物流管理毕业论文——供应链中的牛鞭效应与库存控制.doc

深圳大学本科毕业论文（设计）诚信声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计），题目供应链中的牛鞭效应与库存控制是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。除此之外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。本人完全意识到本声明的法律结果。 毕业论文（设计）作者签名： 日期： 2009年 10月20日深圳大学本科毕业论文(设计)指导教师评审表 学院：经济学院 专业：物流管理论文（设计）题目：供应链中的牛鞭效应与库存控制姓名：学号：指导教师姓名：职称：指导教师评语（从选题价值和难度、工作量、工作态度、材料翔实性与论证严密性、创新性、撰写水平与规范性等方面进行评述）： 指导教师签名： 2009 10 月20日毕业论文（设计）的分工情况：（合作一个论文（设计）题目时填写）建议成绩： 深圳大学本科毕业论文(设计)成绩考核表学院：经济学院 专业：物流管理论文（设计）题目：供应链中的牛鞭效应与库存控制姓名：学号：答辩小组成员签名：答辩小组意见：（从选题价值和难度、工作量、工作态度、论文的创新性、论证的严密性和论文撰写规范性、答辩中表现等方面给予评价） 组长签名： 年 月 日毕业论文（设计）成绩：目 录 中文摘要和中文关键词6一、供应链牛鞭效应的分析 6二、牛鞭效应的危害 8三、消除牛鞭效应的库存策略9四、VMI库存控制的成功案例11五、关于牛鞭效应进行宏观调控的探讨12六、结束语13注释14参考文献14致谢14英文摘要和英文关键词15供应链中的牛鞭效应与库存控制经济学院物流管理： 学号： 【摘要】牛鞭效应是供应链中需求放大的现象，他会对整个供应链的运作造成严重的影响.本文在讨论了牛鞭效应的产生及危害后进行了阐述后，然后深入分析影响该问题的各方面原因，分析了产生牛鞭效应的四个原因，并给出了四条弱化牛鞭效应的库存策略。【关键词】 供应链 牛鞭效应 库存控制牛鞭效应是供应链中顾客的需求信息在向上游传递过程中发生的被扭曲和放大的现象它的存在会对整条供应链带来严重的危害。对吧求得不到满足，客户服务水平下降，潜在客户流失。所有这些危害导致供应链上的资源被无效利用，整条供应链的运作效率都将遭受损失。因此，该问题也成为了供应链中各环节的参与者最关心 的问题之一。一、供应链牛鞭效应的分析（一）牛鞭效应的涵义在企业或供应链的运作过程中，常常存在预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作性与协调性差及流程不连续性等问题，造成了物料和零件部件缺乏，生产/运输作业不均衡、库存居高不下和成本过高等现象。引起这些问题的原因有很多，但主要根源还是由于供应链的信息从末端（最终该客户）向源头（原始供应商）传递时，信息扭曲会逐级放大，导致需求信息的波动越来越大。与终端客户越远，这种现象的影响越大。牛鞭效应产生的本质原因是供应链上各节点的企业之间存在着一定程度的不信任，不能保证有效地实现信息的共享，这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。供应商和零售商都已注意到，顾客对特定产品的变动需求并不大，但是供应链中的库存平却很大。导致供应链中库存增加的原因就是他们那种传统的订货模式。在零售业中，这将意味着只要零售商感觉到需求增加，不管这种需求正确还是错误，他们都会根据这种需求向他们的上游供应商发出订单，从而导致库存增加。因为是批发商是向零售商发货，而不是直接由制造商发货，那么，批发商感到零售商的需求在增加。从而，批发商对经销商的需求也会增加，经销商对制造商的需求也会增加。像这种随着供应链最下游往上递增的需求现象称为牛鞭效应。现通过一个事例作进一步阐述。例如1 , 某个冷热水转换水龙头零售商预测下个月水龙头销量是1000件，为了使得下个月的销售不断货，他会在此基础上向水龙头批发商多订购X%。于是他向上级批发商下订单为（1+X%）*1000件，而批发商也同样会在此基础上多订货Y%。因此，向生产商订货的数量就变为（1+X%）（1+Y%）*1000件，生产商位保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，假设多生产Z%。此时，生产商会向其上有供应商（阀芯厂），多订购Z%个阀芯，这样一层层地增加，就导致牛鞭效应的出现，使得库存量沿着供应链向上游移动，呈逐级放大的趋势。