VCD分析.doc

VCD从1994年影碟机(VCD)在中国批量生产开始,在近十年时间里，形成了一个年销售额达人民币一百多亿元的影碟机(VCD)产业，这种发展速度无论是在中国工业史上，还在世界工业史上也都属罕见。一轮又一轮的广告战、价格战频频爆发，幸存下来的已寥寥无几，淘汰出局的却在多数最终沦为一个个失败的缩影。当VCD产业渐渐淡出影碟机历史舞台时，我们不妨回头纵览VCD从兴起到陨落的过程，寻找是什么原因导致了VCD行业中许多企业的潮起潮落。是创业初期的盲动？是因为没有核心技术？是因为没有创新意识或开发过热？还是没有政策限制？ V C D 落户中国二十世纪九十年代初， 万燕研发生产出世界第一台家庭VCD， “万燕”让中国百姓认识了VCD，并开创了世界VCD 先河。令人没想到的是，只几年时间VCD 便在中国迅速崛起，并风靡全球，就连电子工业发达的日本、美国都试图参照万燕VCD 来生产。而仅仅2年的时间，拥有这项领先技术的“万燕”最终却淹没于同行业的激烈竞争之中。 1992 年4 月，安徽现代电视技术研究所所长姜万勐，在美国的一次电视技术展览会上发现MPEG 解压缩技术，他立刻决定与发明这项技术的美籍华裔孙燕生合作。当年12 月，姜万勐投资57 万美元，终于使世界上第一台家用VCD机在实验室诞生。随后，双方共同投资1700 万美元成立“万燕公司”，各取姜万勐、孙燕生名字中的一个字。万燕的第一代产品在1993 年9 月面世，1000台试销的VCD 机被一抢而空，主要被世界和国内各家电公司买去做了样机，成为解剖对象。1993 年底，在万燕公司对VCD 机的前景预测报告中说：未来3 年之内，必须形成年销量200 万台的市场。开创一个行业谈何容易，姜万勐难就难在软硬件都要一齐开发。万燕的前期开发投入1600 万美元，为使人们认识VCD 又投入广告费2000 万元人民币。此外，还向11 家音像出版社购买版权，推出97 种卡拉OK 碟片。从1996年开始，中国的VCD市场每年以数倍的速度增长，销量从1995年的60 万台猛增至1996 年600 多万台，1997年销售达到1000万台。只用了短短5 年，VCD 影碟机累计销售已有5000万台，并催生了爱多、步步高、新科等国内响当当的品牌。但“万燕”却悲壮的离开VCD 舞台，其市场份额从100跌到2。 1996年，最悲惨的事情终于发生了，这一年全国VCD销量600万台，而“万燕”已萎缩到无货可销。也就在这一年，“万燕”被美菱集团重组，成为美菱万燕公司。“万燕”是技术创新的牺牲品？在技术上，“万燕”发明了VCD机，却没有申请专利，上市后被国内外的公司纷纷仿制，这些厂家以较少的投入进入VCD 行业，有充足的资金进行市场开发。而万燕面对群起的竞争对手，却没有保护自己的盾牌。在资金上，万燕在前期研究开发的投入是1600万美元，当时，中国老百姓对VCD的认识几乎为零，为开发市场，万燕又投入了2000万元，由于前期投入太多，万燕已难堪重负。资金的短缺使得万燕寸步难行；在市场开发上，万燕起步阶段，对市场营销经验不足，没有重视产品的市场运作。资金主要沉淀于技术开发和市场开拓阶段，与后起之秀爱多等品牌花巨资投放广告制造声势相比，万燕的市场营销显得力不从心，未成气候，市场份额被蚕食殆尽，没有专利保护意识的万燕最后只落得为他人作嫁衣。恶性竞争，没有赢家在中国家电产品中，没有一种产品如VCD 般以狂飙突进的方式席卷全国。“万燕”从市场上衰落后，VCD进入了爆炸式的增长时期，有关统计显示，中国VCD企业最多的时候达1000多家，整个VCD行业风云变幻,其铺天盖地的广告攻势，高开低走的价格走势，大起大落的市场命运，无不让人刻骨铭心。1996年10月，VCD广告大战序幕拉开，各厂家都莫衷一是的以广告竞相提高自己的知名度，纷纷请出影视名人作推销员，爱多广告的成功似乎开辟一个“功夫时代”，其他企业也随之效仿。步步高当时以李连杰的“真功夫”对抗成龙的“好功夫”，随后“真的好功夫”、“硬功夫”等广告语在中央电视台拳打脚踢。在中央电视台1998 年广告招标大会上，VCD 企业更是大出风头。32块标板有块被VCD“霸占”，从新闻联播到天气预报一刻千金的位置，竟有6 家VCD，标王由“爱多”以2.1亿元夺得，超亿元的是清一色VCD企业，总广告金额在7亿元以上。有人说，中央电视台赶走了酒疯子，迎来的是发狂的VCD。1998 年，VCD 企业的广告的狂热在相互比拼中达到了顶峰，行业全年广告费预算超过30亿元，而这一年的VCD市场却在走衰。