绩效管理7.doc

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效考评的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计画、预算评估和人力资源规划提供资讯绩效的结果观点：1.实施报酬计划 2.调整工作配置 3.开发员工潜能SMART原则目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的SMART原则一 S（Specific）明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。SMART原则二 M（Measurable）衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。SMART原则三 A(Attainable)可实现性目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。SMART原则四 R（Relevant）相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。SMART原则五 T（Time-based）时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI的功能 1.随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； 2.能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； 3.区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； 4.由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基KPl系统设计原则误区及解路 误区：1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的模型。他们将绩效划分为两个方面，一个方面定义为任务绩效，另一个方面定义为周边绩效。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的。这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。周边绩效：(1)主动地执行不属于本职工作的任务；(2)在工作时表现出超常的工作热情；(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；(4)坚持严格执行组织的规章制度；(5)履行、支持和维护组织目标。周边绩效管理的作用主要有以下几方面：1.提高员工服务的自主性2.有利于企业文化的建设3.有利于团队学习，提高竞争力任务绩效：任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。任务绩效管理程序步骤一：准备阶段 目标设定，目标设定应注重以下原则：1）简化性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；2）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，在此基础上增加目标的挑战性；3）一致性：各层次的目标应保持一致，下级目标要以完成上级目标为基准；考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，工作任务分常规和非常规工作任务两个部分，考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认；步骤二：实施阶段 考核者根据被考核者的工作表现、工作日志、工作周志和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价。步骤三：反馈阶段 与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者。 主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划。主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉。已签字确认的考核结果，集团综合办公室留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，集团综合办公室将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核。对于提出申诉者，集团综合办公室将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和集团综合办公室留存。没