过多的库存量会造成流动资金的积压，造成资金周转困难，往往影响企业的发展。（二）牛鞭效应的原因分析1.需求预测偏差供应链中各企业都需进行需求预测，以便做出自己的订货决策。当企业将其他的订货单作为参考数据进行预测时，便会产生需求放大的现象而作为下游的采购商，为防止缺货现象的发生且考虑到交货日期，交付可能性及时性等一系列不确定因素发生。也会在实际预测的基础上增加订货量（见图 1）2。如此一来，供应链上的各节点就会出现目标不一致，导致制造和分销策略的失衡。图1 订货量与实际销售波动差异2.批货定量决策供应链的订单决策有两种形式，周期性订货决策和订货点订货决策。当采用订货点订货系统时每次出现的需求都会消耗一定的库存。直到达到订购点，在这一点上，下游采购商就会向上游发出订单。如果零售商、批发商、经销商都以订购系统来维持的话，那么作为供应商（零售商、批发商、经销商）的他们则需以更高的库存水平来维持下游采购商的需求。（见图 2）3，订货点式的批量订货策略普遍存在，导致供应链自上而下的需求放大和牛鞭效应的产生。如果周期越长，供应链级数就越大，牛鞭效应就越明显。图2 供应链中批量订货引起的需求放大3.价格波动在制造商、经销商、批发商直至最终消费者的交易关系中，存在着一种购买形式叫“预先购买”。是价格波动的一种反应，制造商、经销商批发商为促进下游消费者购买力度，往往会提供一些特别措施，如价格折扣、数量折扣等，这些促销手段，在增加下游消费者购买的同时，也增加了各级库存，因为预先购买时根据价格的波动而决定采购数量的。在商品价格较低时，如果价格折扣获益大于库存成本，消费者就愿意大量购买，购买量大于实际需求量则会产生库存。而当商品价格居中或偏高时，消费者则会选择减少购买量直至快消耗完全部原有库存。因此，消费者的这种不确定性购买模式无法准确地反映出实际需求，购买数量的变化大于实际需求量的变化。于是，产生牛鞭效应，库存增加。4.短缺博弈当供应商出现存货量小于订货量时，供应商则会理性地根据各个下游的订货量进行分配，分配现有库存，比如说当供应量为需求量的50%时，那么需求者就会提高自己的订单数量，从而夸大奇谈，以满足自己的100%实际需求。可能其他的采购商也会这样做，供应商为满足他们的订货需求，又会向他的上游供应商加大采购力度。在这种恶性循环下，订单的突然增长或取消并未反应出实际需求的变动，但却错误的暗示出了需求者对于未来市场的一种需求。在这种订单波动情况下，供应商无法从需求的订单中，获得真是准确的需求信息，无法确定订单波动是来自实际需求的反映，还是需求者对主观对未来需求的预测。结果常常是为这种非真实需求付出超额库存。这种短缺博弈的现象最终导致了订货需求与实际需求产生巨大的偏差，牛鞭效应也由此而产生。二、牛鞭效应的危害牛鞭效应是需求信息扭曲的结果，我们在挥动鞭子时手轻微用力，辫梢就会出现大幅度的摆动现象。如果鞭把比作消费者，辫梢比作制造商，越是在供应链的上端所受到的影响也就越大。这就是“牛鞭效应”的可怕之处。在这种需求放大的影响下，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平，那他此时承受的风险也就越高。很显然，这种现象会给企业带来严重的后果：产品的库存量加大、服务水平下降、供应链的成本过高、流动资金的占用和固定资产率低下等问题，这必然降低供应链上各节点企业的整体竞争力。而这种危害不只是谈到了各节点并未涉及到整体，而牛鞭效应下，对供应链的整体更是种恐怖的打击。各节点企业只从自身利益出发，而忽略整个供应链的整体运作，因此整个供应链的整体利益很难维护。由于牛鞭效应而导致供应链节点企业之间的不信任增加，合作最终变成短期行为，不利于供应链联盟的形成和发展。以下几个危害是最显而易见的：（一）增加供应链的库存，占用大量资金从分销商到生产商接到的订单变动性要比顾客需求的变动性大得多，使得企业进入无序状态，无法了解市场的真正需求。以致被扭曲的需求信息使供应链上的各节点企业都相应地增加库存。例如，在美国许多制药企业的供应链中有双倍的库存，而像计算机行业的集成电路的供应链可能积存一年的供应量，其他的行业也不相伯仲。因为信息的失真，供应链中的每一个企业都要增加一个风险库存。因为订单变动大小的原因，为了满足更高的客户服务水平，从零售商到生产商的风险库存都要逐级增大。即使最终产品的顾客需求稳定，但是，从零售商、批发商到经销商的订购变动量变动性越来大，造成过高的库存，增加了供应链的库存成本，使供给与需求很难匹配。供应链上的各节点企业，通常要用很大的库存来应付供应链需求中的不确定性，这势必增加了企业的库存，占用了大量的资金。 （二）企业生产变化加剧，额外成本增加生产企业通常依赖经销商的订单进行生商品预测、设计生产能力、库存控制及安排生产时间。而扭曲失真的信息使得各节点企业很难应对市场需求做出准确的预测和正确的决策，生产商面临需求波动很大，这就打乱了原定的生产计划，有时生产处于停顿状态，有时为了及时满足突然增加的需求必须加班加点、仓促生产、无法满足质量的保证、预期之外的产品需求导致了成本的增加，如加班费、快速运输费用等。（三）降低供货水平和顾客满意度扭曲失真的信息使各节点企业很难对市场需求做出准确的预测和正确的决策。生产能力闲置或过度使用，从而产生短缺与过度的交替现象，无法满足客户的需求，从而降低了供货的水平，削弱了顾客的满意度。企业对市场需求预测的失真，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单的需求。造成了供应过程中的缺货现象，还可能应为过高地估计市场需求，导致过量生产，出现滞销现象。三、消除牛鞭效应的库存策略（一）VMI库存控制VMI管理系统（见 图3）4就是指由供应厂商管理用户库存，是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”，是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水平，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水平对零售商进行补货的过程。再连续补货的情况下，供应商不在被动的执行零售商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平。VMI主要思想是实施供应厂商一体化，供应商在用户的允许下设立库存，零售商将商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物的需求量、库存水平和补给策略，拥有库存控制权。即由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效的计划、更快速地反应市场变化和消费者的需求。VMI策略实施中体现了合作、互惠、目标一致性和连续改进等原则，因此，VMI可以用来当作为降低库存量、改善库存周转率，进而维持库存量的最佳化。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式（见 图4）5，他把客户的库存决策权赋予供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权利，从而打破传统的先生产订单再进行补货的供应模式，以实际的或预测的作为补货依据，减少了多方预测而导致的重复选择，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效应的影响。图3 VMI运作原理图4 联合库存管理模式图（二）利用第三方物流公司第三方物流系统是供应链集成的一种手段。他为客户提供各种服务，入产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流服务是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来，把库存管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和客户之间联系的桥梁的作用事实证明，第三方物流系统（见 图5）6是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，他借助于自身的行业地位和专业服务水平，使企业之间的物流活动更加更加经济和高效化。比如，在某些情况下多品种小批量生产的供应链必须是小批量采购，小批量运输这就提高了货物的供应频率，而运输频率的加大就要增加运输费用，这时由第三方物流提供一种集成运输模式，可是供应链的小批量库存补给变得更为经济。同时，第三方物流一流的物流咨询，广泛的市场信息使企业能获得更准确的需求信息，面向协调中心的第三方物流系统不但使供应与需求双方都取消了各自的独立库存，而求提供的信息更为准确，提供的库存管理服务更为经济和可靠，大大提升了供应链的敏捷性和协调性，进而改善供应链的运作水平和服务效率。图5 第三方物流管理库存图（三）供应链上下游实现信息共享在供应链的上下游企业之间，由于缺少及时的信息交流和共享。企业无法掌握下游企业的真正需求。如果沿着供应链的各个企业不用下一级的订单来估计需求变化，而是利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级。