现在看来，在企业完成原始积累之后，依然采取广告造势赢得市场的方式确实值得商榷。这种粗放型打法使得广告造市场的奇迹再也没有出现，企业反而被巨额广告支出压得精疲力尽。而这时却很少有厂家将经费花在产品研发和技术创新上，企业也因此失去前进的原动力。市场初期的暴利空间，迅速催肥一批市场“天才”，初期广告投入带来的市场销量，似乎让那些VCD 老总们走入一种误区，一种简单的依赖，认为只要有广告就有市场，有了知名度才能货流通畅，才能有市场份额。钱来得容易自然也花得大方，至于高昂价格换来的市场份额是否等值则没人计算。随着爱多的崛起，（由于行业准入门槛低），国内相继冒出了上百家VCD 制造厂，值得一提的是，在VCD行业中几乎所有的厂商，都是使用PHILIP的解码器，全行业的产品同一面孔。VCD 除机芯和解码部分外，其技术基本上是全开放的，没有施行相应的专利保护，加上国内生产企业对VCD 的生产基本上停留在整机装配阶段，对生产条件、企业实力等要求不高，造成了VCD 生产企业一哄而上，盲目跟风的状况。为了将它们消灭在萌芽状态，爱多出其不意的掀起了降价狂潮，在中央台夺标后一个月，首次将价格降至2000元以下，这种降价突袭着实让同行们瞠目结舌，在半年的时间里降价达40%，其后，许多老牌VCD企业也加入到硝烟弥漫的降价狂潮之中。有人说1998年是VCD的生死之劫年。这一年，各个企业的降价狂潮是你方唱罢我登场，新科等七巨头曾商定最低限价：单碟机950元，三碟机1000元。但靠价格联盟这一稳住市场的企图很快成为泡影。利润越来越少，甚至没有利润或亏本经营致使很多小企业在价格拼杀中纷纷倒下。有业内人士曾指出：不拉动市场，市场份额就会萎缩。在产品难分伯仲时，降价是整合市场最好的方法。懂得变通的厂家在1998年的春季巧妙地打起了一场变相的价格战礼品战。刚开始送VCD碟片，买一送十，然后送麦克风。拿VCD 的必备品做促销尚能让人理解，但当送礼升级到微波炉、洗衣机，1000 元的VCD送七八百元的礼品时，恶性竞争就显示出来了。这种近乎疯狂的竞争使VCD企业陷入了内耗的深渊。1998年底，国内市场出现了供大于求和产品急待升级的危机。各厂家为了延续产品的生命周期，纷纷推出了VCD 的升级产品，由此还引出了一场华东派“SVCD”和广东派“CVD“的争论，各厂家都欲借VCD 升级换代的大好时机成为新产品的领导者，并以此来提升自己的品牌。但最后却是一个“双失”的结果。国家有关部门出来调停时没有采纳任何一个名字，而是想了另外一个名称“超级VCD”，这场名称之争才就此终止。无序竞争后，迅速膨胀的VCD产业进入了一个大浪淘沙的时代。优胜劣汰的最高游戏规则时时释放出巨大的整合能量。爱多- 恨多爱多作为20 世纪末中国一个非常典型的民营企业,它的迅速崛起，创下了一个没有背景，没有资金起家的爱多奇迹。同时爱多的跌落也暴露了一个超常规成长、急速扩张企业的各种弊病，它辉煌时的风光和衰落时的凄凉同样的吸引眼球，爱多也因此一度成为研讨中国市场经济失败案例的典型代表。爱多因在1996 到1997 一年的时间里销售额从2亿元一越骤增至16亿元而达到了鼎盛时期，赫然出现在中国电子50强的排行榜上，但自从在中央台以2.1亿元夺得第四届“标王”之后，到阳光行动B计划 的失败，爱多开始走下坡路。1999 年11 月4 日，一直隐藏在幕后的爱多的股东之一在报纸上发表的“律师声明”迫使胡出让董事长的位子。一时间，政府指责，学界批评，媒介攻击，在短短的四年时间里，爱多创造了一个又一个的市场奇迹，但几年来胡一直漠视股东的存在而一意孤行，没有建立有效的财务体系，缺乏有效的约束机制，最终将爱多推向了失败的深渊。小霸王仓促上阵 搭错便车也许是看到VCD市场外表的繁荣和无比暴利空间，学习机起家的小霸王也未能顶得住其中的诱惑，在未经过充分的市场调研和可行性分析之前就匆匆忙忙地加人了 VCD大战，并且请来柯受良进行品牌形象推广。现在回头再看小霸王介入 VCD市场，从一开始就是错误的。首先，随着爱多、步步高的杀入 ，中国 VCD 市场竞争已是异常激烈，后来者若不能迅速形成规模经营，就没有市场立足之地。另外，虽然“小霸王”是一个称霸全国的知名品牌，但是，小霸王是以“青少年电脑学习机”的品牌形象而深入人心的，这和 VCD的高科技家庭用品形象有很大冲突。