项目实施计划书范文.doc

项目实施计划书范文 1.2项目实施计划编制目的通过本项目实施计划阐述项目实施的指导思想，以及为确保项目按合同规定要求完成全部工作内容所采取的管理手段和措施。 明确项目管理部的工作目标、职责范围和总体管理思路，为项目管理团队成员指明项目管理的基本原则、方法、工具和程序。 1.3项目实施计划编制依据关于培育和发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市xx30号建设工程项目管理试行办法，建市xx200号本项目之项目建议书批文；本项目规划、施工许可；本项目所采取的技术标准、规范；本公司制定的各项管理制度。 1.4项目概况1.4.1项目概况工程，总投资概算万元人民币，地点位于，总占地面积万，总建筑面积万。 1.4.2项目特点分析及对策 (1)质量要求高因为本工程质量目标是争创市优工程，要求较高；在关注质量的同时，还注重功能质量的先进性，也要求安全生产和文明施工达到一流水平。 对策?围绕项目目标的先进性要求，协助业主做好类似工程的调研工作。 ?加强设计管理与协调，注重设计过程的质量、投资、进度控制；加强设计与施工的协调，使设计满足施工的可行性和经济性要求，在施工过程及时协调解决设计图纸的有关问题。 ?强化招标管理，选择市场信誉好，技术实力强，管理能力优的施工队伍进行施工优秀的承包商对实现项目的质量、安全和文明现场等目标至关重要，发挥施工总承包商对现场总体管理、配合与协调的作用。 ?要求监理单位强化过程控制，完善验收手段，严格程序化、规范化管理。 ?策划好PM与监理之间的工作界面，在充分发挥监理单位在工程质量、进度及安全文明管理方面的主导作用的同时，PM要在更高的层次上加强管理，提出及动态调整阶段性目标。 ?加强对监理工作的监督，要求监理单位加强对施工单位就质量、安全文明施工方面的监管，要关注施工过程对周边环境的保护，减少和控制污水、垃圾、灰尘、噪音等对环境的污染源。 ?PM在更高层次上进行施工方面的协调管理，注重施工合同管理，以合同手段对施工单位的行为进行管理控制。 (2)工期要求本工程业主要求个月完成，工期较为紧张，势必要求在施工现场开展平行施工，对现场的施工组织和安排、对施工相关前导工作(如电梯招标、装修设计、材料采购等)的衔接配合提出更高要求。 项目能否及早完成，将直接关系到本工程能否及时投入使用，尽早发挥经济和社会效益。 对策?加强施工管理，合理组织，精心安排，加大投入，充分利用工作面；?加强质量与安全管理，避免因发生质量或安全事故对工程进度造成不利影响；?策划对工程进度管理有利的合同发包结构和管理模式；?做好项目结构分解，有关方案确定、队伍选择、材料没备的采购工作在满足国家相关法律法规的基础上尽可能提前，保证工程进展的需要；?对常见的进度风险制定细化的防范对策，如建筑、装饰、安装等方案的确定及过程中的再变更，设备供应的滞后，建设资金的保证等。 1.4.3项目管理监理项目管理一江苏XX工程项目管理有限公司项目监理一1.4.4项目管理服务范围质量/进度/投资/范围管理、设计协调、施工管理、采购实施/管理、合约管理、外部协调、信息管理等等。 具体服务范围根据业主的委托及项目管理服务合同的约定执行。 2项目管理总体思路本工程项目管理工作总体上可划分为四个阶段项目启动阶段、项目计划阶段、项目实施控制阶段、项目收尾阶段，项目管理工作将按照四个阶段依次展开。 项目管理的总体程序如下图所示 (1)项目启动阶段项目启动阶段是进行项目管理合同谈判，确定项目管理工范围，准备项目管理部开展工作的条件。 主要任务如下?确定项目目标，明确项目管理合同约定的目标责任；?确定项目管理工作范围(WBS)，明确项目管理合同约定的基本职责；?