售商可以不采用更低的价格，而是通过提供更好的服务、商品的花色品种以及视觉效果好的商品来从其竞争对手那里吸引更多的顾客。信息管理系统最近几年，国内零售商越来越意识到信息管理系统的重要性，纷纷加强信息系统的建设，以便随时了解商品销售动态和消费者购买行为变化。然而，过去他们根本不知道什么商品出售或没有出售，在订购更多的商品或降价销售过剩存货之间，他们不得不等着店员去盘点商品。即使是现在，仍然有许多商店在营运过程中，所有的有关订货和收货，从配送中心到分店的运输再到单个商品的出售，以及退货记录，这些宝贵的信息或者花高价用手工处理，或者就被简单地忽略了。信息技术已经使零售商制定更好和更有效的决策成为可能。信息管理系统正在发挥着大量数据收集和处理的功能，并且将销售点终端（point of terminal，POS）和中央处理系统、管理者办公桌上的计算机终端连接起来，销售点终端或现金登记员读取所购商品上的条形码，然后记录并传输这些数据。于是，管理者便能即时掌握每一种商品在每家分店的销售情况，决定什么时候进货和进什么货，这样就降低了存货投资并改善了顾客服务水平。第二节 环境分析在制定竞争战略之前，零售商往往要采用SWOT分析（SWOT analysis）法对组织的外部环境和内部资源进行深入分析，从而找出组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），以便发现组织可以发掘的细分市场，确立自己的竞争战略。环境是制约一个零售商行动的主要因素，环境分析是战略过程的关键要素。每个零售商都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，需要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。一个零售商所处的环境在很大程度上规定了管理层可能的选择。成功的战略大多是与环境相适应的战略。社会、文化与人口因素社会、文化与人口环境的变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者都会产生重大的影响。所有行业中大的、小的、营利的和非营利的组织都将受到由这些变化带来的机会与威胁的震撼与挑战。社会、文化、人口因素，诸如人口总量、年龄结构、地理分布、家庭组成、性别结构、教育水平、宗教信仰、价值观念、消费习俗、消费潮流、购买习惯等，这些因素的变化趋势正重塑当代人的生活、工作、生产和消费方式，新趋势正产生着新一类的消费者，进而要求有新的产品、新的服务和新的企业经营战略。经济因素经济因素可直接影响各种经营战略的潜在吸引力。例如，如果利率上升，资本扩张所需要的资金就更加昂贵或更不容易得到；利率上升还会使可支配收入和对非必需品的需求下降。股价上升时，以发行股票作为开发市场的融资渠道的愿望就会更为强烈，市场的高涨也会使消费者和企业的财富增加。众多复杂的经济因素会影响零售商战略的变化，如利率、消费者收入水平和支出结构、通货膨胀率、税率、财政政策、货币政策、国民生产总值、汇率、进出口总量、关税、欧洲统一货币、世贸组织协议等。竞争因素收集和评价有关竞争者的信息对于成功地进行战略制定十分重要。识别主要竞争对手往往是困难的，因为有众多公司的分部在不同区域与零售商参与竞争，而出于竞争的原因，绝大多数竞争对手公司均不提供各地区的销售及盈利信息，但通过市场调查和借助专业公司，零售商仍然可以对竞争者的情况有一个较为详细的了解。n 在掌握主要竞争者的信息之后，零售商需要对以下内容进行分析：n 主要竞争者的优势是什么？n 主要竞争者的弱点是什么？n 主要竞争者的目标和战略是什么？n 主要竞争者对影响本行业的如下方面的趋势最可能做出何种反应：当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争。n 主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？n 相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位应如何？n 导致公司在本行业中目前竞争地位的主要因素是什么？n 近些年，主要竞争者在本行业中销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会发生这样的变化？n 主要竞争者与供应商及其他机构的关系如何？技术因素既然技术的应用成为零售商竞争优势的来源之一，跟踪了解技术的发展并利用其不断改进管理方式便是十分必要的了。毫无疑问，技术进步使得零售商和供应商以及零售商和顾客之间的信息交流更加流畅，交易便利，更高效率的运营，更快速而有洞察力的决策，更好的存货管理以及更高的员工生产率。目前，零售商已经不断尝试着将新技术引入公司的运营管理和决策中，如运用POS系统可以使顾客更快进行交易结算，而出错率比起手工结算要低得多；电视会议已被象沃尔玛、彭尼等这样的大型零售商所采用，该技术将零售店员工与公司总部连接起来，可以更好地用于培训员工、播发信息、激励员工士气；零售商还使用计算机制定员工工作时间表，保持财务记录，确定打折时间以及在其他方面提高生产率；如果网络购物的技术瓶颈得以突破的话，电子商务无疑将成为零售商大施拳脚的另一个重要空间。政策法律因素政策法规也是影响零售商发展的一个重要因素，它们缩小了管理者可斟酌决定的范围，限制了可供经理选择的可行方案。