人们很乐意拥有一台“爱多”、“新科”、“步步高” VCD，也很高兴为孩子买一台“小霸王”学习机，但让人去买一台“小霸王”VCD，却总有一种不伦不类的感觉。事实胜于雄辩，“小霸王” VCD最终没能被市场接受。在这次错误的品牌延伸之后，如果小霸王拥有雄厚的资金技术力量，在转入VCD时立即研制开发新一代产品DVD，或许尚存一线生机。然而，由于小霸王公司内部管理的混乱，资金的匮乏，技术人员的大量流失，再一次转换品牌的产品概念已是心有余而力不足。不到两年，最后不得不壮士断腕，退出VCD 的竞争行列。继而到1997年，小霸王已退出家电第一梯队的竞争行列。逆境中突围自1999年开始，VCD整个市场开始萎缩。在一周内降价30%,很多业内人士认为这种竞争已经伤到本了。此时的 VCD企业面临着一个共同的题目，就是怎样恢复利润，寻求新的利润增长点，怎样进行企业的转型，痛定思痛之后，具有市场前瞻意识的VCD企业开始从价格大战中抽身出来。在VCD 众多厂家大打价格战时，新科开始暗渡陈仓，打上了DVD 的主意。早在1998年新科在同行业中第一个终止VCD 生产，全线推出DVD，而大队人马直到2 0 0 0 年才完全转入DVD。抢占了先机的新科开始在刚刚启动的DVD市场收金捞银，大肆圈地，身型迅速壮大起来。在国内影碟机企业纷纷落马之际，新科已成为全球DVD 第三大生产企业。而后，新科又率先发布DVD 的行业标准，开发制作出具有自主版权的全系列DVD电性能测试盘。看来，竞争游戏规则谁早制定早适应，谁就有先发优势和竞争力。新科从生产VCD到发展成为目前中国最大世界前三名的DVD 生产厂家，这一切得益于新科认识到了拥有自己的知识产权才是企业的出路。在确立与国外优秀的公司合作研发核心技术的道路后，新科在美国硅谷建立了“超越号”数字实验室，进行VCD的研发。从90年代起在与日本、美国一些企业的合作过程中，新科引进了先进的生产线，掌握了VCD、DVD 影音产品的开发、制造技术，企业也随之成长为具有丰富的影碟机生产经验的大型电子企业集团。更为重要的是，这个过程造就了直接关系到企业竞争力的价格、成本、技术优势。价格优势有赖于企业能否有效降低成本。当前DVD 的核心零部件仍然是国际上十分紧俏的上游资源，价格一直居高不下。据了解，和众多网络、信息产品一样，DVD 普及的前提必须是高科技和低成本相结合。新科的成本优势来自于规模化的生产，对国内配套厂家，特别是DVD 的核心零件进行最合理有效的配置。依靠规模化生产和先进高效的管理，新科大幅降低了生产成本，创造了价格下降的空间。成本优势和市场竞争能力唇齿相依，在DVD 市场角逐中，新科还把国际竞争对手远远甩在了后面。新科的技术优势促使高品质DVD迅速普及。由中、美、日数字专家组成的超越号实验室，几年来不断在DVD 研发上取得突破，由该实验室研发的新科高品质DVD方案已成为行业的样板，具有高整合度、高性能、高稳定性，得到了国际大品牌的认可。目前超越号实验室已成为新科不断进行技术创新的源动力。 厦新90 年代初，当VCD席卷中国大地时，以生产影碟机为主业的“厦新”是大批影碟机厂家纷纷倒闭时唯一的幸存者，从死亡线被拉出后，厦新进行了紧急输血(筹资上市).。改制上市后便抓住了市场机遇，并将VCD作为进入数字视频领域的一块敲门砖，从而成功地跨入了数字视频领域。可以说，生产VCD，厦新是姗姗来迟。公司上市时，厦新品牌的市场占有率为零；不足半年的时间，在当时竞争的几百家企业中厦新就已进入了前五名。五个月所产生的奇迹被当时的传媒誉为厦新速度和厦新现象。厦新的发展在今天看来是抓住了两大机遇：一是企业成功上市，这犹如鲤鱼跳龙门，有了现代企业制度和直接融资的渠道，厦新如鱼得水；二是正赶上并抓住了整个国际消费类电子行业由模拟视频时代进入数字视频时代这么一个革命性变化的契机，使厦新能够高起点且能够后来居上。尽管VCD曾为厦新电子创造了相当不错的业绩，但随着整个行业普遍下滑的趋势，厦新电子也未能逃脱亏损的噩运，公司自2000年以来出现经营性亏损。就在2000年春节刚过几天，厦新公司召开高层会议，认定VCD 机的生产已经是供过于求，公司的业绩已经没有多大的赢利空间，必须放弃这个已经变味的奶酪，去寻求新的突破，否则，厦新将会坐以待毙。为改变这一窘况，经过近两年产业结构的调整，从去年5月份开始，厦新的“变脸”正式开始了。随着去年年底坐拥会跳舞的手机美名的厦A8 及A8+ 大规模推向市场，厦新的日子明显好过了起来。厦新通过手机找到了企业转型的突破口。