制定项目总体管理构架，明确项目管理部的地位、角色；?组建项目管理部，完成项目管理团队的组织建设，明确项目管理部内部职责分工；?初步划分业主与项目管理部的工作、责任界面；?项目动员会议，召集项目团队成员召开第一次内部会议，进行项目管理工作动员；?项目管理部人员进场，完成与业主的初步对接(基础资料交接收集、与业主工作渠道建立等)。 本阶段工作的主要方法是与业主进行充分沟通，公司项目负责人通过与业主的沟通明确项目管理的主要目标、责任范围、工作条件、合同事项等。 项目管理部成立后，公司召开项目管理动项目结构分解确定项目目标制定项目计划采购与实施项目启动项目验收项目后评价PM团队组建总体/里程碑计划采购计划资金使用计划质量管理计划过程评价计划调整质量目标工期目标投资目标安全、环保目标进度控制质量控制投资控制设计管理招标采购合同管理信息管理施工管理员会议(内部会议)，向项目团队成员介绍项目背景情况、项目管理工作任务、初步明确各成员的职责分工，动员项目团队成员做好进场准备。 项目团队进场后与业主进行工作对口交接，从业主方取得必要的项目资料、工作条件等。 本阶段完成的标志是项目管理合同签订、项目管理部人员进场、项目管理工作条件具备，可以着手准备下一阶段的工作。 (2)项目计划阶段计划阶段的工作是全面开展项目管理的基础，计划阶段通过制定各项项目计划，进一步明确项目管理的工作目标(目标的细化和分解)、基本工作方法、项目部与业主的工作界面、项目协调的基本程序等。 本阶段主要任务是?细化、完善项目管理工作范围(WBS)，明确项目管理工作范围，并取得业主认可；?制定项目里程碑计划，明确项目工期的阶段性目标；?制定项目实施总计划，从总体上安排项目管理的各项工作；?编制项目投资计划，包括投资分解计划、资金使用计划等；?制定合约采购计划，明确项目合同发包结构、主要合同包、合同形式、发包时间要求等；?质量管理计划，明确质量管理目标、管理纲要；?制定项目协调制度，明确项目实施过程中的协调方式、沟通渠道等；?制定项目管理程序制度，在程序中进一步明确PM与业主界面、与其他参建方的关系。 项目管理各项计划由项目负责人牵头组织编制，各专业工程师负责与各自专业相关的专业性计划，并由项目负责人总体协调。 应当注意的是，上述各项计划不是相互独立的，它们相互影响、相互制约，在制定上述计划的过程中应当充分考虑各计划之间的关系，综合考虑、统筹策划。 本阶段工作完成的标志是项目管理各项计划形成，并取得业主的认可和批准(必要时)，项目管理的主要工作程序、制度基本形成，能够满足开展相关工作的需要。 (3)项目实施控制阶段本阶段按照计划阶段所明确的项目目标、计划、以及有关制度程序，具体实施项目管理的各项工作，采用各项管理、控制措施，对项目的实施过程进行监控，使项目实施工作按计划进行。 本阶段主要任务有?进度控制，包括进度计划编制、实施过程进度跟踪分析、组织制定进度纠偏措施、督促进度纠偏措施落实等；?质量控制，采用事前、事中、事后全过程控制的措施进行质量监控；?投资控制，采用合同、经济、组织、技术等措施，从计划阶段开始，到招标采购、合同履行等全过程的投资控制。 具体工作包括投资分解计划资金使用计划编制、施工图预算、工程量清单编制、计量计价、支付审核、签证索赔管理、参与结算等；?设计管理，包括设计协调、设计审核、方案设计评审组织等；?招标采购管理，包括市场信息收集调研、组织招标过程各项工作、编制资格预审招标文件合同条件、组织厂商承包商考察、组织评标询标合同谈判签约等；?合同管理，包括合同策划、合同交底、计量支付管理、签证索赔管理、合同争议协调等；?施工管理，包括施工协调、安全健康环保管理、施工技术管理等；?信息管理，包括文档管理、图纸管理等。 