例如，零售商如果对商店行窃者进行搜身、体罚或经济罚款，尽管理由正当，但这些行为触犯了法律而可能在法庭上败诉；又如消费者保护法的实施使零售商不得不采取各种保护消费者的措施：设置明确的程序处理消费者抱怨，审查广告信息的清晰度，发起消费者教育计划及培训员工学习正确地与消费者打交道。分析了外部环境之后，零售商管理者可以判断有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁。需要注意的是，即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某一个零售商来说是机会，而对于另一些零售商来说却是威胁。接下来，我们的视角从零售商的外部环境转向其内部。一个零售组织拥有什么样的技巧和资源？它的资金状况怎样？与供应商能保持良好的关系吗？公众对该零售商及其产品和服务的质量怎么看？通过对自身情况的分析，零售商管理层能清楚地认识到，无论是多么强大的组织，都会在资源和技能方面受到某些限制。这些限制包括：资金、人才、管理基础、声誉、与供应商的关系等。通过对零售商内部资源的分析，管理层基本上可以对组织的优势和劣势做出明确的评价，从而管理层能够识别什么是组织的与众不同的能力，即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。再结合上面对外部环境分析的结果，管理层便可以识别组织的机会，挖掘具有潜力的细分市场，并在这一市场确定自己的竞争地位和竞争战略。第三节 市场定位定位（positioning）是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（image）。定位强调的是在顾客心目中的形象，而不是在零售管理者心目中的形象，这一点是非常重要的。形象代表了消费者和其他人对某个零售商的认知。一家零售商可能被认为是富于创新的或保守的、专业化的或经营广泛商品的、折扣导向的或高档的。成功建立形象的关键是消费者按照零售商希望的方式认知零售商。没有任何一家商店可以向所有人提供所有商品。便利店，尽管位置优越，不足的是商品品种不够多，价格偏高；而大型综合超市或仓储式商店，商品种类丰富而且价格便宜，但缺少相应的服务；而精品店（高级专卖店）能提供良好的服务、高档的环境，但商品种类有限，且价格不菲。由此可见，定位就意味着有所放弃，有所牺牲，鱼与熊掌不能兼得。一、市场细分零售市场细分（retail market segment）就是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干个消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。通过市场细分，企业能向目标子市场提供独特的产品、服务及其相关的营销组合，从而使顾客需求得到更为有效的满足，并维持顾客的忠诚度。不同的消费者由于年龄、性别、收入、家庭人口、居住地区、生活习惯等因素的影响有着不同的欲望和需要。这些不同的欲望和需要是企业据以进行市场细分的因素，也叫做“细分变数”。这些变数所概括的消费者群的欲望和需要的差异，是细分零售市场的基础。细分零售市场所依据的变数可分为四大类：地理变数、人口变数、心理变数和行为变数。以上四大类细分变数，在市场细分的实际运用上，要根据消费者需要差异综合运用。需要差异大的产品，运用较多的变数；需求差异小的产品，可以运用较少的变数。凡是需要差异大、市场竞争激烈的产品，往往要经过多次细分，才能从中筛选出符合本企业条件的分市场或子市场，以此作为企业的目标市场。二、规划形象经过市场细分，零售商选择了其中之一子市场或几个子市场作为目标市场，并根据零售业态特点、竞争者状况和目标市场顾客对形象的反应来规划其形象，据以设计自己的战略，确定一系列经营策略组合。如商品组合，是更多的商品种类，还是一类商品中有更多的花色品种可供选择？如服务组合，是提供有限服务以降低经营成本并以低价让利给消费者，还是提供更多的延伸服务以满足消费者对服务的追求？经营的商品是时尚流行的商品还是传统风格的商品？如果这种规划的形象得到了目标市场顾客的认同，则零售商的定位便成功了。第四节 竞争战略选择一、波特的竞争战略理论20世纪80年代初，著名的美国管理学家迈克尔波特提出了企业发展的竞争战略理论以及获得竞争优势的方法。波特的竞争战略管理思想为指导企业竞争行为提供了基本方向，使企业更主动地培养竞争力，掌握自己的命运。波特认为，企业长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性竞争优势。尽管企业相对竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。成本优势和差异性又由产业结构所左右，这些优势源于企业具有比它的竞争对手更有效地处理那五种作用力的能力。成本领先战略是指企业的经营目标是要成为其整个行业中的低成本厂商。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。然而，成本领先者不能无视差异化战略，它必须在相对竞争对手标歧立异的基础上创造价值相等或价值近似的地位，以领先于产业平均收益水平。