从一个单纯做VCD 的企业，变成了拥有VCD、家庭影院、无绳电话、手机多元化产品的电子企业。 盈利季报显示，2002年第一季度，厦新主营业务利润同比增长了257%，其中手机业务占据利润的60% 左右。从厦新电子来看，自从公司经营性亏损后，公司没有走市场比较流行的资产重组之路，而是通过产品结构的调整来减亏和扭亏，这种的做法不但使其从VCD 的硝烟战火中突出重围，同时也使公司更具生命力。一个企业的发展是有周期性的，而其周期的长短又是由其产品的生命周期所决定的。因此，能不断地有更新换代的新产品推出，将是企业得以长久生存的要诀；如能不失时机对其资产予以重组、整合，使其得以新陈代谢，那企业就能永葆青春。前有跨国巨头催逼专利费，后有企业债务和管理危机碟机行业陷入危情时刻继上世纪90年代末期爱多事件后，最近国内碟机行业再次成为关注的焦点。先科重组计划难产，金正掌门人万平因“经济犯罪”正式被批捕、厂房亦被查封，而运作较为正常的新科集团，最近则再次受累于专利纠纷。相比于国外碟机联盟6C、3C对我国碟机行业征收专利费的“外患”，后院起火更是把碟机行业推向了“危情时刻”。外资渗透威胁国产品牌日前，在深圳市宝安区西乡一家生产DVD的电子公司厂区内，一间不到200平方米的房间里，聚集着几十位讨债的供应商代表。据悉，这家DVD公司拖欠在场供应商货款达1000多万元，而这仅仅是现今碟机行业的一个缩影。受征收专利费的影响，目前包括国内最大的DVD企业新科在内，国内多数DVD企业已停止了普通DVD播放机的出口。正如国内某碟机企业总经理所言，这一趋势将会越来越明显。曾经创下每年高达2000万台出口额的中国碟机行业，如何通过内销消化这些产能，成为摆在国内企业面前严峻的问题。而与此相应的是，跨国巨头也开始在中国市场以低价策略渗透，整个DVD行业暗藏极大的危机。记者从广州一些重要家电卖场获悉，跨国巨头的DVD价格已低得惊人，3C成员索尼的一款DVD价格是788元。刚刚加入3C组织的新成员LG也推出698元和598元的DVD。另外6C联盟的松下已推出595元的超低价机型。这些外资品牌的超低价格极大地震撼了国内厂家的价格体系。包括新科、万利达、德赛等厂家在内，都对记者表示，现在国内主流企业都面临着极大的涨价压力，因为除了专利费外，原材料价格也在大涨，但为了与洋品牌以及国内对手抗衡，谁也不敢涨价。后院起火困扰碟机巨头值得关注的是，在市场前景不明朗的前提下，“内乱”再次把碟机行业推到了尖峰时刻。在碟机行业知名人士胡志标“中枪落马”后，7月13日，金正集团董事长万平也因“经济犯罪”被正式逮捕。从小霸王年代开始的内部之争，再次引发了其“后裔”公司金正集团的股东内讧，由于银行贷款问题，珠海金正部分厂房已经被查封，处于停产状态。另一国有性质的碟机巨头先科集团，在半年前度过商标被拍卖危机后，传出在今年6月份拉开资产全盘重组大幕。但记者获悉，由于种种原因，目前重组处于停滞状态。而生产经营状况较为正常的新科集团，最近也传出了与DTS在专利上的纠纷。同时，值得关注的是，为了突围，先天不足的碟机行业纷纷进入空调、液晶电视、数码相机、数码冲印机、等离子电视等领域，战线过长经验不足，又使得他们陷入多元化的陷阱。经历了原始积累阶段后，企业内部问题的爆发，使得中国碟机行业经历了发展以来最重大的挑战。先科国企改制其路漫漫从去年9月份开始，国内碟机行业先锋先科集团已经身陷严重的债务危机，在众多债主的追逼下，先科先后将其深圳办公大楼的一至五层进行了抵押。因涉及高达10余亿元债务纠纷，目前先科旗下的大多数下属公司都已处于停滞状态，如今，先科公司上下都在等待重组。日前，记者从知情人士处获悉，由于种种原因，原本有望在今年6月份拉开全盘资产重组大幕的先科集团重组一事仍然处于停滞状态，至今没有提上日程。曾经辉煌如今负债累累1997年，先科率先研制出中国第一台DVD视盘机，先科集团成了当时国内惟一具有激光视唱产品生产、制作、出版、发行等功能的综合型基地。这个曾被誉为“世界看中国，中国看先科”的企业，今日却陷入两难的境地。去年9月份，在无力偿还中国对外经济贸易信托投资公司3000余万元债务的情况下，作为中国名牌的先科商标竟然落到要被拍卖的境地。虽然此后在先科集团原董事长叶华明和深圳市政府有关方面的影响下，先科以3800万元的还款渡过了商标拍卖危机，但先科的根基已动。目前，受集团债务拖累，先科电子在南昌基地的生产已经基本停顿。不可否认的是，深圳市有关方面及先科创始人叶华明仍欲重整先科“河山”。