项目实施阶段各项项目管理工作全面展开，项目管理部组织、协调的工作量非常大，而且此阶段直接关系到项目目标能否实现，因此应当严格按照各项项目计划、程序有序的开展各项工作，并且在实施过程中不断对比计划目标，进行动态调整，对发生的偏差及时进行纠正，保证项目各项工作按照计划的轨迹进行。 项目实施阶段完成的标志是项目各项合同约定的可交付成果全部形成，包括项目实体、有关书面资料、文档等。 (4)项目收尾阶段项目收尾阶段对项目实施阶段形成的各项交付成果进行检验、评估，判断是否满足项目所制定的各项目标要求，能否满足项目干系人的需要，并对项目管理的工作进行总结和评价。 本阶段主要任务包括?预验收、竣工验收，项目管理组织预验收，协助业主组织竣工验收；?组织竣工结算；?PM工作总结；?PM工作资料交接；?PM结算；?项目交付；?保修阶段的服务。 应当说明的是，上述划分的项目各阶段并不是截然分开的，而是存在相互交叉和重叠。 特别对于计划和实施控制两个阶段来说，它们在项目实施过程中是周而复始的过程。 对项目整体而言，就形成上述启动、计划、实施、收尾等阶段的相互交错的情况。 3.项目启动项目启动阶段的主要任务是确定项目目标、明确项目工作范围、建立项目管理团队并明确职责分工划分PM与业主的基本工作界面、完成PM与业主的初步接口与交接，为后续工作的开展建立基本的条件和基础。 项目启动阶段的主要工作是通过与业主的沟通、谈判、协润，了解业主对项目、对项目管理(PM)的基本需求，确定项目管理工作的目标和责任范围，确定项目管理合同的重要事项；在签订项目管理合同后，组建项目管理班子(项目管理部)，举行项目团队成员的第一次动员会议；项目管理班子进场后，完成与业主的初步工作交接，取得必要的文件资料、工作条件。 3.1项目目标项目目标既是业主对项目的基本需求，也是项目管理的基本责任。 项目目标将在项目管理合同中明确，根据本公司目前掌握的信息，业主对本项目的目标初步定义如下 (1)进度目标项目开工年月竣工交付年月 (2)投资目标在项目管理服务范围内的工程投资控制目标将以设计概算为基础，并分解到以下单元桩基工程土建及安装工程电梯安装工程室内外装修工程建筑智能化工程室外道路、绿化、给排水、供电等工程投资目标的分解将随项目进展和相关信息的明确而逐步深化。 这些目标将用于土建安装图纸会审、室内外装修设计、材料招标采购和施工阶段的投资控制。 (3)质量目标满足国家质量验收标准，争创市优。 (4)安全文明施工、环保目标无重大质量安全事故，达到市级文明工地。 3.2项目工作范围(WBS)项目工作范围(也称工作分解结构一一WBS)是为完成本项目，达到项目各项目标所必须进行的所有工作的范围。 它是按照层次型的结构对项目所有必要工作所作的系统化分解，旨在帮助业主、项目管理共同确认本项目所有的工作(不能遗漏、也不能多余)。 WBS是明确项目工作范围、确定项目管理职责、划分业主与PM工作界面、制定项目总实施计划，编制项目资金计划、进行范围管理的基础。 本项目WBS如下表所示。 WBS在项目实施过程中根据需要进行调整和细化。 WBS编码工作内容说明1项目管理由PM、监理执行1.1投资管理1.2质量管理1.3进度管理1.4设计管理1.5招标采购管理1.6合同管理1.7施工管理1.8信息管理2外联报批立项许可业主协助PM实施2.12.2可行性研究批复2.3建设用地规划许可证2.4建设工程规划许可证2.5建设工程施工许可证2.6安全监督报建2.7质量监督报建2.8施工图审查2.9白蚁防治2.10供电供水供气电信排水有线电视等申请2.11其他手续3勘察、设计31地质勘察3.2土建和安装施工图设计室内外装修设计3.33.4室外景观方案(若有)4招标采购由PM执行承包商、咨询服务商招标4.1服务采购4.1.1监理服务4.1.2造价跟踪审