差异性战略是企业力求目标顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。一个能创造和保持经营差异性的企业，如果其产品溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。差异性战略同样不能忽视对成本地位的追求，因为企业的价格溢价很可能会被显著不利的成本位置所抵消。目标集聚战略是着眼于在产业内一个狭小空间内做出选择，集聚战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。这种竞争优势有两种形式成本领先和差异性，在成本集聚战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而差异集聚战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。二、成本领先战略根据波特的竞争战略理论，成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。而企业一旦获得成本优势，则该企业就可以获得高于行业平均水平的收益，其成本优势可以使企业在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获利。从价值链观点看来，零售商选择成本领先战略以获取成本优势，其视角并不在于创造出高于行业平均水平的收益，而在于满足顾客的需要，为顾客创造更多价值，他们会把这种成本优势转化为价格优势，让顾客感到更加物有所值，从而吸引顾客，留住顾客，并最终为企业赢得竞争优势。美国学者Barry Berman和Joel REvans认为，要获得成本领先优势，零售商可以采取以下战略组合决策中的一种或几种：n 运营程序标准化；n 商店布置、规模和经营产品的标准化；n 利用次等位置、独立式建筑以及在较老的狭窄商业中心区选址，或利用其他零售商废弃的店址（二手店址）；n 将商店置于建筑法规宽松、劳动力成本低廉、建筑和运营成本低的小社区；n 使用廉价的建筑材料，如裸露的矿渣砖块墙和混凝土地板；n 利用简易的设施和低成本的展台；n 购买重新修整的设备；n 加入合作采购和合作广告团体；n 鼓励制造商为存货提供融资。成本领先战略的盲区：1、成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽视了其它战略。2、成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。三、差异化战略差异化是零售商可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，零售商力求就顾客广泛重视的一些方面在行业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。一个能创造和保持差异化的企业，如果其产品价格溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。因此，一个差异化的企业必须一直要探索能导致价格溢价大于为差异化而追加的成本的经营形式。由于差异化的企业的价格溢价将会被其显著不利的成本位置所抵消，所以它绝不能忽视对成本地位的追求。这样，维持差异化战略的企业必须通过削减所有不至于影响差异化的各方面成本，旨在实现与竞争对手低成本相比能创造价值相似或较高价值的地位。差异化的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并使自己的经营独具特色的那些特质。企业如果期望得到价格溢价，它必须在某些方面真正差异化或被视为具有独特性。然而，与成本领先相反的是，如果存在多种为顾客广泛重视的特质，产业中将可能有不止一种的成功的差异化战略。在零售业，一个零售商要形成自己的差异化优势，可以从不同方面塑造自己的差异化形象，如具有与众不同的商品组合、别具一格的购物体验、胜人一筹的服务方式等。其中最常见的差异化战略便是差异化服务战略。差异化服务战略的误区：1、服务内容不是任何情况下都整齐划一的，服务不存在一个标准的模式。不同的顾客、不同的消费目的、不同的消费时间与不同的消费地点，顾客对服务的要求是不同的。不同的企业经营方式对所提供的服务内容也不相同，这些服务有主次之分。有些服务必不可少，为主要服务，目的在于满足顾客的基本期望；有些服务根据需要灵活设置，为辅助服务，目的在于形成特色。快餐店的服务人员就没有必要替客人端茶倒水、上餐前小点。对消费者而言，大型百货商店提供的导购、送货上门、退换、售后保修等多项服务是期望之中的，对于超级市场和平价商店，人们期望更多的是购物便利与价格合算。在零售业中，由于企业提供的服务内容不一样，于是便诞生了百货商店、超级市场、专卖店、购物中心、货仓式商店、24小时便利店等多种零售形式，它们以各自的服务特色满足着不同消费者的不同期望。2、任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势了。3、另外，服务项目的增加往往与经营费用的提高成正比。一个商场可以拥有较周全的服务，但须以较高的费用为代价；一个商场也可以拥有较少的服务项目，追求较低的费用价格。所以，任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可