使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。例如，对于戴尔电脑公司，当接收客户订单时，会在客户发出订单50秒之内，供应链管理平台控制中心就会收到信息，将收到的订单信息迅速传递到各个配件的供应商，供应商在根据相关信息迅速组织运货到装配厂。通过与戴尔公司实现信息共享各个供应商基本能够实现零库存。同时，戴尔公司采用的是按需生产，当产品生产完成之后，依靠适时的信息传递，由伯灵顿公司迅速把电脑在尽可能短的时间内送给顾客。对于戴尔公司而言，同样也可以实现零库存。（四）削减供应链级数供应链中水平层次和垂直规模的参与者越多，流通环节越多，信息的扭曲程度也越大，因此需要优化供应链结构。可将供应链结构中所有的参与者分类。保留重要参与者，剔除支持型参与者来优化供应链；同时，采用基于互联网的B2B和B2C电子商务，与顾客面对面的进行交易，或者采用配送中心取代，流通过程中的一、二等批发商，这样就可大大减少供应链中间的流通环节，缓解流通效应。比如像戴尔公司，戴尔公司通过取消销售渠道中的批发商和零售商两个级层来减少产成品的库存数量。对于所有的计算机生产厂家而言，戴尔公司的总库存量最少。在世界范围内，戴尔公司平均库存天数为4天，康柏的天数为26天，一般PC机厂商的库存天数为两个月。通过对比，沿着供应链的上下游企业越多，那么所占总库存也越多。所以，对于环节过多、联系错综复杂的供应链应该进行详细划分，对其中一些多余的环节进行简化处理，同一点的企业进行优化整合，以减少顾客信息的传播途径和订货的提前期，提高各环节的响应速度。四、VMI库存控制的成功案例 如今，在应对牛鞭效应的问题上，最成功的案例就是宝洁公司和沃尔玛公司的合作P&G公司和沃尔玛公司产销战略联盟9就是充分体现了这种物流模式的优势和强大基础。保洁公司与沃尔玛之间的产销合作源于20世纪80年代中后期，保洁公司销售副经理理罗普利切特所推动的战略转换和调整。20世纪80年代以前，保洁公司作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格控制下游经销商和零售商，并迫使后者在日常工作中贯彻自己的营销战略。但是，随着20世纪70年代末开始的美国零售业的超大规模的兼并浪潮，使美国零售业在流通领域的弱小地位发生根本的改变。在此背景下，保洁公司选择了与沃尔玛公司合作建立产销联盟的战略伙伴关系。作为实施合作的主要组织机构，保洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其它各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划，沃尔玛公司于1989年开始对保洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动定发货系统，其具体的形式是双方通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，保洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛的各店铺69销售量、库存量、价格等数据，这样，不仅能使保洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本(即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货)。沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时通过EDI从保洁公司获取信息的基础上，及时决策商品的货架和进货量，并由MMI(ManufactureManagelnventory)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给保洁公司代为实施，这样，沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题等)进行谈判，大大缩短了商品从订货经进货、保管、分拣、补货到销售的整个业务流程时间，有效的控制了牛鞭效应。 自从保洁公司与沃尔玛公司实行产 销联盟的供应链管理之后，沃尔玛店铺中保洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70，与此同时，保洁公司的销售额也提高了50，达到30亿美元。由于保洁公司与沃尔玛公司在纸尿裤产品上的合作成功，他们把合作推广到其它产品和其它领域，沃尔玛公司还把这种模式沿用到其它产品和厂商，使沃尔玛公司于990年首次超过凯马特，成为全美最大的商品零售商。