计4.1.3技术服务(检测、监测、试验等)4.1.4装修设计单位桩基工程承包商4.1.54.1.6土建、水电安装承包商4.1.7室外工程设计施工招标(若有)4.1.8电梯安装工程承包商4.1.9装修工程承包商4.1.10空调安装采购4.1.11建筑智能化工程承包商4.1.12室景观工程承包商4.1.13钢结构工程4.2材料设备采购（甲供设备）甲供或指定价格的材料设备4.2.1钢材的分批采购招标4.2.2商品砼的分批采购4.2.3配电箱电缆的采购4.2.4装修材料的采购4.2.5铝合金门窗的采购4.2.6其他指定价格的材料采购5检测、试验5.1桩基检测5.2质监站抽样检测5.3其他检测6施工6.1施工前期准备6.1.1四通一平6.1.2试桩6.1.3其他6.2桩基工程6.3土建及水电、消防、安装工程6.3.1基础的施工6.3.2主体结构施工6.3.3内装修、外装修6.3.4水电设备安装6.3.5预验收、竣工验收6.4室内外装修工程6.5建筑智能化工程6.6电梯安装工程6.7室外工程、景观绿化7项目收尾7.1竣工结算7.2PM工作总结7.3PM资料移交7.4PM结算7.5项目交付7.6保修服务上述项目工作范围是我公司根据现有资料分析形成的结果，可能还存在缺漏。 此WBS还将在项目计划阶段进行进一步细化和完善，并取得业主批准。 批准的WBS将作为项目范围管理的依据，用于控制项目变更。 3.3项目管理总体构架项目管理总体构架用于确定项目参建各方在项目实施过程中所处的地位和担当的角色，初步确定各单位之间的管理、协调关系。 根据目前掌握的信息，本项目的参与方有业主、项目管理、设计单位、监理单位、咨洵技术服务单位、承包商、材料设备供应商等。 按照项目管理的构架，确定本项目的总体管理构架如下(见图31) (1)业主为本项目的最高管理和决策者，负责确定审批项目根本目标、基本需求和重大事项的决策； (2)项目管理（PM）受业主委托，代表业主对监理单位、设计单位材料设备供应商(甲供）各承包商进行总体管理和协调，确保项目目标的实现； (3)监理单位受业主委托，代表业主对参与施工的各承包商进行管理与协调，并接受项目管理的监督与管理； (4)设计单位受业主委托，在项目管理的协调下，负责项目相应专业的图纸设计，体现业主的功能、品质需求。 在施工过程中，设计单位还须负责对施工的设计协调服务； (5)咨询、技术服务单位受业主委托，在项目管理的管理和协调下，提供委托合同约定的范围内的咨询或技术服务； (6)施工单位在项目管理和监理的协调和管理下，实施施工合同约定范围内的工程施工，满足施工合同约定的质量、进度、投资要求。 (7)材料设备供应商(甲供)按照材料设备供应合同的约定，为项目提供符合合同要求的各项产品和售后服务，接受项目管理的管理和协调。 本项目的总体管理构架如下图所示图31本项目总体管理构架以上总体管构架可能需要根据进一步的项目信息进行调整和完善。 此项工作将在项目管理班子进场后，根据对业主需求、项目情况的深入了解做出相应调整。 3.4项目管理部组织机构及分工本公司将于年月完成项目管理部的组建工作。 3.4.1项目管理部组织机构项目管理部的构成如图3.2所示。 项目管理部的总负责人是项目总管理师，负责项目管理部日常领导和管理工作。 项目管理部设两个部门计划合约部、工程技术部，各部门各设一名主管，下由若干专业管理人员组成。 项目管理部职责分工见下文。 项目管理部设置原则项目管理部的设置本着精简、高效的原则，每个部门、岗位的功能和职责由责任明确的项目管理师承担并负责。 项目管理部是一个相互协作的管理团队，尽管为两个部门，但各部门、各管理人员分工不分家，共同为项目目标的实现贡献各自的力量。 