早在今年2月，深圳市政府就提出要对当地国有企业进行全面重组的计划。但先科体制上的弊端不是一两天就能够解决的。虽然先科集团也一度发展为拥有20多亿元资产、20多家下属公司的大型高科技产业集团，但这一“光辉历程”已不再。时至今日，并非“靓女先嫁”的先科已经难以找到一个合适的对象，其重重的债务以及复杂的股东关系，更是让有意接盘之人望而却步。集团重组希望渺茫随着VCD、DVD的利润下降、行业竞争激烈，先科已经先后介入光盘刻录机、电脑录像机、数码相机、数码冲印机、等离子电视等多个领域，并相继引进新股东。但是在先科漫长的战线中，具有竞争力的产品寥寥无几，其随意的多元化，也使得先科陷入尴尬处境。早在去年9月份，先科内部就已经爆发“集团支撑不了多久”的说法。而在日前，有关人士接受记者采访时更是一针见血地指出，与其重组先科，不如让其解体破产。这个昔日的碟机行业先驱企业，已被重重危机逼入了进退两难的境地。其重组之路也迷雾重重，守得云开见月明似乎成为一种奢望。新科躲不过专利的纠缠我国碟机企业深陷专利困局由来已久，对于行业内运作较为正常的新科而言，也躲不过专利的纠缠。近日，全球著名数码影音技术公司DTS(纳斯达克代码DTSI)已经决定将对国内碟机巨头江苏新科、上海广电(SVA)等企业采取法律行动，要求对方停止侵占DTS技术和在产品上非法使用其商标，并向其索取经济损失赔偿。继6C联盟(松下、JVC、日立、东芝、三菱、时代华纳)、3C联盟(索尼、飞利浦、先锋)和1C(法国汤姆逊)对我国碟机行业催逼专利费后，今年3月份美国卓然及其子公司美国橡树也向ITC(美国国际贸易委员会)提出对新科等碟机企业进行“337调查”。连续的专利危机已使出口大户新科电子备受困扰。记者获悉，在普通DVD遭遇专利打击后，新科已经率先停止了普通台式DVD的出口，转而出口移动DVD、EVD等高端产品。新科也开始了新一轮痛苦的转型。无奈之下，碟机企业只能寻找产业之外的出路，切入大家电领域成为重头戏。为此，新科先后做出进军空调、滚筒洗衣机等领域的决定，但至今未能成功进入强势品牌行列。在其主业碟机领域，从2002年开始，新科开始针对利润较高的移动DVD、超薄DVD加强了宣传，致力于寻找高端利润之源。但事实证明，移动DVD并不能扮演DVD产业力挽狂澜的救兵。不难发现，新科也在尝试进行专利突围，在推广具有自主知识产权的EVD标准之时，作为国内九家EVD联盟企业之一，新科表现得最为积极，并为解决EVD片源制约等难题东奔西突，不遗余力。其集团副总经理樊文建在接受记者采访时曾多次表示，没有自主知识产权，就没有碟机的未来。而新科，也在重重危机中开始了寻找未来的痛苦历程。金正身陷多元化困局金正董事长万平从被羁押到最近的正式被批捕，拉开了金正内部危机的序幕。昨日本报记者获悉，珠海金正电子工业有限公司部分厂房已经于7月12日下午被深圳市中级人民法院正式查封；同时有金正内部员工透露，“金正已经处于基本停产，工厂处于瘫痪状态。”盲目多元化埋下祸根2000年以来，金正曾先后推出复读机、电子辞典、家庭影院等项目，使原有以影碟机和电话机为支柱的产品结构得以丰富。这一时期，人们总爱将金正与背景相似的步步高相比较，认为这两家企业的产品结构和发展战略有着惊人的相似。2001年底借壳上市后，以影碟机起家的金正开始在产品结构延伸方面发力，将空调、彩电、手机等高端项目全部纳入企业的发展视野。而2003年以来，金正集团开始向家用空调、小灵通手机、高清背投彩电三大领域全线进军，在珠海筹建的金正基地更是占地400多亩，投资近1亿元。作为上市后资本优势的第一次体现，金正杀入空调业也许不会令人惊讶，但同时选择空调、液晶以及手机三大主业还是有些出人意料。且不说万平、田家俊以及杨玉新等金正高管是否具备掌管从影视到通讯的多项消费类电子产业的能力，单单如此多元化产业布局所需要的采购、生产、渠道、市场的资金成本已经是一个天文数字。在碟机行业竞争日渐激烈、利润率大幅下降的情况下，金正的多元化之路可能是一个不得已的选择。但不可否认，入主天龙之后，融资能力匮乏的效应已经开始显现，如果近期没有强有力的资金投入，金正将很难再继续支撑天龙的大局。股东内讧凸显管理弊端从行业角度分析，金正没有方向的多元化埋下了祸根；而万平与田家俊及天龙集团管理层的内部矛盾，更凸显了金正管理上的弊端，最终导致金正危机的全面爆发。而在金正的发展轨迹上，股东之争不断。