保洁公司也从双方的合作中尝到了甜头，到1991年保洁公司在美国市场销售额(153亿美元)中的11是通过沃尔玛实现的，1992年这个数据上升到20。通过产销联盟的供应链管理模式，保洁公司和沃尔玛公司实现了共赢。实施产销联盟的供应链管理战略所产生的绩效归纳如下：（见表 一） 表一、 实施产销联盟的供应链管理战略所产生的绩效实施产销联盟的供应链管理战略所产生的绩效宝洁公司沃尔玛公司*削减了交易成本； *借助于VMI系统使企业营销计划的制定和实现变得非常容易； *通过自动订货系统使削减在库成本和风险成为可能； *由于产销联盟的实施提高了生产率，构筑了柔性化的生产体制，降低了原材料的库存水平，从而降低生产成本；*由于排除了中间流通环节，节约了流通成本。*削减了交易成本； *降低了在库成本和风险； *无纸贸易使间接费用降低； *人员整理、再配置等人力资源费用的下降； *由于排除了中间流通环节，节约了流通成本。从最后的表格可以看出，双方通过合作在成本与风险上都降低了很多，实现了企业的互利双赢。五、关于牛鞭效应进行宏观调控的探讨（一）我国牛鞭效应存在的特殊原因：综合来讲，目前我国造成牛鞭效应的原因可以归纳为两大类，一个是客观原因我国经济体制的约束：另一个是主观原因我国的企业的观念问题。（1）经济体制的约束。由于我国是由计划经济体制转变到市场经济体制，因此目前我国的市场经济体制存在着一些不完善的地方。市场经济体制不完善表现在市场法制不够健全。市场经济体制不完善的另一个表现就是企业的代理制度混乱（2）企业本身的观念问题。目前我国大部分企业还没有建立现代的企业制度，很多企业都只把自己当做一个个体，而没有上升到供应链这一高度。根据实际调查结果表明，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系等具有战略联盟的关系，许多企业没有充分利用EDI/Internet等先进的信息通信手段，企业与企业之间信息传递落后。（二）通过宏观调控缓解牛鞭效应：（1）供应链上下游企业之间应该建立良好的伙伴关系。建立一种合作机制，合作关系代替相互博弈。其次，企业间实现信息共享，有效利用Internet实现上下游企业供需信息间的沟通。企业只有得到有效准确，才能减少由于信息不准确而导致的牛鞭效应，对我国企业最大也是最重要的一个启发就是企业自身需要转变思想，抛弃以前旧的经营观念和理念，用现代先进的管理思想来武装自己，从而适应市场经济的需求，企业应该站在供应链这一高度来考虑自己的战略决策，而不是把自己看作孤立的生产者，只有这样才能从根本上削弱“牛鞭效应”的影响。（2）充分发挥市场中供应链管理的作用。供应链中的上下游厂商的连结是通过市场机制实现的，因此供应链管理应该更多地依赖市场的力量，而不应该完全靠政府部门来实现。在一个成熟的市场中，自发形成的管理组织应该比较完备，而我国经济目前正在转型时期，市场发展还不完备，多数经济管理职能都集中于政府部门，往往管理过死，不适应市场经济的发展。这就需要发展市场中供应链管理组织或团体的作用，利用这些组织或团体的牵线搭桥，加强供应链上下游企业的交流与合作，使供求信息及时传递，减轻牛鞭效应的负面影响。（3）积极引导消费需求，及时把握消费需求变化的动向。消费需求的波动是导致牛鞭效应发生的导火索，也是供应链上游需求波动的原动力。因此，欲减轻牛鞭效应，一方面要避免消费需求的大起大落，以致产生较大的波动，要求管理者正确引导消费需求，避免抢购风等现象的发生；另一方面，要及时观察消费需求的波动幅度，使其向上游传到过程中，不至于发生太大扭曲。六、结束语本文分析了牛鞭效应对供应链运作的影响，应用示例说明它对上游企业的危害，简要分析其产生的原因，并提出解决牛鞭效应的措施，特别通过图例与简单的数学模型来说明牛鞭效应的负面影响，并量化牛鞭效应带来的危害。最后，探讨了我国通过宏观缓解牛鞭效应的具体方法。要消除牛鞭效应这种不良影响，一方面，要抓住机遇冲破现有体制和机制的束缚，对现有的管理模式进行大胆的改革全面引入适应市场变化的现代化物流管理模式。另一方面，供应链上各个成员企业携起手来优势合作，共同互补，降低每个合作企业的损失，进一步提高企业的竞争力和供应链的整体竞争力。【注释】1商场现代化2006年9月（上旬刊）总第478期2 赵临风：价值工程，2009年，第6期3 赵临风：价值工程，2009年，第6期4 戴发山、谢五洲：中国储运，2005年，第2期5 戴发山、谢五洲：中国储运，2005年，第2期6 戴发山、谢五洲：中国储运，2005年，第2期【参考文献】1 马士华：供应链管