项目管理专业人员将在项目总管理师的领导下，对项目质量、进度、成本、健康安全和环境保护实施监督和管理，以保证项目各项任务能有效地按照合同规定的指标如期完成。 项目管理部人员分工如下监理关系管理与协调关系业主项目管理监理单位设计单位咨询技术服务单位甲供材料设备供应商桩基承包商1桩基承包商2土建安装承包商1土建安装承包商2土建安装承包商3土建安装承包商4其他承包商图3.2项目管理部组织机构3.4.2公司支持 (1)为项目管理部提供必要的高层支持； (2)需要时为项目管理部组织配置必要的公司资源，支持项目管理部工作； (3)参加项目管理部组织的有关方案论证工作； (4)根据需要参加有关招标采购工作的评审； (5)为项目管理部解决设计、采购、施工过程中出现的商务、技术问题提供支持。 (6)需要时为项目提供高层次的外部协凋。 3.4.3项目总管理师 (1)受公司委托，履行项目管理合同，全面负责本项目的项目管理工作； (2)决定项目管理部的机构设置，和工程实施过程中的项目管理人员的动态调整； (3)主持制定项目实施计划； (4)项目合同实施的总体管理； (5)项目实施阶段的部署和控制； (6)建立、维护与业主、设计方、总承包商之间良好的协调关系； (7)实施对项目质量、安全、进度和成本的总体控制； (8)向业主报告项目进展情况和质量情况(包括对解决问题采取的措施)； (9)主持召开项目管理部内部会议及有关工程协调会议； (10)签发重要的项目管理部文件，处理项目管理工作中的重要事项； (11)了解业主的需求和意图，确保实现项目目标； (12)主持项目管理部日常工作，对项目管理部成员工作进行考核；项目总管理师童坤项目副管理师傅远来项目副管理师计划合约部主管童坤计划管理鄢冲冲合约管理鄢冲冲造价管理陆元金资料管理顾平工程技术部主管傅远来土建专业傅远来安装专业兰全忠材料信息部主管 (13)负责对项目管理部各部门的日常工作进行检查、督促； (14)签发日常的项目管理部文件，协凋各部门之间的工作配合；3.4.4项目副总管理师 （1）根据项目总管理师授权，行使项目总管理师的职权。 3.4.5计划合约部职责 （1）计划和约部主管职责a）领导本部门所有成员开展工作，审核本部门拟定的有关文件；b)主持编制项目管理总体实施计划和项目管理手册(包括各项管理制度、程序)；c)制定项目的总体目标，包括进度目标、质量目标、投资目标；d)主持编制项目的总体计划，包括资金使用计划、设计工作计划、设备采购计划、施工总进度计划、外协工作计划等；e)跟踪项目实施的进展情况，及时组织调整项目各项计划，确保各项目工作按计划进行；f)完成领导交办的其他工作；g)负责配置项目管理部所需的办公用品、仪器设备等资源配置的核定和审批工作；h)主持拟定本工程项目的合同结构和发包模式、编制工程招标与材料设备采购计划；i)组织材料设备、服务(承包商、咨询单位)的采购工作(包括审核招标文件、组织采购相关会议、落实招标的各项活动资格预审、编标发标、开标评标、定标等)，组织合同谈判。 j)负责对项目管理部的其他部门进行合同交底；k)负责组织合同管理包括合同实施监督、索赔管理、计量支付管理等；l)主持进行投资控制，包括工程付款结算审核，费用索赔管理和工程变更费用管理。 m)组织建立文档、图纸管理制度，监督文档、图纸管理工作的执行情况；n)组织为项目管理部其他部门提供必要的后勤服务； (2)计划合约部成员职责a)参与编制项目实施计划、项目管理手册；b)参与制定项目的总体目标，包括进度目标、质量目标、投资目标；c)参与制定项目的总体计划，包括资金使用计划、和进度计划、设计与施工的总体进度计划；d)负责制定项目管理的各项制度(如文档管理制度、收发文制度、会议制度、签证索赔管理制度、计量支付程序等)和内部沟通程序；e)负责编制项目管理部的各类报