2001年，当时的金正数码当家人杨明贵感觉到碟机行业的激烈竞争和发展困境，上市融资成为其未来转型发展的重要规划；那时刚刚上市的天龙集团，正好以3000万股的小流通盘成为天然“壳”资源。正当金正即将接手天龙之际，杨明贵却因为涉嫌走私发生了内部“逼宫”事件，不仅全家“出走”加拿大，也将自己在金正的股份“一并转让”给了当时的副总经理万平。万平成为金正集团第一大股东，而田家俊为金正集团的第二大股东，拥有20的股权。据悉，田家俊对杨明贵将股权转让给财务总监万平一事非常不满，为此次事件埋下了伏笔。此前，在金正借壳天龙集团上市的过程中，万平逐步削减了田家俊的权限。记者获悉，3月30日，天龙集团召开董事会，讨论董事会换届事宜。最终决定，未来董事会成员有11名，由市委提名1人、万平提名独立董事2人、大股东金正集团(29股份)提名6人、第二大股东(17股份)的代表宋新梅提名2人。但在被提名的11人中，没有现任天龙集团股份公司董事长田家俊。据天龙内部透露，该会议已经传达出信号，万平以及太原市政府达成默契，要求田家俊离开天龙董事会，而太原市政府明确表示了对天龙与金正合作进程的不满，矛头直指股份公司董事长田家俊。天龙内部人士透露，万平此举拟通过董事会换届，联手太原市政府提议将田家俊清除董事会。该事件成为万平被羁押的直接“导火索”。而据知情人士指出，举报万平的正是站在田家俊一边的宋新梅。有分析人士指出，在技术、品牌以及资金都没有绝对优势的情况下，金正的多元化存在着隐患，而股东之间的内讧，更导致了金正今日的风雨飘摇。金正能否顺利渡过难关，还需拭目以待。本报记者张浩旁边报道9家国际电影公司成为EVD片源提供商EVD价格跳水救市近日，随着信息产业部国家行业标准“新一代高密度数字视盘系统”(EVD)的正式公示，EVD再次成为业内瞩目的焦点。若无意外的话，该标准将在公示一个月后上升为国家标准。片源问题获得突破值得关注的是，在标准正式公布之际，制约EVD行业发展的两大瓶颈价格与片源问题，均已找到了突破点。日前，国内著名地产商今典集团与阜国共同投资2亿元成立今典数字公司，今典集团占有80以上的股份，主攻影碟内容制作业务。今典集团董事长张宝全表示，要用在地产业积累的资源优势开拓这项全新的文化产业。据悉，目前今典数字已经签约好莱坞在全球公映的80天环游世界的EVD版权，即将推向市场。此外，8月份，今典数字还将与华纳、哥伦比亚等全球八大电影公司签订引进1000多部电影EVD版权的协议。据悉，由于根据相关垄断性协议，今后人们看到的EVD光盘内容只能由今典一家出品。有关分析人士认为，在EVD行业起步阶段，此协议有利于保护今典的利益，但从长远来说，对于做大整个EVD产业其将成为制约。记者获悉，由于EVD设定的高清标准将使盗版碟片难以藏身，体现了中国尊重知识产权的决心，从而也赢得了包括美国、欧洲、日本等发达国家内容提供商的支持。信息产业部高密度数字视盘系统标准工作组的主要执行机构北京阜国数字技术有限公司与包括美国电影协会及8家好莱坞电影公司、日本NHK等制片方签订了EVD版权，预计年内将有300余部EVD碟片问世。值得关注的是，最近刚高调宣布切入音像产品领域的国内家电连锁巨头国美电器一举包销了首批上市的12部EVD碟片，并表示看好其未来的发展前景。EVD企业高举降价大旗相应地，在7月8日，此前一直价格高居1998元的EVD也挥动了降价大旗。据悉，新科EVD已经降为1398元。按照目前DVD市场价格而言，EVD的价格已经与一些高端DVD产品价格不相上下。而有分析人士指出，尽管目前制约EVD整个行业发展的瓶颈已经打破，但能否做强做大依旧需要市场的考验。在EVD尚未形成主流之际，截至今年上半年，中国市场又已经出现了HDV、HVD等两种高清视盘机的格式，呈现“三国争霸”的竞争格局。值得关注的是，在HVD面市之际，围绕EVD与HVD的高清之争，出现了相互攻击诋毁的情况，有关人士认为，这将对国内高清视盘机造成负面影响。而目前，在EVD九大企业联盟当中，真正用心推广EVD也仅有新科与上广电两家，其他成员如创维、长虹、万利达三大国际碟机产业巨头同时成为最近兴起的另一高清联盟HVD联盟的主要成员单位，EVD碟机存在曲高和寡的危险。信息产业部电子信息产品管理司广播电视处处长白为民在接受记者采访时表示，中国发展自己的EVD标准的目的：一是取得技术上完全独立的地位；二是规避向国外相关厂家所付的技术专利费。无疑，打出一张具有自主知识产权的大牌不仅事关行业形象问题，而是拯救行业命运之大事。