表，包括督促、收集、汇总内部周报，编制PM工作报告；f)负责项目的风险管理，制定风险预防措施；g)及时收集项目各项工作进展的信息，与相应项目计划进行对比分析，寻找项目实施计划的偏差，并制定和采取措施纠正偏差，按实际情况调整各项目计划，保证项目各项工作按计划进行；h)参与拟定本工程项目的合同结构和发包模式、编制合约谈判与采购计划；i)参与和负责招标过程的各项具体工作，办理有关招标采购的手续；j)参与投资控制的各项具体工作，包括投资分解、资金计划、工程计量、工程量清单编制等工作；k)参与合同管理的各项工作包括索赔管理、合同变更管理、计量支付管理等；1)参与工程签证管理；m)负责文档管理工作，包括文档收发登记、传阅、归档、检索、借阅管理等；n)起草制定项目文档管理制度，按照文档管理制度实施文档管理工作；o)负责图纸管理工作，包括图纸收发登记、标识、保管、借阅管理等；p)负责有关项目会议的后勤工作，包括会议用品准备、会场布置、会议期间的服务、会议记录等；q)完成领导交办的其他工作。 3.4.6工程技术部职责 (1)工程技术部主管职责a)领导本部门所有成员开展工作，审核本部门拟定的有关文件；b)参与编制项目管理总体计划c)组织设计管理工作，审核设计变更、工程洽商等，协调设计进度，协调解决施工过程中发现的设计问题等；d)组织审批工程施工组织设计和重要的施工方案；e)组织图纸会审和设计交底；f)负责签发各专业施工图，并定期落实发布有效版本的信息；g)组织重大安全事故的调查和处理，组织事故分析会；h)负责与监理、主要承包商的协调工作；i)配合计划合约部进行招标采购工作；j)配合计划合约部办理有关报批手续、编制审核项目总进度计划；k)组织制定政府许可办理、外部手续申请的工作计划；1)协助业主办理有关政府及行业主管部门的审批、申请手续；m)协助业主组织竣工验收工作；n)审查承包商提交的竣工资料和竣工图；o)协调施工进度，检查、监督各承包商的施工进度是否按合同规定及施工计划进行；p)完成领导交办的其他工作； (2)工程技术部成员职责a)负责与设计人员联系与沟通，负责本专业的没计管理工作，起草和编制有关文件；b)配合计划合约部就本专业图纸报有关政府或行业主管部门的审批工作，拟定相关的工作计划；c)负责拟定本专业的主要材料设备的采购进度要求，与计划合约部商谈后形成采购计划；d)负责拟定本专业的主要材料设备的采购技术要求，参与编制涉及本专业的招标文件相关内容；提出配合施工需要的设计、采购等专业的现场服务要求；e)负责审核本专业的设计图纸、提出优化没计的建议；f)负责审核及控制设计变更，遇有涉及工程造价的变更，与计划合约部商谈后提出处理意见；g)审定施工总平面图和详细施工进度计划；h)指导、监督和控制所有现场施工活动；i)审批现场劳力、机具等资源配置计划；j)审批重大施工方案；k)分析施工出现的问题并提出解决措施；1)负责现场施工质量、进度、安全文明工的管理；m)负责本专业的深化设计管理工作；n)具体落实本专业材料设备的招标工作(包括市场调研、制定订货原则计划，审定主要材料设备的厂家、选型、询价和报价分析、起草招标文件、订货谈判、负责订货的检查和落实)。 o)按照外协工作计划办理各项政府、行业主管部门的审批手续；p)完成领导交办的其他工作。 3.5项目管理部与业主界面 (1)工作界面划分说明M一负责；S一根据需要提供支持；P批准；A一具体实施；B一提出方案或报告；J参加工作内容序号工作职责内容1项目的实施方式(合同结构)2设计管理及协调21设计合同管理职责分工业主PM PB PM提出方案，业主批准S M S M业主提出设计功能要求，PM形成设计要求，并经业主确认。 说明22设计要求MS23设计招标及合同签订资格预审设计方案审查、选择、确定