而EVD能否担任挽救行业与危难当中的重任，依旧有待观察。述评利润大幅下滑碟机业面临变革行业门槛低、强势品牌缺乏、难以形成垄断、技术受制于人、内部管理混乱种种问题摆在碟机企业面前，整个行业已经到了非变革不可的时候。先科因负巨债陷入停产重组，金正股东内讧、董事长被捕与20世纪90年代末VCD公司纷纷倒闭和陷入困境相似，DVD行业遭遇前所未有的危机。2004年前5个月，在DVD生产企业云集的深圳宝安区，200多家DVD企业先后倒闭的有40多家。导致这一现象出现的主要原因来自利润的大幅下滑。据悉，现在一台普通DVD机的生产仅仅处于“保本”状态，与2000年DVD刚开始风行时高达25左右的利润相比，实在是天壤之别。一位碟机行业的老总在接受采访时指出，唯一的解决方法就是拉开行业新旧替代的大幕。但什么产品能使碟机行业浴火重生，方向依旧迷雾重重。显然，经历了一轮残酷专利打击的DVD巨头，已有所觉悟，EVD、HDV、HVD等等产品应运而生，但其替代DVD的势头远远不如当年DVD替代VCD般迅速而干脆。由于片源的缺乏和技术上不具优势，似乎卖吆喝多于卖产品。同时，国外巨头也纷纷投身于研发DVD的下一代技术蓝光DVD，而这一技术仍然掌握在飞利浦等少数跨国巨头手里。有业内人士指出，EVD的诞生可能给了中国碟机行业一点信心，毕竟在技术上已有了觉悟意识。在信产部的支持下，行业也在为解决片源问题而设法努力。虽然EVD并不能在根本上“战胜”DVD，更无法与蓝光技术相比拼，但毕竟显示了中国人自己的研发能力。前有陷阱后有追兵，在蓝光DVD卷土而来之际，国内宣称有自主知识产权的产品无法从根本上绕开国外技术专利且市场推广乏力的境况下，跟蓝光还是不跟已经成为碟机行业进退两难的抉择。跟，意味着高额的专利费，不跟，也许会带来市场的流失。在行业如何升级摆脱困境的问题上，由于核心技术的缺乏，碟机行业再次面临尴尬与困境。南方网2003年11月28日讯曾经在中国开创了VCD先河的爱多公司几年来一直在努力干什么?经过深入研究，我们可以发现爱多公司只不过是中国失败的民营企业的一个缩影忽视经营机制的转变是它们共同的“失败基因”。 曾几何时，“爱多VCD，好功夫”、“我们一直在努力”等广告词在中央电视台每天准时与人们相约，使得爱多成为一个响当当的品牌，尽人皆知。短短两三年间，胡志标成为中国当代商战中最响亮的名字之一，而成龙、张艺谋等“大腕”的鼎力助阵无不向人们传达着这样一个信息：爱多公司是一个有希望、有理念的企业，是一个成功的行业开创者。然而，又有谁能料到，1999年羊城晚报上的一则股东声明竟轻易地撕破了“爱多”神话，年销售额曾达16亿元的“爱多”自此一蹶不振。此刻距爱多公司正式成立还不到4年光景。曾经在中国开创了VCD先河的爱多公司几年来一直在努力干什么?经过深入研究，我们可以发现爱多公司只不过是中国失败的民营企业的一个缩影忽视经营机制的转变是它们共同的“失败基因”。决策机制：走不出家族管理的框在成立初期，象中国大多数民营企业一样，爱多公司实行的是一种家族式的管理模式。该公司的总裁、副总裁分别由胡志标及其太太林莹担任。无论是在小工厂阶段，还是在爱多集团时期，爱多公司的决策控制机制一直没有转型，始终都是胡志标一个人说了算。而胡志标的决策表现出太多的随意性、冲动性和浪漫性，大到企业宗旨小至具体战术，一切都是随心所欲，该企业因此受到太多个人好恶的左右，既没有形成完整的决策团队、完善的决策程序，也没有建立有效的信息反馈机制。1997年5月其“阳光行动A计划”掀起的降价狂飚使爱多产品很快便供不应求，出现了断货现象。胡志标认为旺季已到，设想如果每台VCD涨价250元，那么5个月就可卖出100万台VCD，净赚2.5亿元。但是到底该不该涨价，他一时踌躇难决。由于没有有效的信息反馈体系，而各地代理商反馈回来的信息差别很大，因此胡志标只能靠感觉来判断和决策-涨!爱多VCD每台提价250元。胡志标天真地以为其它VCD生产厂家也会跟着提价，这样就可弥补因执行A计划带来的利润损失，但结果却出乎胡志标的意料之外，大部分厂家并没有提价，爱多VCD因提价很快便出现了滞销局面：9月份销量下降了一半，10月份销量又下降了一半，月销量从20万台一下子降到2万台，且回款也出现了重大问题。融资机制：搬起石头砸自己的脚因为是民营企业，所以爱多公司并没有得到多少贷款，但爱多在跻身于国内知名家电品牌的行列之后，嗅到暴利气息的国内经销商趋之若鹜，纷纷往广东中山东升镇跑。胡志标认为这是供求角色转变的大好时机，于是要求每个代理商交纳300万元至1000万元的保证金，仅此一招，爱多公司?quot;无偿“筹得资金2亿元。对于产品的材料和配件，胡志标也通过先发货后付款的方式获得了供应商的支持。胡志标用别人的钱、材料和配件生产自己的产品，同时把供应商、经销商和企业绑在了一辆战车上，形成了一条头尾相接的利益链。在别的企业为融资苦苦奔波的时候，胡志标就这样创造了一个“市场制胜”的经典案例。在企业创业之初缺乏资金且得不到贷款和投资的时候，这种经营方式不愧为一种好办法，但这种方式是建立在产品持续畅销、企业信用和声誉良好的基础之上的。况且，这样的融资方式虽然十分有效，但也是十分惊险的，其“后遗症”也是十分明显的，因为供应商、经销商与企业的关系本来就处于十分紧张的状态，时间一长，市场稍有动荡，就可能造成彼此关系的恶化。正所谓“福兮祸倚”，爱多公司的覆灭也可以说是缘于此时埋下的祸根。1997年爱多VCD的销售额猛升至16亿元，其品牌认知率在城市中已高达90以上。在这种情况下，爱多公司1998年不应再着力于知名度的提升，而应该将有限的资源用于稳固基础，拓宽融资渠道，加强内部管理，使爱多公司“软着陆”。但年轻人的冲动使胡志标立志要把爱多做成中国VCD行业的第一品牌，所以爱多公司又与实力雄厚的新科公司展开了市场之争。但长年的VCD价格大战使得1998年行业形势急转直下，VCD行业进入微利时代。1997年以21亿元勇夺“标王”后，爱多公司由于资金周转发生困难，拖欠了供应商和经销商的大量货款，丧失了原有的信用和声誉，以致供应商和经销商反戈一击，使该公司因“上游断流，下游缺水”一下子被架空了。后来，爱多公司的经销商和供应商又根据其广告词打出了“爱多一直在努力赖账，我们一直在努力讨账”的标语，群起而围攻爱多公司总部，这对“爱多”的急速衰落不啻于落井下石，胡志标真是搬起石头砸了自己的脚。财务机制：最可怕的隐形杀手实际上，在2亿元保证金到位的时候，爱多公司完全有能力和资格与金融部门达成融资协议，为该公司的财务系上一“保险绳”；其后，在市场销售额突破十几亿元、企业效益和品牌效应俱佳的时候，胡志标也有机会构筑他的财务保险体系。可惜胡志标始终过于自信，刻意追求“零库存、零负债”的虚名，因而错失一次次良机。林莹出任副总裁后，很快执掌了该公司的财务大权，支领报销几乎就是由她一支笔定夺，其他副总都没有财权，这无疑在胡志标与高级管理人员之间形成了一道人为的隔阂。对高层管理人员缺乏信任必然使企业缺乏向心力。爱多公司的危机爆发后，那些追随胡志标多年的战将们，由于对财务状况不了解，搞不清公司到底发生了什么事，也不知道爱多公司和他们自己还有没有明天，因此，能走的都走了，曾经让同业人士闻之肃然起敬的爱多青年精英团队转眼间烟消云散了。而同为创业者的陈天南之所以“击杀”胡志标，据说也是因为怀疑其在财务上玩了“猫腻”，转移了公司的大额财产。财务一旦变成“财误”，便成了民营企业最可怕的隐形杀手。约束机制：都是产权惹的祸胡志标一向以爱多创始人和当家人自居，从他对爱多公司的贡献来讲他受之无愧，可是从资本结构上来看却不是这么回事了。由于在创业之初陈天南与胡志标各出了2000元钱，都占45的股份，所以即使陈天南对爱多公司毫无贡献可言，也得同股同酬，因为产权就是产权。胡志标只占有“爱多”45的股份，但他不论在作什么决策时都抛开了另外两个大股东，更没有想到去建立一个适当的产权约束制度。可以说，产权问题是胡志标根本没有想到的大问题，是胡志标引爆爱多危机的导火线。而最要命的是，当陈天南与益隆村联合起来发表股东声明的时候，他除了愤怒便别无良策。艰难的谈判持续到第20天时，胡志标被迫让出了董事长和总经理的位子，爱多公司至此掉入了“创业者陷阱”之中。此外，爱多公司也没有一个完整严密的管理体系，企业管理流于形式。正如爱多公司的营销总监所指出的那样，在一个连8点钟上班都难以做到的企业里实行整合营销传播，不过是戴草帽系领带，令人贻笑大方。激励机制：雾里看花翻开爱多公司的历史，往往给人这样一种感觉：从崛起到覆灭的四年里，该公司始终没有一个明确的发展战略，爱多公司与其说是一个企业，倒不如说是一支“战斗突击队”。它从南中国冲决而出，一路啸聚英豪，攻城掠寨，一鸣而为天下知。然而，就在一路上对手纷纷退避的时候，爱多公司的青年英雄们却荷戟四顾、无所适从了。作为一军统帅的胡志标只有一个目标：把“爱多”做大、做大、再做大，于是，任何能使“爱多”做大的想法都让他跃跃欲试。可是，